北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑5178.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北京大学EMBA管理学案例教学案例辑目录：计划开发新产产品与改改进现有有产品之之争乔森家具具公司五五年目标标组织巴恩斯医医院比特丽公公司的分分权管理理温特图书书公司的的组织改改组领导目标管理理哪种领导导类型最最有效人事贝尔登电电子公司司卡尔.温温多弗提升宇航公司司控制苏南机械械有限公公司开发新产品品与改进进现有产产品之争争    袁袁之隆先先生是南南机公司司的总裁裁。这是是一家生生产和销销售农业业机械的的企业。119922年产品品销售额额为30000万万元，119933年达到到34000万元元，19994年年预计销销售可达达37000万元元。每当当坐在办办公桌前前翻看那那些数字字、报表表时，袁袁先生都都会感到到踌躇满满志。      这天天下午又又是业务务会议时时间，袁袁先生召召集了公公司在各各地的经经销负责责人，分分析目前前和今后后的销售售形势。在在会议上上，有些些经销负负责人指指出，农农业机械械产品虽虽有市场场潜力，但但消费者者的需求求趋向已已有所改改变，公公司应针针对新的的需求，增增加新的的产品种种类，来来适应这这些消费费者的新新需求。      身为为机械工工程师的的袁先生生，对新新产品研研制、开开发工作作非常内内行。因因此，他他听完了了各经销销负责人人的意见见之后，心心里便很很快算了了一下，新新产品的的开发首首先要增增加研究究与开发发投资，然然后需要要花钱改改造公司司现有的的自动化化生产线线，这两两项工作作约耗时时3-66个月。增增加生产产品种同同时意味味着必须须储备更更多的备备用零件件，并根根据需要要对工人人进行新新技术的的培训，投投资又进进一步增增加。      袁先先生认为为，从事事经销工工作的人人总是喜喜欢以自自己业务务方便来来考虑，不不断提出出各种新新产品的的要求，却却全然不不顾品种种更新必必须投入入的成本本情况，就就像以往往的会议议一样。而而事实上上公司目目前的这这几种产产品，经经营效果果还很不不错。结结果，他他决定仍仍不考虑虑新品种种的建议议，目前前的策略略仍是改改进现有有的品种种，以进进一步降降低成本本和销售售价格。他他相信，改改进产品品成本、提提高产品品质量并并开出具具吸引力力的价格格，将是是提高公公司产品品竞争力力最有效效的法宝宝。因为为，客户户们实际际考虑的的还是产产品的价价值。尽尽管他已已做出了了决策，但但他还是是愿意听听一听顾顾问专家家的意见见。 思思考题：      1你认为为该企业业的外部部环境中中有哪些些机会与与威胁?      22如果果你是顾顾问专家家，你会会对袁先先生的决决策如何何评价？ 乔森家具公公司五年年目标     乔乔森家具具公司是是乔森先先生在本本世纪中中期创建建的，开开始时主主要经营营卧室和和会客室室家具，取取得了相相当的成成功，随随着规模模的扩大大，自770年代代开始，公公司又进进一步经经营餐桌桌和儿童童家具。119755年，乔乔森退休休，他的的儿子约约翰继承承父业，不不断拓展展卧室家家具业务务，扩大大市场占占有率，使使得公司司产品深深受顾客客欢迎。到到19885年，公公司卧室室家具方方面的销销售量比比19775年增增长了近近两倍。但但公司在在餐桌和和儿童家家具的经经营方面面一直不不得法，面面临着严严重的困困难。 一、董董事长提提出的五五年发展展目标      乔森森家具公公司自创创建之日日起便规规定，每每年122月份召召开一次次公司中中、高层层管理人人员会议议，研究究讨论战战略和有有关的政政策。119855年122月144日，公公司又召召开了每每年一次次的例会会，会议议由董事事长兼总总经理约约翰先生生主持。约约翰先生生在会上上首先指指出了公公司存在在的员工工思想懒懒散、生生产效率率不高的的问题，并并对此进进行了严严厉的批批评，要要求迅速速扭转这这种局面面。与此此同时，他他还为公公司制定定了今后后五年的的发展目目标。具具体包括括：      1卧卧室和会会客室家家具销售售量增加加20；      2餐餐桌和儿儿童家具具销售量量增长1100；      3总总生产费费用降低低10；      4减减少补缺缺职工人人数3；      5建建立一条条庭院金金属桌椅椅生产线线，争取取五年内内达到年年销售额额5000万美元元。      这些目目标主要要是想增增加公司司收入，降降低成本本，获取取更大的的利润。但但公司副副总经理理托马斯斯跟随乔乔森先生生工作多多年，了了解约翰翰董事长长制定这这些目标标的真实实意图。尽尽管约翰翰开始承承接父业业时，对对家具经经营还颇颇感兴趣趣。但后后来，他他的兴趣趣开始转转移，试试图经营营房地产产业。为为此，他他努力寻寻找机会会想以一一个好价价钱将公公司卖掉掉。为了了能提高高公司的的声望和和价值，他他准备在在近几年年狠抓一一下经营营，改善善公司的的绩效。      托马马斯副总总经理意意识到自自己历来来与约翰翰董事长长的意见见不一致致，因此此在会议议上没有有发表什什么意见见。会议议很快就就结束了了，大部部分与会会者都带带着反应应冷淡的的表情离离开了会会场。托托马斯有有些垂头头丧气，但但他仍想想会后找找董事长长就公司司发展目目标问题题谈谈自自己的看看法。 二、副副总经理理对公司司发展目目标的质质疑      公司司副总经经理托马马斯觉得得，董事事长根本本就不了了解公司司的具体体情况，不不知道他他所制定定的目标标意味着着什么。这这些目标标听起来来很好，但但托马斯斯认为并并不适合合本公司司的情况况。他心心里这样样分析道道：      第一项项目标太太容易了了-这这是本公公司最强强的业务务，用不不着花什什么力气气就可以以使销售售量增加加20；      第二项项目标很很不现实实-在在这领域域的市场场上，本本公司就就不如竞竞争对手手，决不不可能实实现1000的的增长；      第第三项目目标亦难难以实现现-由由于要扩扩大生产产，又要要降低成成本，这这无疑会会对工人人施加更更大的压压力，从从而也就就迫使更更多的工工人离开开公司，这这样空缺缺的岗位位就越来来越多，在在这种情情况下，怎怎么可能能降低补补缺职工工人数33呢?      第第四项目目标倒有有些意义义，可改改变本公公司现有有产品线线都是以以木材为为主的经经营格局局。但未未经市场场调查和和预测，怎怎么能确确定五年年内我们们的年销销售额达达到5000万美美元呢?      经经过这样样的分析析后，托托马斯认认为他有有足够的的理由对对董事长长所制定定的目标标提出质质问。除除此之外外，还有有另外一一些问题题使他困困扰不解解-一一段时期期以来，发发现董事事长似乎乎对这公公司已失失去了兴兴趣；他他已500多岁，快快要退休休了。他他独身一一人，也也从未提提起他家家族将由由谁来接接替他的的工作。如如果他退退休以后后，那该该怎么办办呢?托托马斯毫毫不怀疑疑，约翰翰先生似似乎要把把这家公公司卖掉掉。董事事长企图图通过扩扩大销售售量，开开辟新的的生产线线，增加加利润收收入，使使公司具具有更大大的吸引引力，以以便在出出卖中捞捞个好价价钱。""如董事事长真是是这样的的话，我我也无话话可说了了。他退退休以后后，公司司将会变变成什么么样子，他他是不会会在乎的的。他自自己愿意意在短期期内葬送送掉自己己的公司司，我有有什么办办法呢?" 思思考题：      11你认认为约翰翰董事长长为公司司制定的的发展目目标合理理吗?为为什么?你能否否从本案案例中概概括出制制定目标标需注意意那些基基本要求求？      2约约翰董事事长的目目标制定定体现了了何种决决策和领领导方式式?其利利弊如何何？      3假假如你是是托马斯斯，如果果董事长长在听取取了你的的意见后后同意重重新考虑虑公司目目标的制制定，并并责成你你提出更更合理的的公司发发展目标标，你将将怎么做做？ 巴恩斯医院院    110月的的某一天天，产科科护士长长黛安娜娜给巴恩恩斯医院院的院长长戴维斯斯博士打打来电话话，要求求立即做做出一项项新的人人事安排排。从黛黛安娜的的急切声声音中，院院长感觉觉到一定定发生了了什么事事，因此此要她立立即到办办公室来来。5分分钟后，黛黛安娜递递给了院院长一封封辞职信信。      "戴维维斯博士士，我再再也干不不下去了了，"她她开始申申述：""我在产产科当护护士长已已经四个个月了，我我简直干干不下去去了。我我怎么能能干得了了这工作作呢？我我有两个个上司，每每个人都都有不同同的要求求，都要要求优先先处理。要要知道，我我只是一一个凡人人。我已已经尽最最大的努努力适应应这种工工作，但但看来这这是不可可能的。让让我给举举个例子子吧。请请相信我我，这是是一件平平平常常常的事。像像这样的的事情，每每天都在在发生。      "昨昨天早上上7：445，我我来到办办公室就就发现桌桌上留了了张纸条条，是杰杰克逊（医医院的主主任护士士）给我我的。她她告诉我我，她上上午100点钟需需要一份份床位利利用情况况报告，供供她下午午在向董董事会作作汇报时时用。我我知道，这这样一份份报告至至少要花花一个半半小时才才能写出出来。330分钟钟以后，乔乔伊斯（黛黛安娜的的直接主主管，基基层护士士监督员员）走进进来质问问我为什什么我的的两位护护士不在在班上。我我告诉她她雷诺兹兹医生（外外科主任任）从我我这要走走了她们们两位，说说是急诊诊外科手手术正缺缺人手，需需要借用用一下。我我告诉她她，我也也反对过过，但雷雷诺兹坚坚持说只只能这么么办。你你猜，乔乔伊斯说说什么？她叫我我立即让让这些护护士回到到产科部部。她还还说，一一个小时时以后，她她会回来来检查我我是否把把这事办办好了！我跟你你说，这这样的事事情每天天都发生生好几次次的。一一家医院院就只能能这样运运作吗？"讨论论：      1、 这家医医院的组组织结构构是怎样样的？      2、 有人越越权行事事了吗？      33、 这这个案例例中，我我发现了了什么问问题？ 比特丽公司司的分权权管理    比比特丽公公司是美美国一家家大型联联合公司司，总部部设在芝芝加哥，下下属有4450个个分公司司，经营营着9干干多种产产品，其其中许多多产品-如克拉拉克棒糖糖，乔氏氏中国食食品等，都都是名牌牌产品。公公司每年年的销售售额达990多亿亿美元。      多年年来，比比特丽公公司都采采用购买买其他公公司来发发展自己己的积极极进取战战略，因因而取得得了迅速速的发展展。公司司的传统统做法是是：每当当购买一一家公司司或厂家家以后，一一般都保保持其原原来的产产品，使使其成为为联合公公司一个个新产品品的市场场；另一一方面是是对下属属各分公公司都采采用分权权的形式式。允许许新购买买的分公公司或工工厂保持持其原来来的生产产管理结结构，这这些都不不受联合合公司的的限制和和约束。由由于实行行了这种种战略，公公司变成成由许多多没有统统一目标标，彼此此又没有有什么联联系的分分公司组组成的联联合公司司。      19776年，负负责这个个发展战战略的董董事长退退休以后后，你-德姆姆就是在在这种情情况下被被任命为为董事长长。      新董事事长德姆姆的意图图是要使使公司朝朝着他新新制定的的方向发发展。根根据他新新制定的的战略，德德姆卖掉掉了下属属56个个分公司司，但同同时又买买下了西西北饮料料工业公公司。      据德德姆的说说法，公公司除了了面临发发展方向向方面的的问题外外，还面面临着另另外两个个主要问问题：一一个是下下属各分分公司都都面临着着向社会会介绍并并推销新新产品的的问题，为为了刺激激各分公公司的工工作，德德姆决定定采用奖奖金制，对对下属干干得出色色的分公公司经理理每年奖奖励1万万美元。但但是，对对于这些些收入远远远超过过l万元元的分公公司经理理人员来来说，11万元奖奖金恐怕怕起不了了多大的的刺激作作用。另另一个面面临的更更严重的的问题是是，在维维持原来来的分权权制度下下，应如如何提高高对增派派参谋人人员必要要性的认认识，应应如何发发挥直线线与参谋谋人员的的作用问问题。德德姆决定定要给下下属每个个部门增增派参谋谋人员，以以更好地地帮助各各个小组组开展工工作。但但是，有有些管理理人员则则认为只只增派参参谋人员员是不够够的，有有的人则则认为，没没有必要要增派参参谋人员员，可以以采用单单一联络络人联系系几个单单位的方方法，即即集权管管理的方方法。      公司司专门设设有一个个财务部部门，但但是这个个财务部部门根本本就无法法控制这这么多分分公司的的财务活活动，因因此造成成联合公公司总部部甚至无无法了解解并掌握握下属部部门支付付支票的的情况等等等。 思考题题：      1比比特丽公公司可以以在分权权方面做做得更好好吗？      2你对德德姆的激激励方法法有何看看法？      3参谋人人员有何何作用？如何协协调直线线何参谋谋人员之之间的关关系？ 温特图书公公司的组组织改组组     温温特图书书公司原原是美国国一家地地方性的的图书公公司。近近10年年来，这这个公司司从一个个中部小小镇的书书店发展展成为一一个跨越越7个地地区，拥拥有477家分店店的图书书公司。多多年来，公公司的经经营管理理基本上上是成功功的。下下属各分分店，除除7个处处于市镇镇的闹区区外，其其余分店店都位于于僻静的的地区。除除了少数数分店也也兼营一一些其他他商品外外，绝大大多数的的分店都都专营图图书。每每个分店店的年销销售量为为26万万美元，纯纯盈利达达2万美美元。但但是近33年来，公公司的利利润开始始下降。     2个月月前，公公司新聘聘苏珊任任该图书书公司的的总经理理。经过过一段时时间对公公司历史史和现状状的调查查了解，苏苏珊与公公司的33位副总总经理和和6个地地区经理理共同讨讨论公司司的形势势。      苏珊认认为，她她首先要要做的是是对公司司的组织织进行改改革。就就目前来来说，公公司的66个地区区经理都都全权负负责各自自地区内内的所有有分店，并并且掌握握有关资资金的借借贷、各各分店经经理的任任免、广广告宣传传和投资资等权力力。在阐阐述了自自己的观观点以后后，苏珊珊便提出出了改组组组织的的问题。      一位位副总经经理说道道："我我同意你你改组的的意见。但但是，我我认为我我们需要要的是分分权而不不是集权权。就目目前的情情况来说说，我们们虽聘任任了各分分店的经经理，但但是我们们却没有有给他们们进行控控制指挥挥的权力力，我们们应该使使他成为为一个有有职有权权，名副副其实的的经理，而而不是有有名无实实，只有有经理的的虚名，实实际上却却做销售售员的工工作。""      另另一位副副总经理理抢着发发言：""你们认认为应该该对组织织结构进进行改革革，这是是对的。但但是，在在如何改改的问题题上，我我认为你你的看法法是错误误的。我我认为，我我们不需需要设什什么分店店的业务务经理。我我们所需需要的是是更多的的集权。我我们公司司的规模模这么大大，应该该建立管管理资讯讯系统。我我们可以以透过资资讯系统统在总部部进行统统一的控控制指挥挥，广告告工作也也应由公公司统一一规划，而而不是让让各分店店自行处处理。如如果统一一集中的的话。就就用不着着花这么么多工夫夫去聘请请这么多多的分店店经理了了。"      "你你们两位位该不是是忘记我我们了吧吧?"一一位地区区经理插插话说："如果果我们采采用第一一种计划划，那么么所有的的工作都都推到了了分店经经理的身身上；如如果采用用第二种种方案，那那么总部部就要包包揽一切切。我认认为，如如果不设设立一些些地区性性的部门门，要管管理好这这么多的的分店是是不可能能的。"" "我我们并不不是要让让你们失失业。""苏珊插插话说："我们们只是想想把公司司的工作作做得更更好。我我要对组组织进行行改革，并并不是要要增加人人手或是是裁员。我我只是认认为，如如果公司司某些部部门的组组织能安安排得更更好，工工作 的的效率就就会提高高。" 思考题题：      1有哪些些因素促促使该图图书公司司要进行行组织改改革?      2你认为为该图书书公司现现有的组组织形态态和讨论论会中两两个副总总经理所所提出的的计划怎怎么样?目标管理    某某机床厂厂从19981年年开始推推行目标标管理：为了充充分发挥挥各职能能部门的的作用，充充分调动动一千多多名职能能部门人人员的积积极性，该该厂首先先对厂部部和科室室实施了了目标管管理。经经过一段段时间的的试点后后，逐步步推广到到全厂各各车间、工工段和班班组。多多年的实实践表明明，目标标管理改改善了企企业经营营管理，挖挖掘了企企业内部部潜力，增增强了企企业的应应变能力力，提高高了企业业素质，取取得了较较好的经经济效益益。     按按照目标标管理的的原则，该该厂把目目标管理理分为三三个阶段段进行。    第一阶段：目标制订阶段     1总目标的制订。    该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。    2部门目标的制订。     企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。     3目标的进一步分解和落实。     部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。     (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。     (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。     第二阶段：目标实施阶段     该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。     1自我检查、自我控制和自我管理：     目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。     2加强经济考核：     虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。     3重视信息反馈工作：     为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：     (1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。     (2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。     该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。     第三阶段：目标成果评定阶段     目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。     该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。 讨论题：     1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？     2目标管理有什么优缺点？     3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?     4你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? 哪种领导类类型最有有效    AABC公公司是一一家中等等规模的的汽车配配件生产产集团。最最近，对对该公司司的三个个重要部部门经理理进行了了一次有有关领导导类型的的调查。 一、 安西尔尔      安安西尔对对他本部部门的产产出感到到自豪。他他总是强强调对生生产过程程、出产产量控制制的必要要性，坚坚持下属属人员必必须很好好地理解解生产指指令以得得到迅速速、完整整、准确确的反馈馈。安西西尔当遇遇到小问问题时，会会放手交交给下级级去处理理，当问问题很严严重时，他他则委派派几个有有能力的的下属人人员去解解决问题题。通常常情况下下，他只只是大致致规定下下属人员员的工作作方针、完完成怎样样的报告告及完成成期限。安安西尔认认为只有有这样才才能导致致更好的的合作，避避免重复复工作。      安西西尔认为为对下属属人员采采取敬而而远之的的态度对对一个经经理来说说是最好好的行为为方式，所所谓的""亲密无无间"会会松懈纪纪律。他他不主张张公开谴谴责或表表扬某个个员工，相相信他的的每一个个下属人人员都有有自知之之明。      据安安西尔说说，在管管理中的的最大问问题是下下级不愿愿意接受受责任。他他讲到，他他的下属属人员可可以有机机会做许许多事情情，但他他们并不不是很努努力地去去做。      他表表示不能能理解在在以前他他的下属属人员如如何能与与一个毫毫无能力力的前任任经理相相处，他他说，他他的上司司对他们们现在的的工作运运转情况况非常满满意。 二、 鲍 勃勃      鲍鲍勃认为为每个员员工都有有人权，他他偏重于于管理者者有义务务和责任任去满足足员工需需要的学学说，他他说，他他常为他他的员工工做一些些小事，如如给员工工两张下下月在伽伽里略城城举行的的艺术展展览的入入场券。他他认为，每每张门票票才155美元，但但对员工工和他的的妻子来来说却远远远超过过15美美元。通通过这种种方式，也也是对员员工过去去几个月月工作的的肯定。    鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。     鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、 查 里     查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。     查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。     查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。     查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。     他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。     如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 讨论：     1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？     2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 贝尔登电子子公司     贝贝尔登电电子公司司在国内内和国际际上都享享有良好好的声誉誉，职工工们都为为能在该该公司工工作而自自豪。但但公司需需要职工工对公司司绝对忠忠诚，甚甚至企图图影响他他在业余余时间的的行为和和表现。      克里里斯廷oo夏普（CChriistiine Shaarp）是是一位优优秀的年年轻妇女女，在贝贝尔登公公司已工工作100余年。她她任部门门的销售售经理，工工作很出出色，很很受同事事们的尊尊重，大大家普遍遍认为她她具有很很好的发发展潜力力。夏普普女士与与弗兰克克o西蒙蒙斯（FFrannk SSimmmonss ）交交往已两两个月，西西蒙斯在在与贝尔尔登进行行竞争的的一家企企业的电电子部门门工作。一一天，夏夏普女士士的老板板拉尔夫夫o施密密特（RRalpph SSchmmidtt ）问问起了这这件事，说说她与公公司的竞竞争者的的职工交交往可能能会对她她不利。他他说明了了贝尔登登公司有有一个不不成文的的政策，就就事要求求（并奖奖励）所所有职工工对公司司的绝对对忠诚。      与老老板进行行了这场场引起激激烈思想想斗争的的谈话不不久，夏夏普女士士被调到到一个非非管理性性的职位位，薪金金未变。她她还注意意到甚至至她在贝贝尔登公公司的朋朋友也在在试图躲躲着她。然然而夏普普女士有有一种非非常强烈烈的情绪绪感到公公司无权权干预她她工余时时间与谁谁或不能能与谁交交往的事事，结果果她辞去去了职务务。 讨讨论：      1、 一家公公司能否否要求职职工对它它的忠诚诚达到案案例所述述的程度度？你如如果处于于上级的的地位，将将会怎样样做？ 卡尔.温多多弗（CCarll Weendooverr ）    卡卡尔.温温多弗是是个经营营得很好好的部门门助理经经理，被被挑选到到另一部部门担任任经理。一一开始他他就遇到到了麻烦烦，对副副总经理理多需要要的信息息不熟悉悉，与他他现在的的下级相相处有困困难，不不能真正正理解自自己所处处的困境境。不到到一年他他被免职职了。原原先挑选选他的人人很关心心他怎么么会犯这这么一个个错误，他他仔细分分析情况况，得出出了结论论：卡尔尔o温多多弗任助助理经理理时，没没有人培培养他经经管这个个部门。他他那时的的上级仅仅仅把它它当作一一位普通通职工使使用，并并且把他他完全排排除在部部门的经经营活动动之外。可可以肯定定的是，这这位助理理大家都都认为""看来不不错"，但但实际上上他只是是占了经经营得很很好的部部门的光光。 讨讨论：      1、 确切地地说，是是什么原原因造成成了以上上情况？      22、 如如果你是是副总经经理，你你会采取取什么行行动使这这样的错错误不再再发生？ 提升    杰杰里.诺诺兰（JJerrry NNolaan ）在在环球摩摩托车公公司总部部工作。他他的任务务是处理理正当的的赔偿要要求问题题，同时时指导分分布在世世界各地地代销点点的维修修工程师师的工作作。后来来他听说说有一个个现场工工程师的的空缺。      首先先，杰里里.诺兰兰去找了了他的顶顶头上司司唐纳德德.布朗朗（Doonalld BBrowwn），请请求考虑虑调他到到简.史史密斯（JJanee Smmithh）的部部门担任任现场工工程师。""这事我我们以后后再说吧吧"，他他的想法法被拒绝绝了。在在布朗出出差时，杰杰里又找找了国际际业务部部服务经经理简.史密斯斯本人。史史密斯不不仅是布布朗的上上级也还还负责关关于现场场工程师师的工作作。史密密斯女士士主张从从公司内内部提拔拔年轻有有为的人人，在交交谈种她她认为杰杰里o诺诺兰很适适合现场场工程师师的工作作，答应应等布朗朗出差回回来后同同他谈谈谈。      一星期期后，布布朗把杰杰里召到到他的办办公室，作作了一下下这段谈谈话，""我听说说你在我我出差的的时候同同史密斯斯女士谈谈了有关关现场工工程师工工作的事事，我不不能让你你去担任任这个工工作。我我们正转转换到用用计算机机处理索索赔系统统进行工工作，我我们需要要你，因因为你在在我七个个下级人人员中经经验最丰丰富。""杰里听听了很吃吃惊，难难道就因因为他是是小组中中最出色色的人就就不给提提升吗？两星期期后，从从公司外外招聘到到了现场场工程师师，杰里里不知道道他下一一步该做做什么？ 讨论论： 你你认为布布朗的人人事工作作做得如如何？你你建议采采取什么么政策？ 宇航公司     吉吉姆.史史密斯（JJim Smiith）是是宇航公公司系统统开发部部经理，他他在这家家公司工工作的115年间间，训练练了许多多管理人人员，他他鼓励他他们成长长发展。但但他看到到的是，大大多数人人获得高高级学位位之后离离开了公公司。该该公司实实行一种种开明的的教育补补偿政策策（公司司负担775%的的学费和和书费）工工程师中中大约有有50%的人有有技术方方面的硕硕士学位位，他们们中的很很多人得得益于这这种教育育政策。      一位位叫做琼琼.哈里里斯(JJoann Haarriis)的的电气工工程师来来见她的的上吉姆姆.史密密斯，史史密斯祝祝贺她通通过公司司教育计计划的帮帮助获得得了工商商管理硕硕士学位位。      令史密密斯吃惊惊的是，哈哈里斯女女士说她她要离开开公司到到这家公公司的竞竞争对手手那里去去工作，因因为她在在宇航公公司内看看不到任任何升职职的机会会。      史密斯斯先生大大为恼火火，因为为这种事事以前已已经发生生过好几几次。他他立即去去见主管管的副总总经理，对对公司的的教育补补偿和缺缺乏系统统的人事事管理方方法表示示不满。 讨论：      11、 职职员在通通过教育育补偿计计划获得得学位后后离开公公司的原原因是什什么？      2、 如果你你是那个个副总经经理，你你会采取取什么行行动？ 苏南机械有有限公司司     苏苏南机械械有限公公司是江江南的一一个拥有有三干多多名职工工的国有有企业，主主要生产产金属切切削机械械。公司司建立于于解放初初期，当当初只是是一个几几十人的的小厂。公公司从小小到大，经经历了几几十年的的风风雨雨雨，为为国家作作出过很很大的贡贡献。880年代代，公司司取得了了一系列列令人羡羡慕的殊殊荣：经经主管局局、市有有关部门门及国家家有关部部委的考考核，公公司各项项指标均均达到了了规定的的要求，因因此被光光荣地评评为国家家一级企企业；厂厂里的当当家产品品，质量量很好，获获得了国国家银质质奖。随随着外贸贸体制改改革，逐逐渐打破破了国家家对外贸贸的垄断断，除了了外贸公公司有权权从事外外贸外，有有关部门门经考核核，挑选选了一部部分有经经营外贸贸潜力的的国有大大、中型型企业，赋赋予它们们外贸自自主权，让让它们直直接进入入国际市市场，从从事外贸贸业务。公公司就是是在这种种形势下下，得到到了上级级有关部部门的青青睐，获获得了外外贸自主主权。      进入入90年年代，企企业上上上下下都都感到日日子吃紧紧，虽然然经过转转制，工工厂改制制成了公公司，但但资金问问题日益益突出，一一方面公公司受""三角债债"的困困扰，另另一方面面产品积积压严重重，销售售不畅。为为此公司司领导多多次专题题研究销销售工作作，大部部分人都都认为，公公司的产产品销不不动，常常常竞争争不过一一些三资资企业和和乡镇企企业，问问题不在在产品质质量，而而主要是是在销售售部门的的工作上上。因此此，近几几年公司司对销售售工作做做了几次次大的改改革，先先是打破破了只有有公司销销售部门门独家对对外进行行销售的的格局，赋赋予各分分厂(即即原来的的各车间间)进行行对外销销售的权权力，还还另外组组建了几几个销售售门市部部，从而而形成一一种竞争争的局面面，利用用多方力力量来推推动销售售工作，公公司下达达包括价价格浮动动幅度在在内的一一些指标标来加以以控制。与与此同时时，公司司对原来来的销售售科进行行了充实实调整工工作，把把销售科科改为销销售处、以以后又改改为销售售部，现现在正式式改为销销售公司司。在人人员上也也作了调调整，抽抽调了一一批有一一定技术术、各方方表现均均不错的的同志充充实进销销售公司司。这样样一来，从从事销售售工作的的人员增增加了不不少，销销售的口口子也从从原来一一个变