居于不同市场地位的竞争战略26586.docx

第一章 居于不同市场位次竞争战略的形成-竞争密密度高这这一点是是日本企企业发展展的一个个主要原原因。让让我们把把几个行行业市场场占有率率的构成成，并把把日本与与欧美进进行了比比较。和和欧美由由少数大大企业垄垄断型的的市场占占有串构构成相比比较，日日本的市市场占有有率却是是由一个个具有一一定竞争争层次的的企业群群构成的的。 以汽车车为例，在在美国，通通用汽车车公司的的市场占占有率高高达533；在在英国，雷雷兰德公公司的市市场占有有率为446；可是在在日本，却却有丰田田、日产产、三菱菱、东第第二章 位次竞竞争战略略（1）-随着竞竞争的激激化，企企业有必必要采取取位次竞竞争战略略来取胜胜。所位位次竞争争战略，就就是在梯梯级式的的竞争结结构中，明明确本公公司的竞竞争地位位，对不不同位次次的竞争争对手确确立相应应的对策策。如果果在实际际竞争中中忽视了了自己的的地位，采采取与自自己的位位次不相相称的对对策，就就会进人人价格竞竞争、产产品更新新竞争等等各种竞竞争，就就不仅会会给产业业界造成成混乱，而而且最后后也达不不到目标标。 位次战战略的目目标就是是要排除除徒劳的的竞争，通通过对技技术革新新的刺激激，创造造出最适适当和有有效的竞竞争关系系。 第第一节第一位位企业的的包围战战术 在竞争争中，处处于第一一位的企企业的基基本战略略，是稳稳定整个个市场。使使整个行行业在价价格、市市场占有有率、技技术、销销售等方方面不发发生激烈烈的竞争争，要以以自己为为中心稳稳定市场场。要点点是和第第二位制制造企业业保持差差距。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点： 1稳稳定市场场； 2稳稳定竞争争； 3.采采用包围围战术； 4.和和第二位位保持差差距。 以汽车车行业为为例，可可以看出出：第一一位的丰丰田对其其他汽车车制造企企业，在在产品品品种、销销售区域域、销售售渠道等等方面，是是实行援援和的宽宽容政策策以便便谋求整整个市场场的稳定定和扩大大。对位位次不同同的制造造厂，战战略也不不同。丰丰田稳定定市场的的主要手手段是与与处于第第二位的的日产公公司保持持差距。 丰田对对第三位位的三菱菱、东洋洋公司的的态度是是在产产品系列列上采取取相容路路线，以以丰田为为中心稳稳定市场场，以牵牵制第二二位的日日产公司司。 对第四四位的本本田公司司丰田田则明确确地采取取产品差差别化、市市场差别别化和突突出特点点的战略略这是是不必更更新产品品就可以以对付本本田公司司产品生生产台数数不足的的办法。为为此，丰丰田采取取了预先先掌握周周期性市市场需要要的独特特战略。为为了尽可可能地在在早期阶阶段包围围各个制制造厂，这这就需要要平时注注意监视视市场和和竞争对对手的动动向。还还必须防防止第四四位的本本田公司司和第二二位的日日产公司司结成同同盟。 对第五五位的大大发公司司，丰田田则采取取促进联联合的战战略，让让其承担担对丰田田轻便车车、女性性专用车车、电动动汽车等等产品的的装饰进进行特殊殊加工的的任务，以以大发公公司来补补充丰田田的产品品系列。同同时还把把它作为为一个能能迅速、灵灵活地适适应新市市场变化化的尖兵兵来使用用。 洋、本田、铃铃木、大大发等公公司，因因而竞争争密度很很高。半半导体市市场方面面，也是是由日本本电气（23）、日立（18）、东芝（7）、松下（9）、三菱（8）、富士通（5）构成的。其他，如复印、计算机、数值控制机械等有战略意义的行业领域，目前都形成梯级式的市场占有率结构。 在高密密度竞争争的情况况下，开开展竟争争战略要要考虑以以下两个个问题： l·要要利用竞竞争有效效地刺激激技术革革新； 2不不搞徒劳劳的竞争争。 第二章 位位次竞争争战略(2)- 第二节节第二二位企业业的位次次战略 在竞争争中,处于第第二位企企业的基基本战略略，是在在力量用用尽时，一一面和第第一位休休战；一一面抢在在市场变变化之前前，首先先在新领领域成为为第一名名，然后后看准时时机向第第一位挑挑战。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点： 1到到力量用用尽时和和第一位位休战； 2注注意市场场变化，争争取在新新领域领领先； 3看看准时机机向第一一位挑战战； 例如第第二位的的日产公公司的位位次战略略，是与与第一位位的丰田田公司休休战，不不首先格格竞争等等策略比比丰田公公司更注注意加强强产品力力量和技技术力量量，更早早地预先先掌环境境变化，并并在节省省能源的的技术革革新，海海外生产产，对美美、苏、英英的对策策等方面面，抢在在丰田公公司的前前面适应应变化，以以便在新新技术成成的市场场中争取取第一名名，然后后再慢慢慢地向原原有领域域渗透、竞竞争。 对第三三位的三三菱、东东洋，日日产公司司的主要要对策是是，一面面注意扩扩大与其其在市场场占有率率上的差差距，一一面避免免它们和和第一位位企业结结成同盟盟。对第第四位的的本田公公司，则则是组织织同盟，努努力创造造新的市市场环境境。 在竞争争中处于于第四位位的企业业对新的的市场变变化和技技术变化化特别敏敏感。因因此，应应注意第第四位企企业的动动向，如如果它有有新的、成成功的变变革，就就应立即即采纳。 对第五五位的铃铃木和大大发公司司，不能能轻视它它们在轻轻便车、女女性专用用车等特特殊领域域中的扩扩大，为为扩展整整个行业业的地盘盘，要采采取观望望的态度度。 第二章 位位次竞争争战略（3）-第第三节第三位位企业的的适应战战略 第三位位企业的的战略，是是和第一一位企业业结成同同盟，向向第二位位企业挑挑战，联联合第五五位以下下的企业业，把市市场搞成成不稳定定的竞争争市场；寻找机机会超过过第二位位企业，再再以第一一位企业业为目标标。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点： 1和和第一位位结成同同盟； 2向向第二位位进攻，把把第二位位打败； 3第第五位以以下组成成集团，使使市场不不稳定。 比如，处处于第三三位的三三菱、东东洋公司司，基本本上都是是采取和和第一位位企业不不发生矛矛盾的战战略，集集中力量量把大众众市场当当作目标标，细致致地抓准准顾客需需要，短短期更新新产品等等灵活机机动的战战略。对对市场的的目标重点不不是第一一位企业业，而是是第二位位企业。 第二章 位位次竞争争战略（4）-第四节节第四四、第五五位企业业的战略略 第四位位企业的的基本战战略是联联合第五五位以下下的企业业，创造造弱者集集结的条条件，以以弱者之之间的联联合来形形成能和和第一位位企业相相对等的的力量。但但基本上上是和第第一位企企业协调调，努力力稳定市市场。 第五位位企业的的基本战战略是不不和高位位次的企企业竞争争。而是是和第一一位企业业共同生生存，努努力稳定定市场，放放弃在这这个领域域成为首首位的打打算，把把力量投投到别的的领域去去。 具体而而言，基基本战略略包括以以下几点点； l. 和第第一位协协调共存存； 2. 稳定定市场； 3在别的的领域倾倾注力量量。 在竞争争中居于于第四位位的本田田公司的的位次战战略是是努力成成为第五五位以下下企业的的领导者者，通过过扩大联联合，来来牵制高高位次的的企业和和致力于于行业的的稳定。 而第五五位的铃铃木、大大发、日日野、富富士通等等公司的的战略，是是避免被被高位次次企业敌敌视，努努力稳定定市场，充充分利用用本公司司的有利利条件，在在特定的的环节上上保持地地位。 第三章 后后发企业业的竞争争战略(1)-第一一节后后发企业业的基本本战略 在依照照经营规规模决定定胜败的的企业之之间的竞竞争中后发的的企业是是弱者，经经常肩负负着很大大的负担担。就像像美国的的战略研研究所PPIMSS和波士士顿咨询询公司所所证实的的那样：决定总总资本利利润率的的主要因因素是市市场占有有率，市市场占有有率增长长一倍总资本本利润率率将提高高2030。这这样，对对先发企企业就有有利得多多，而后后发企业业的发展展则会困困难重重重。在企企业之间间的竞争争中，和和先发企企业相对对的等级级差别就就是后发发企业的的问题。 后发企企业的不不利条件件。可以以列举如如下： 1研研究开发发的费用用少； 2在在生产和和流通领领域中的的经营规规模小； 3直直接销售售的机会会少，把把握市场场需要有有一定困困难； 4在在用户和和社会中中的名望望低； 5筹筹集资本本的困难难大； 6职职工的士士气低； 7总总资本利利润率低低。 这样说说来难难道由于于这种恶恶性循环环后发发企业就就永远没没有出路路了吗？如果死死板地套套用成本本实验理理论，结结果当然然就是这这样。 对于后后发企业业来说，如如何从自自己的地地位出发发。迅速速地适应应环境变变化是最最重要的的问题。 就先发发企业来来说，经经营规模模大是最最大的优优势而而对后发发企业来来说灵灵活机动动性则是是最有力力的武器器。 预先掌掌握市场场上新环环节的发发生和旧旧环节的的缩小等等变化，是是后发企企业所面面临的课课题。 抢在变变化之前前确定定合乎自自己经营营结构的的新产品品，并使使这个产产品取得得最大的的市场占占有率，是是后发企企业的基基本战略略。 第三章 后后发企业业的竞争争战略(2)-第二二节后后发企业业的战略略路线 可用市市场占有有率、资资本收益益率来考考察后发发企业的的战略。 1.扩扩大市场场占有率率，轻视视资本收收益率 这是为为了扩大大市场占占有率，采采用扩大大产品品品种投资资、增加加产量投投资和降降低价格格的办法法。这种种办法是是比重视视当前收收益来说说更重视视扩大市市场占有有率。卡卡西欧的的台式计计算机、数数字式钟钟表，吉吉田工业业公司的的窗框本田公公司的摩摩托车等等称霸世世界的产产品战略略，就是是属于这这一类。 2扩扩大市场场占有率率，也扩扩大收益益率 这是在在扩大市市场占有有率的同同时也扩扩大收益益率的战战略。是是在没有有开发产产品的空空白市场场，开发发独特产产品的策策略。三三菱电机机公司出出售一年年赚得四四倍于原原来年利利润的被被褥干燥燥机和三三特利公公司的生生啤酒就就是采用用的这个个路线。 3保保持一定定的市场场占有率率，重视视资本收收益率 这是一一种不以以扩大市市场规模模为目标标。而是是在保持持一定市市场规模模的条件件下，以以开发高高价值和和高档产产品为方方向，谋谋求提高高企业收收益的战战略研研制特大大型计算算机的阿阿姆达尔尔公司和和生产超超高级扩扩音器的的肯索尼尼克公司司等就属属于这种种例子。这这两个公公司的成成败，将将由今后后用户的的需要是是转向低低价格还还是高级级化来决决定。 4.确确保市场场占有率率牺牲牲收益率率 在先发发企业实实行降低低价格甩甩掉低位位次企业业的战略略时。后后发企业业为了确确保市场场占有率率也要要应付这这种低价价格竞争争的局面面，于是是就不得得不牺牲牲收益率率。当资资金能力力不足，不不能进行行这种竞竞争的时时候，就就要采取取提高产产品价值值的路线线。 5减减少市场场占有率率，扩大大收益率率 这是一一种牺牲牲市场占占有率，重重视当前前收益的的战略。在在一般的的情况下下，这是是处在衰衰退期的的行业中中 ，后发发企业所所采取的的对策。如如果高位位次的企企业采取取这个对对策，如如像本田田公司那那样，逐逐渐削减减轻便四四轮车的的生产，也也可以做做到一面面赚钱一一面退出出市场。 6减减少市场场占有率率也减少少收益率率 如果一一个后发发企业不不能走在在市场变变化的前前面，又又不能事事先采取取上述行行动，那那就会不不得不忍忍受价格格上的差差别，从从而进人人恶性循循环路线线的迷途途。 一般情情况是，要要使市场场占有率率逆转虽虽然是困困难的，但但是如果果敏感地地把握市市场和技技术的变变化，实实行机动动灵活的的策略，即即便是后后发企业业，提高高市场占占有率也也是可能能的。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(1)-领先者者什么时时候是易易受攻击击的？领领先者的的市场份份额和利利润率可可能正在在引诱公公司希望望进人或或改变自自己在产产业中的的地位。但但产业领领先者们们通常在在保卫自自己方面面享有某某些优势势，诸如如声誉、规规模经济济、累积积的学习习经验以以及更受受欢迎的的供给者者或销售售渠道。此此外，多多数领先先者深深深地卷人人了它们们所在的的产业，因因而有力力量对挑挑战者进进行持久久的杀伤伤力很强强的报复复。因此此，寻求求改变相相对于领领先者的的市场地地位对公公司来说说是令人人生畏、充充满风险险的任务务。 然而，领领先者往往往是易易受攻击击的。耐耐克（NNIKEE）在运运动鞋上上取代了了阿迪达达斯（AADIDDAS），斯斯托福在在冷冻餐餐上战胜胜了宴会会公司和和斯旺森森。虽然然对不同同产业来来说成功功的战略略大不相相同，但但它们都都面临共共同的威威胁。成成功的战战略都寻寻求破坏坏领先者者的竞争争优势，同同时避免免大规模模的报复复。虽然然产业结结构的变变化有时时使领先先者易受受攻击，但但只有能能更好了了解现有有产业结结构的追追随者或或潜在进进人者才才可能赶赶上领先先者。 第一节节进攻攻领先者者的条件件 进攻战战略的基基本规则则是不用用想象的的战略去去正面进进攻，无无论挑战战者拥有有什么样样的资源源或实力力。处在在领先者者地位所所固有的的优势通通常能战战胜这类类挑战，而而领先者者将利用用一切可可能进行行强有力力的报复复。随之之而来的的战斗将将不可避避免地使使挑战者者在领先先者的优优势面前前耗费掉掉资源。 宝洁公公司在咖咖啡行业业中向通通用食品品公司（General Food）的麦氏（Maxwell House）商标挑战时已经违反过这一规则与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值键生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。 可口可可乐针对对西格赛赛姆斯进进行的甜甜酒销售售（所谓谓系列甜甜酒）仍仍然是违违反进攻攻领先者者规则的的另一种种表现形形式。虽虽然可口口可乐在在甜酒行行业中获获得了相相等于二二等竞争争者的市市场份额额，但正正它面临临着相对对于加罗罗的实际际成本劣劣势，并并且在抵抵抗加罗罗的产品品或销售售方面没没有创新新的方法法，只有有高额的的费用。加加罗对可可口可乐乐的强力力阻击意意味着可可口可乐乐无法在在甜酒行行业赚取取可接受受的利润润。在复复印机行行业，IIBM碰碰到了类类似的困困难，它它几乎没没有取得得别具一一格或成成本优势势并且在在中、大大型复印印机上遇遇到施乐乐和柯达达的顽强强抵抗。 挑战者者要成功功地进攻攻领先者者需要满满足三个个基本条条件： 1拥拥有一种种持久的的竞争优优势 挑战者者必须拥拥有一种种超过领领先者的的明显的的、持久久的竞争争优势，无无论是在在成本还还是在别别具一格格方面。如如果优势势是低成成本，公公司能够够靠削价价获得相相对领先先者的地地位改善善，或者者以行业业平均价价格赚取取更高的的差额，从从而使公公司能在在销售或或技术开开发上再再投资。换换一种情情况，如如果公司司取得了了别具一一格的优优势，它它将造成成高价格格和（或或）针对对领先者者的销售售或试用用销售成成本最小小化。挑挑战者拥拥有的这这两种竞竞争优势势来源必必须是持持久的。持持久性确确保挑战战者在领领先者能能进行模模仿之前前有足够够长的时时期来填填补市场场份额空空隙。 2在在其它方方面程度度接近 挑战者者必须有有某种办办法部分分或全部部地抵消消领先者者的其它它固有优优势。如如果挑战战者采用用别具一一格战略略，它还还必须部部分地抵抵消领先先者从规规模、率率先行动动者优势势或其它它原因中中获得的的自然成成本优势势。除非非挑战者者保持自自己的成成本与领领先者接接近否否则领领先者将将用它的的成本优优势抵消消（或越越过）挑挑战者的的别具一一格优势势。类似似地，如如果挑战战者把它它的进攻攻放在成成本优势势基础上上它还还必须为为买主创创造一个个可接受受的价值值量、否否则，领领先者将将能维持持超过挑挑战者的的价格差差额。进进而得到到为强有有力报复复所需的的总的利利润。 3. 具备某某些阻挡挡领先考考报复的的办法 挑战者者还必须须有一些些削弱领领先者报报复的办办法。必必须使领领先者不不愿或不不能对挑挑战者实实施旷日日持久的的报复得到这这样的效效果不是是由于领领先者自自身的情情况就是是由于挑挑战者选选择的战战略。如如果没有有一些阻阻挡报复复的办法法、进攻攻将促使使能压倒倒挑战者者的领先先者作出出不顾自自己竞争争优势的的反应。拥拥有资源源和稳固固地位的的领先者者一旦卷卷入战斗斗就能用用进攻性性的报复复迫使挑挑战者付付出无法法承受的的经济和和组织代代价。 成功地地进攻领领先者的的三个条条件直接接来自竞竞争优势势原则。成成功地改改善地位位的机会会随着挑挑战者满满足各条条件能力力的增加加而增加加、宝洁洁的福尔尔杰咖啡啡、可口口可乐的的系列酒酒以及IIBM的的复印机机都没有有切实满满足这些些条件中中的任何何一条，这这说明了了它们为为什么是是令人失失望的经经验。 满足这这三个条条件的困困难在很很大程度度上以领领先者的的战略和和它的进进攻性为为转移。如如果领先先者处在在没有竞竞争优势势的“进退维维谷”境地，那那么挑战战者往往往能相当当轻松地地用成本本或别具具一格战战略取得得某种竞竞争优势势，在这这种情况况下，挑挑战者只只需认清清领先者者的脆弱弱性并且且实施利利用这种种脆弱性性的战略略。另外外，当要要进攻的的领先者者咄咄逼逼人地追追求成本本领先或或别具一一格战略略时，如如果想成成功地进进行挑战战，挑战战者就要要具有进进行重大大战略创创新的能能力，如如开发新新的价值值链等等等。 挑战者者满足全全部三个个条件的的产业可可以举面面粉湿磨磨行业为为例。卡卡吉尔和和ADMM公司成成功地抵抵御着传传统产业业领先者者CPCC、斯特特刊公司司以及标标准牌（Stardard Brand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时， 尽管产业领先者们在别具一格上作了努力·卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。 虽然面面粉加工工业的例例子说明明了挑战战者满足足全部三三个条件件的情况况，但是是只要要很好地地满足一一个条件件就能抵抵消挑战战者不能能满足其其它条件件的劣势势。人民民捷运（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例。说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。 联邦快快递公司司（Feederral Exppresss）成成功地抵抵抗金刚刚砂空中中货物公公司（EEmerryAirrFreeighht）的的压力进进入该行行业提供供了另一一个案例例说明挑挑战者可可以利用用其在一一个领域域里的强强大优势势抵消领领先者的的持久实实力。联联邦快递递公司拥拥有利用用自己飞飞机和孟孟菲斯中中枢的独独家递送送系统，因因而迅速速地获得得了连夜夜递送小小包裹的的服务差差别。同同时，它它还获得得了更高高的可靠靠性以及及其它形形式的别别具一格格优势。然然而，尽尽管联邦邦快速公公司最终终会取得得平起平平坐的成成本地位位甚至某某种成本本优势，但但其价值值链更大大的规模模敏感性性意味着着其初始始成本相相对于金金钢砂公公司来说说是高的的。这种种成本劣劣势和沉沉重的债债务负担担使联邦邦快递公公司最初初极易受受到报复复性打击击。然而而，金刚刚砂公司司没有对对联邦快快递采取取严厉的的行动，直直到联邦邦快递获获得了足足够多的的份额，确确立了与与金刚砂砂大体的的成本地地位相当当时，后后者才决决定实施施报复。正正如联邦邦快递这这个例子子所说明明的，迟迟缓的报报复为挑挑战者赢赢得了克克服成本本或别具具一格劣劣势所需需的时间间（和资资源）。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.11)- 第二节节进攻攻领先者者的途径径 成功地地进政领领先者总总是需要要某种战战略洞察察力。通通常，挑挑战者必必须寻找找一种旨旨在削弱弱领先者者自然优优势的有有特色的的战略，认认清或创创造阻挡挡领先者者报复的的办法。尽尽管针对对领先者者的各种种成功的的战略在在不同产产业之间间存在着着广泛的的差异，但但有三种种进攻途途径总是是可能出出现的。 ·重新新组合。挑挑战者革革新其价价值链的的某些环环节或革革新整个个价值链链的组合合。 ·重新新确定。挑挑战者重重新确定定其相对对于领先先者的竞竞争范围围。 ·纯投投资。挑挑战者在在其竞争争优势发发展的领领域之外外，靠更更优越的的资源或或更强烈烈的投资资欲望获获得市场场地位。 这三条条途径中中的每一一条都改改变产业业的竞争争规则，抵抵消领先先者的优优势并使使挑战者者获得自自己的成成本或别别具一格格优势。这这三条途途径不是是相互排排斥的，并并且可以以成功地地串联运运用。 一重重新组合合 重新组组合使挑挑战者可可以进行行不同的的竞争，虽虽然各种种活动的的竞争仍仍然在与与领先者者相同的的范围内内进行。为为了降低低成本或或扩大差差别，挑挑战者采采用个别别不同的的价值活活动或重重新组合合整个链链。 已经成成为成功功进攻领领先者基基础的重重新组合合的解释释性实例例如下： 1产产品变化化。挑战战者可以以通过改改变产品品来进攻攻领先者者。 (1)优越的的产品特特性或外外观产品品性能对对买主有有价值是是因为生生产者了了解买主主的价值值链。宝宝洁公司司的查明明浴室纸纸巾比斯斯科特的的产品更更软、吸吸水力更更强，这这使前者者成了该该行业的的领先者者。 (2)低成本本产品设设计。佳佳能的NNP2000复印印机由于于用了增增色剂喷喷射开发发技术比比竞争者者的复印印机需要要少得多多的零件件。这种种低成本本设计使使佳能显显著地改改善了它它在小型型普通纸纸复印机机上的地地位。 2外外部后勤勤和服务务变化。挑挑战者能能通过改改变诸如如产品支支持、售售后服务务、定货货办理程程序或实实物批发发来进攻攻领先者者。 （1）更更有效的的后勤系系统。正正如联邦邦快递公公司做过过的那样样，重新新组合价价值链有有时能显显著地降降低相对对成本。 （2）更更敏感的的售后支支持。如如果挑战战者重新新组合价价值链使使自己对对买主的的询问、文文件等反反应更敏敏感，它它就能做做到别具具一格。例例如，销销售海上上石油钻钻探设备备的维特特科通过过提供卓卓越的培培训材料料和其它它售后支支持帮助助其用户户掌握复复杂的水水下钻探探任务，从从而显著著地改善善了其地地位。 （3）扩扩大定货货办理服服务。扩扩大包括括履行像像控制用用户清单单之类的的新的职职责这实际际上就是是接管用用户价值值或中的的各种活活动。例例如一些些批发销销售公司司利用在在线定货货接收零零散用户户的订单单管理。再再比如，麦麦克森利利用它的的3PMM定货办办理系统统批发药药物，从从而根本本改善了了自己的的地位。这这个系统统使药剂剂师可以以直接定定货而且且为他们们提供其其它有价价值的信信息。 3.销销售变化化。在许许多产业业中，挑挑战者利利用销售售价值活活动的创创新向领领优者发发起成功功的进攻攻。最常常见的一一些创新新包括： （1）增增加在推推销不足足产业中中的投资资。挑战战者可以以靠逐步步增加推推销费用用进攻领领先者。例例如，在在芥末、冷冷冻莱和和冷冻土土豆三个个行业中中，格瑞瑞波旁、斯斯托福和和奥尔··艾达分分别取得得了成功功或正在在增加传传统的广广告费用用率。更更高的费费用水平平使公司司能发出出自己产产品价值值更高的的信号，获获得高水水平的商商标知名名度和高高估价格格。 （2）确确定新位位置。为为了进攻攻领先者者，挑战战者可以以想象新新的方法法改变产产品的地地位。重重新赋予予冷冻菜菜作为餐餐中品尝尝项目的的地位是是斯托福福优势的的关键因因素之一一。 （3）新新型销售售组织。也也许具有有某种不不同类型型销售人人员的新新型销售售组织有时可可以成为为成功进进攻领先先者的基基础。皇皇冠瓶盖盖公司的的技艺精精湛的销销售队伍伍认识到到应当销销售全套套的皇冠冠罐、瓶瓶盖和罐罐制造者者用的包包装机，这这是它战战胜美国国罐（AAmerricaan CCan）公公司和大大陆罐（Continental Can）公司的原因之一， 4.工工序变化化。改变变降低成成本、扩扩大差别别的工序序上的价价值活动动，为许许多成功功进攻领领先者的的产业提提供了基基础。衣衣阿华牛牛肉公司司在肉食食包装上上开创了了全新的的价值链链，卡吉吉尔和AADM则则利用新新的连续续加工工工厂进人人了面粉粉湿磨行行业。而而提高了了质量、改改进了的的生产过过程也在在冷冻土土豆方面面为奥尔尔·艾达的的成功作作出了贡贡献。当当然有有时会出出现改变变加工过过程的全全新技术术或使老老加工技技术重新新焕发青青春的辅辅助技术术变化。 5.下下游重新新组合。利利用领先先者忽视视的销售售渠道或或抢先优优选正在在崛起的的销售渠渠道可以以成为进进攻产业业领先者者的途径径。下游游创新的的一些例例子有： （1）开开拓新渠渠道。尽尽管布洛洛瓦和瑞瑞士制表表商有历历史悠久久的地位位但蒂蒂玛克斯斯在500年代首首先启用用杂货店店和大批批量产品品经销商商作为手手表的销销售渠道道。这使使它在该该行业取取得了领领先地位位。该行行业的传传统领先先者只把把珠宝店店作为销销售渠宿宿。 （2）抢抢占正在在崛起的的销售渠渠道。理理查德··维克公公司首创创在超级级市场上上销售被被称为OOlayy油的高高质量系系列护肤肤品。对对这类产产品来说说,超级市市场是正正在崛起起的销售售渠道，因因此，理理查德··维克获获得了实实际上的的率先行行动者优优势，这这种优势势使 OOIayy油成了了该行业业的佼佼佼者。 (33)直接接销售。日日本拉锁锁公司YYKK绕绕过批发发商直接接向服装装公司销销售，从从而成功功地夺走走了塔伦伦公司的的地盘。 第四章 进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.22)-二重重新确定定 进攻领领先者的的第二种种主要途途径以对对竞争范范围的重重新确定定为依据据。拓宽宽范围可可能获得得利用相相互关系系的好处处或一体体化的利利益，而而缩小范范围则能能裁剪价价值链使使之适应应特殊目目标。挑挑战者可可以用四四种方式式改变竞竞争范围围，这四四种方式式代表竞竞争范围围的四种种类型。重重新确定定的这四四种模式式并不是是相互排排斥的： ·产业业内集中中一点。把把竞争基基地缩小小到产业业内某个个局部市市场而不不是横跨跨整个产产业。 ·一体体化或退退出一体体化。扩扩展或缩缩小自身身从事活活动的范范围。 ·重新新确定地地域。把把竞争基基地从一一个地区区或国家家扩大到到世界范范围，反反之亦然然。 ·横向向战略。把把竞争基基地从单单一产业业扩大到到相关产产业。 1、集集中一点点。反对对领先者者的成功功的集中中一点战战略采取取了以下下形式： （1)用户集集中。像像拉星塔塔这样的的汽车旅旅馆公司司已经专专门为中中等水平平的商业业旅行者者服务，从从而创造造了新的的低成本本价值链链以满足足这些旅旅行者的的特殊需需求。 (2)产品集集中。佳佳能、理理光和萨萨文专门门在小型型普通纸纸复印机机上向施施乐（XXeroox）挑挑战。 （3）销销售渠道道集中。在在链锯产产业中，斯斯第尔针针对霍姆姆赖特和和麦克库库罗奇专专门通过过提供服服务的经经销商向向要求服服务的买买主销售售。 集中一一点战略略的优势势往往在在于使领领先者很很难实施施报复而而又不损损害自己己的战略略。它把把领先者者的报复复推迟到到挑战者者已经在在产业中中获得安安全的据据点时为为止。另另外，进进攻领先先者的集集中一点点战略可可以成为为序贯战战略的一一部分。可可以有这这样的序序贯战略略：挑战战者最初初利用集集中一点点进攻领领先者，然然后，随随着时间间的推移移，扩大大自己的的范围与与领先者者全面竞竞争。在在诸如电电视机。摩摩托车等等行业中中，日本本生产者者就采用用了这种种战略、在在每种情情况下，他他们都从从产品等等级的低低端开始始并逐步步扩大他他们的产产品系列列。耐克克公司在在跑鞋上上也用这这种方法法对付阿阿迪达斯斯，开始始专门为为剩余市市场服务务，然后后利用在在这部分分市场上上取得的的声誉向向下扩大大自己的的产品系系列。序序贯战略略的制订订以局部部市场之之间存在在相互联联系为前前提，它它使占据据了一个个局部市市场的公公司能在在其它局局部市场场上获得得竞争优优势。序序贯战略略还有在在这一过过程早期期不激起起领先者者报复的的附加优优势。 2、一一体化或或退出一一体化。挑挑战者可可能利用用“体化或或退出一一体化作作为进攻攻领先者者的一种种手段。后后向或前前向一体体化有时时能降低低成本或或促进别别具一格格。例如如，在甜甜酒行业业中，加加罗对制制瓶的一一体化是是其成本本优势的的一个重重要组成成部分。麦麦戈罗斯斯之所以以形成瑞瑞士主要要的食品品零售商商要部分分地归功功于对产产品和包包装实行行后向一一体化给给它带来来的戏剧剧性的产产业优势势。环境境的变化化还可能能使退出出一体化化成为获获取竞争争者优势势的手段段，退出出一体化化是针对对实行一一体化的的领先者者的。 3、重重新确定定地域。某某种地区区性或全全球性战战略有时时可能成成功地打打击在一一个或很很少几个个国家中中经营的的领先者者。挑战战者扩大大市场边边界以借借助地理理上的相相互影响响取得成成本或别别具一格格优势，使使许多国国家价值值链一体体化并协协同的全全球战略略，可能能提供生生产或产产品开发发的规模模经济，可可能创造造更好地地为世界界范围的的用户服服务的能能力以及及另一些些优势。产产业的全全球化已已经成了了许多产产业中挑挑战者战战略获得得成功的的重要原原因，