中国房地产企业集团管控模式hsym.docx

1. 中国房地地产企业业集团管管控模式式(母子子公司)(在企业快快速成长长和战略略转型的的过程中中,如何何顺利的的完成管管理变革革?未来来房地产产企业的的咨询项项目将主主要集中中在房地地产业先先进的管管理模式式、业务务流程管管理体系系及人力力资源管管理体系系的.标杆研究究万科科管控模模式和顺顺驰管控控模式介介绍为为什么在在万科、复复地等企企业开始始由操作作型专业业化集团团总部向向战略型型总部转转型的时时候，顺顺驰却开开始了大大规模的的集权和和强化集集团管控控？为什什么在万万科等企企业行之之有效的的矩阵制制多项目目管理模模式在很很多企业业却举步步为艰?房地产产新政之之后，越越来越多多的公司司相信企企业的竞竞争不是是短跑，而而是长跑跑，均好好性才是是企业长长期制胜胜的根本本。而组组织内部部的管理理是做“强强”企业业的基本本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。艾尔弗雷德·D·钱德勒战略与结构1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的战略与结构:美国工业企业史上的篇章出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。图2 万万科的组组织结构构图图22所示万万科的组组织结构构是一种种矩形超超事业部部制的混混合结构构，它MM性结构构的变种种，简单单说，即即使在总总决策者者与各事事业部间间增加一一个管理理层次，之之所以称称它为混混合结构构，是因因为现在在万科的的组织结结构中既既有灵活活的事业业部制，又又由企业业发展所所必需的的刚性结结构部门门，由于于万科的的规模已已近乎巨巨型化，总总公司直直接领导导各事业业部显得得跨度太太大，高高层决策策者的经经理也是是有限的的，难以以实行有有效管理理，在事事业部上上增设一一级机构构，可以以使管理理在分权权的基础础上又适适当的再再集中，对对有关的的几个事事业部进进行统一一领导，以以便协调调与利用用有关的的几个事事业部的的力量，搞搞好共同同性的产产品开发发、市场场开拓以以及服务务性管理理，避免免各事业业部执行行相同功功能所造造成的不不经济和和低效率率现象。我我想多数数人会对对外科这这样的组组织机构构持怀疑疑态度。因因为，尽尽管万科科的独立立子公司司分布全全国几大大城市，但但仍采用用的是一一竿子插插到底的的集团统统一财务务、资金金、人力力调配的的治理方方式，肯肯定会增增加管理理沟通成成本，降降低决策策效率，得得上所谓谓的“大大企业病病”。但但是，事事实怎样样呢？万万科发展展的依然然很好，220066年的地地产百强强在以规规模性、盈盈利性以以及成长长性等116个指指标为依依据的综综合排名名上，万万科依然然排名第第一。这这说明，万万科新的的组织管管理模式式不但不不会成为为它进一一步成长长的挚肘肘，反而而是其它它地产公公司不可可复制的的核心的的竞争力力。因为为从“钱钱德勒命命题”的的意思去去分析我我们可以以看到，万万科的战战略和万万科的组组织架构构是极其其吻合的的。万科科地产开开发面向向单一产产品、固固定区位位、目标标客户群群单一锁锁定中产产阶级，商商业模式式非常成成熟：目目标人群群是中产产阶级，然然后城乡乡结合部部成片规规模的住住宅，新新的市区区、市镇镇，然后后产品一一级一级级升级换换代，内内部的资资源控制制到全部部都是独独资，没没有合资资企业，总总部控制制所有的的规划、财财务、人人力资源源，土地地的获得得一律市市场化。因因为标准准化降低低了总部部统一管管理的难难度、上上下沟通通的成本本，因为为单一也也容易构构建、培培育总部部的管理理能力，因因为一致致性，集集团总部部和区域域总部、项项目公司司之间能能够形成成格式化化的沟通通汇报体体系，让让来自于于市场的的信息和和总部的的行政指指令在集集团内部部充分共共享，然然后做出出一致性性反应。如如果你不不是这样样的战略略定位，不不用说外外科有先先入优势势和资金金实力，但但就战略略与组织织的匹配配这一点点你就无无法复制制。所以以是万科科的战略略和它管管理模式式起形成成了竞争争优势，而而不是战战略本身身，如果果房地产产企业的的战略没没有管理理模式的的支撑，就就没有优优劣之分分，更不不用说竞竞争优势势了，在在这点上上“钱德德勒命题题”是正正确的。我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。图3 顺顺驰的管管理模式式“金金字塔”式式管理模模式授予予区域公公司、项项目公司司充分的的决策权权力，他他们能够够对外界界的变化化做出迅迅速的反反应，享享受对资资源的支支配权同同时保证证战略的的执行力力。顺驰驰和万科科不一样样，顺驰驰产品线线有住宅宅、商铺铺、别墅墅，楼盘盘有高、中中、低，区区域有东东、西、北北，集团团总部集集中管理理难度相相当大，因因此这个个时期的的顺驰的的管理模模式只能能是分权权型的。实实际上，在在顺驰前前两年快快速的扩扩张过程程中，其其管理模模式起到到了重要要的支撑撑作用。顺顺驰对各各个城市市的子公公司充分分授权，基基本把项项目操作作的关键键环节，如如产品方方案、施施工组织织、推广广思路等等决策权权放到一一线项目目公司总总经理手手中。和和万科一一样，在在顺驰扩扩张过程程中，业业界对顺顺驰也是是持一种种怀疑甚甚至不太太宽容的的态度，因因为它破破坏了许许多“潜潜规则”，实实现了非非常规的的发展。但但如果从从顺驰前前两年所所取得的的成绩来来评判，可可以认为为，顺驰驰的扩张张战略及及组织结结构支持持搭配得得非常成成功。“钱钱德勒的的命题”又又一次得得到证明明。自220044年底开开始，新新旧国八八条出台台以来，房房地产业业形势已已经发生生了改变变，国家家开始收收紧银根根，顺驰驰开始调调整他的的发展战战略，从从强调规规模、速速度转向向品牌、利利润，构构建顺驰驰的体系系竞争力力。管理理模式也也跟着改改变，适适当收缩缩权力，采采取相对对集权的的决策模模式，精精简组织织结构，对对各组织织层级的的职责进进行重新新界定。总总部重新新授权，比比如项目目定位的的决策权权以前在在项目公公司，现现在归到到区域公公司；对对土地的的判断和和获取的的决策权权，以前前在区域域公司，现现在收到到顺驰总总部。中国国的房地地产集团团大概有有5中管管理模式式，五种种模式各各有特点点，也各各有管理理的利弊弊。一、 董事会会领导下下的项目目经理负负责制的的多项目目管理管管理模式式（一一） 特特点公司司成立两两个委员员会：投投资指导导委员会会和业务务指导委委员会投投资委员员会由总总裁，副副总裁部部门经理理和可行行性研究究人员组组成，主主要负责责项目决决策、资资金和人人事安排排业务委委员会由由总裁、副副总裁、部部门经理理组成，主主要负责责项目策策划、营营销设计计、价格格定位、市市场定位位公司对对项目实实行预算算管理内内部实行行分级审审批制度度实行财财务审计计，事后后监督、项项目经理理有事前前处置权权集体决决策制度度，内部部管理人人员经过过充分交交流与讨讨论后，共共同做出出决策业业务发展展部不断断地培养养新的房房地产开开发项目目管理 人员， 向公司司的每一一个项目目输出关关键的项项目开发发管理人人员确定定专门人人员进行行市场研研究（二） 优势对对市场风风险和政政策把握握准确内内部拥有有一批高高素质的的项目管管理人材材集体决决策降低低公司的的决策风风险合作作开发，优优势互补补，共担担风险（三三） 劣劣势决策策时间长长管理成成本相对对较高二、 直线职职能式管管理模式式（一一）特点点项目的的选择和和定位完完全由总总经理决决定公司司设立三三个副总总经理，分分别负责责财务、产产品设计计、和业业务管理理，三个个副总经经理各负负其责内内部充分分引入市市场竞争争机制，公公司内部部设立两两个工程程部，分分别承担担一个项项目的两两个不同同部分，根根据完成成的质量量来衡定定奖励；在销售售部设立立“末位位淘汰制制”，即即将销售售部分成成若干组组，销售售业绩好好的多拿拿奖金，销销售业绩绩最差的的组将被被解散项项目在开开发过程程中，公公司内部部密切注注意市场场变化，随随时改变变产品的的定位项项目的策策划由高高层领导导共同决决定，然然后外包包销售部部除核心心人员为为公司职职员，其其它都 为外聘聘，项目目结束后后即解散散售后服服务部处处理鉴定定合同后后其它事事宜，包包括收款款、保管管合同、房房屋改造造等（二）优优势内部部竞争机机制的引引入，使使项目开开发既快快且质量量较高职职能清晰晰、市场场反应快快对市场场和政策策把握准准确（三）劣劣势总经经理一人人决定项项目的选选择，风风险大需需要一批批高素质质管理人人材三、董董事会领领导下的的总经理理负责制制，坚持持公司内内部经营营市场化化的管理理模式（一一）特点点董事会会由公司司的总裁裁和副总总裁组成成，持有有公司小小部分股股份项目目、方案案的选择择及策划划主旨由由公司董董事会决决议项目目的前期期调研委委托专业业咨询公公司公司司内部经经营市场场化，公公司内部部成立四四个子公公司：物物业公司司、装饰饰公司、策策划广告告公司和和销售公公司，项项目公司司与这四四家公司司签订合合同，按按市场水水平支付付代理费费项目公公司的财财务人员员由总部部委派，工工资由总总部发放放，相对对较高物物业公司司是独立立核算、自自负盈亏亏，在管管理好倍倍特自身身项目的的同时，也也参与外外部市场场楼盘的的管理，但但物业公公司的定定位绝不不是利润润中心公公司提倡倡“制度度化、规规范化、人人性化”（二）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（三）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（一）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（二）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（三）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整五、项目公司管理模式（一）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景（二）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工 向心力强（三）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。如上表所所示是一一个管理理模式评评估的主主观量表表。“11”分表表示程度度最低，“55”分表表示程度度最高，所所有的要要素没有有权重。选选择管控控模式不不是依据据打分合合计分数数统计，而而是看所所有分值值的分布布比较均均匀是第第一优先先选择。因因为，从从管理模模式上来来说，没没有最优优的管理理模式，只只有适度度的管理理模式。实实际上在在选择管管理模式式时，从从战略的的适应性性一直到到抵御风风险的能能力所有有的要素素都是要要兼顾的的，即使使它们本本身就是是相互冲冲突的要要素。房房地产行行业咨询询项目的的内容面面对众多多的机会会，地产产商如何何从机会会导向开开始理性性的战略略思考？如何决决定区域域战略、产产品战略略和价值值链选择择？如何何构建核核心竞争争力？当当公司向向集团化化发展时时，如何何避免在在总部对对项目公公司或项项目部的的管控方方面出现现“过严严导致效效率低下下，过松松则诸侯侯割据”的的尴尬局局面？多多元化股股权结构构的项目目公司如如何在法法人治理理结构要要求与公公司总部部对项目目的有效效管控和和资源共共享方面面取得平平衡？对对异地项项目公司司管理如如何把握握集分权权？如何何设计集集团组织织架构？随着项项目的迅迅速增多多和公司司规模的的增大，需需要制度度规范和和流程管管理，可可如何在在规范和和效率中中取得平平衡？如如何构建建有效的的多项目目管理模模式？在在企业快快速成长长和战略略转型的的过程中中，如何何顺利的的完成管管理变革革？未来来房地产产企业的的咨询项项目将主主要集中中在房地地产业先先进的管管理模式式、业务务流程管管理体系系及人力力资源管管理体系系的设计计与实施施方法上上。具体体来说包包括对不不同类型型的房地地产公司司在集团团与项目目公司之之间管控控模式与与集分权权设计、业业务流程程体系设设计、成成本管理理体系设设计、项项目管理理、绩效效管理、激激励与薪薪酬体系系设计进进行深入入的研究究。主要要内容可可以包括括：房地产产企业战战略评估估/标杆杆研究和和集团管管控模式式与流程程再造 房房地产企企业异地地项目管管理模式式/流程程/绩效效管理房地地产企业业多项目目管理模模式和人人力资源源模式 房房地产企企业项目目管理模模式设计计与绩效效考核体体系设计计房房地产企企业流程程管理体体系设计计 房地产产集团管管控模式式项目