建设公司施工管理守则-184页23336.docx

*建设公司 总则 第 7 页 共 201 页第一章 总则1.1 说 明1.1.11 为全面面、高效地地履行施工工合同，规规范施工项项目管理和和生产要素素市场行为为，提高项项目效益，促促进项目管管理的科学学化、规范范化，以适适应市场经经济以及建建设公司“五年发展展规划”的需要，特特制定本实实施手册。1.1.22 本手手册依据GGB/T5503266-20001建设设工程项目目管理规范范、建设设公司20004年实实施的工工程项目管管理办法、参参照集团公公司其它冶冶建施工单单位的项目目管理要求求和做法，结结合目前我我公司项目目管理的实实际，按施施工项目管管理程序和和各阶段的的工作内容容、在建设设公司工工程项目管管理办法的的基础上进进行修订、完完善而编制制的。力求求做到文字字叙述简洁洁，辅助表表样实用、易易于填写，提提高可操作作性。1.1.33 本手册册要求实施施项目管理理必须坚持持“以市场为为指导、以以项目为核核心、以效效益为根本本”的原则，以以顾客为关关注焦点，信信守合同，依依法经营，效效益优先。1.1.44 本手手册不仅要要求项目管管理要规范范运作，更更进一步要要求项目责责任人在项项目实施过过程中，科科学地把握握项目规律律，创造性性地工作，要要以项目目管理目标标责任书为为依据，以以质量、安安全、工期期、文明施施工为基础础，以控制制施工成本本为核心，以以实现合同同约定、提提高盈利水水平、提升升社会形象象为目标全全面开展项项目管理工工作。1.1.55 本手手册适用于于全公司范范围内的所所有施工项项目。(包包括建设公公司直管施施工项目、分分公司管理理的施工项项目和各专专业公司管管理的施工工项目。)1.1.66 经营营部项目管管理处为建建设公司项项目管理主主管部门，负负责和组织织对建设公公司直管项项目的管理理实行日常常服务、监监控以及项项目阶段性性和结束时时的考核评评价，同时时对非直管管项目的业业务进行指指导性管理理。1.2 术语1.2.11 施工项项目建筑施工企企业自工程程施工投标标开始到保保修期满为为止的全过过程中完成成的项目。1.2.22 施工项项目管理 建筑施工企企业运用系系统的观点点、理论和和科学技术术对施工项项目进行的的计划、组组织、监督督、控制、协协调等全过过程管理。（建建设部于11994年年决定将“项目法施施工”更名为“施工项目目管理”。）1.2.33 项目目发包人 在协议书中中约定，具具有项目发发包主体资资格和支付付工程价款款能力的当当事人或取取得该当事事人资格的的合法继承承人。1.2.44 项目目承包人在协议书中中约定，被被项目发包包人接受的的具有项目目施工承包包主体资格格的当事人人，或取得得该当事人人资格的合合法继承人人。1.2.55 项目目分包人(分承包商商) 项项目承包人人根据施工工合同的约约定，将承承包的部分分项目分包包给具有相相应资质的的当事人(分承包商商)。1.2.66 项目目经理 企企业法定代代表人在承承包的建设设工程施工工项目上的的委托代理理人。（因因工程需要要任命建设设公司领导导担任项目目经理，但但同时又明明确了现场场项目经理理并由现场场项目经理理实际主持持工作的，现现场项目经经理即为项项目经理，参参与项目责责任经营的的考核。）1.2.77 项目目经理部 由由项目经理理在企业的的支持下组组建并领导导、进行项项目管理的的组织机构构。1.2.88 项目经经理责任制制 以以项目经理理为责任主主体的施工工项目管理理目标责任任制度。1.2.99 项目目管理目标标责任书由企业法定定代表人根根据施工合合同和经营营管理目标标要求明确确规定项目目经理部应应达到的成成本、质量量、进度和和安全等控控制目标的的文件。1.2.110 项目管管理实施规规划 在在开工之前前由项目经经理主持编编制的，旨旨在指导施施工项目实实施阶段管管理的文件件。1.2.111 项目目目标控制为实现项目目管理目标标而实施的的收集数据据、与计划划目标对比比分析、采采取措施纠纠正偏差等等活动，包包括项目进进度控制、项项目质量控控制、项目目安全控制制和项目成成本控制等等。1.2.112 项目风风险管理 项项目风险的的识别、评评估、管理理规划与决决策、管理理规划实施施与检查等等过程。1.2.113 项目成成本核算制制有关项目成成本核算原原则、范围围、程序、方方法、内容容、责任及及要求的管管理制度。1.2.114 项目合合同管理 对对施工合同同的订立、履履行、变更更、终止、违违约、索赔赔、争议处处理等进行行的管理。1.2.115 项目信信息管理 施工项目实实施过程中中，对信息息收集、整整理、处理理、储存、传传递与应用用等进行的的管理。1.2.116 项目现现场管理 对对施工现场场内的活动动及空间使使用所进行行的管理。1.2.117 项目生生产要素管管理 对对项目的人人力资源、材材料、机械械设备、资资金、技术术、时间、信信息等进行行的管理。1.2.118 项目竣竣工验收 承承包人按施施工合同完完成了项目目全部任务务，经检验验合格，由由发包人组组织验收的的过程。1.2.119 项目回回访保修承包人在施施工项目竣竣工验收后后对工程使使用状况和和质量问题题向用户访访问了解，并并按照有关关规定及“工程质量量保修书”的约定，在在保修期内内对发生的的质量问题题进行修理理并承担相相应经济责责任的过程程。1.2.220 项目组组织协调以一定的组组织形式，手手段和方法法，对项目目管理中产产生的关系系进行疏通通，对产生生的干扰和和障碍予以以排除的过过程。1.2.221 项目考考核评价由项目考核核评价主体体对考核评评价客体的的项目管理理行为、水水平及成果果进行考核核并做出评评价的过程程。1.2.222 施工计计划施工计划应应在项目初初始阶段由由项目施工工经理负责责编制，主主要对项目目施工方面面的各种重重要事项做做出明确的的规划和安安排，以满满足项目的的要求。1.2.223 总价合合同也称固定价价合同。其其合同总价价为一固定定的金额，在在项目实施施过程中，由由承包商承承担合同规规定的任务务范围内的的费用风险险，即盈亏亏自负。1.2.224 综合单单价 完成工程量量清单中一一个规定计计量单位项项目所需的的人工费、材材料费、机机械使用费费、管理费费和利润的的总和，并并考虑风险险因素。1.2.225 工程量量清单 表表现拟建工工程的分部部分项工程程项目、措措施项目、其其他项目名名称和相应应数量的明明细清单。1.2.226 索赔合同用语中中指正当追追索赔偿损损失的权利利，受到损损失的一方方按合同中中索赔条款款的规定，向向违约的一一方提出赔赔偿损失的的要求。合合同的索赔赔条款包括括索赔依据据、索赔期期限、索赔赔金额和索索赔方法等等内容。1.2.227 企业CI形象通过企业的的自我介绍绍，确定企企业的经营营理念与精精神文化，并并运用整体体传达系统统（特别是是视觉传达达设计），传传达给企业业的关系者者（包括企企业的内部部员工和社社会），使使其对企业业产生一致致认同感和和价值，塑塑造理想形形象，求得得企业内外外环境都有有利于企业业的生存和和发展。1.2.228 直管项项目经理部部由建设公司司直接组建建、经营部部下达考核核指标、建建设公司直直接参与项项目管理的的项目经理理部为建设设公司直管管项目经理理部，项目目经理部直直接对建设设公司报送送相关报表表和上缴相相应管理费费用。1.2.229 非直管项目目经理部由分公司或或专业公司司（专业公公司即指各各工程公司司、以下同同）直接组组建的项目目经理部，考考核指标由由分公司或或专业公司司下达并直直接参与项项目管理的的为建设公司非直管项目目经理部，项项目经理部部直接对分分公司或专专业公司报报送相关报报表和上缴缴相应管理理费用。但但要服从建建设公司业业务部门的的监督、指指导，必要要时可以提提出相关要要求或直接接参与管理理。1.2.330 “三标一体体”化管理体体系由质量管理理体系（GGB/T1190011-20000 ISOO90011：20000）、环境管理体体系（GBB/T244001-19966 ISOO140001：19996）、职业健康安安全管理体体系（GBB/T288001-20011）等三部部分组成。1.3 施工项目目管理1.3.11 施工工项目管理理的概念施工项目管管理是建筑筑施工企业业对施工项项目进行的的管理。施工项目管管理是以工工程项目为为对象，以以工程项目目所确定的的效益为目目标，以项项目经理负负责制为基基础，建立立以项目经经理为中心心、遵循工工程项目内内在的规律律并服务于于工程项目目效益的全全面质量保保证体系。施施工项目管管理是指在在有限的空空间、时间间和资源条条件下，利利用各种有有效的手段段，对施工工项目寿命命周期的各各种施工生生产要素进进行计划、组组织、指挥挥、控制和和协调的全全过程经营营管理方式式。1.3.22 施工项项目管理的的三个层次次（1） 企企业管理层层，即建设设公司，包包括建设公公司领导层层和建设公公司各管理理部门。它它具有三个个主体特点点：市场竞竞争主体、合合同履约主主体、企业业利益主体体。项目管理处处为建设公公司施工项项目管理业业务主管机机构。（2） 项项目管理层层，即项目目经理部。它它具有三个个“一次性”特点：企企业法人一一次性授权权管理机构构、一次性性临时组织织、一次性性成本中心心。（3） 施施工作业层层，即内部部专业公司司作业层或或外部分承承包商，包包括内部专专业公司派派出的施工工作业队和和参与项目目施工的合合格分承包包商、劳务务队伍。1.3.33 三个层层次之间的的关系（1） 项项目管理层层服从于企企业管理层层，企业管管理层服务务于项目管管理层，施施工作业层层与项目管管理层是经经济合同(或内部协协议)关系系。（2） 企企业管理层层与项目管管理层是授授权委托关关系，项目目经理是建建设公司法法定代表人人在工程项项目上的委委托代理人人。项目管管理层与内内部专业公公司作业队队是责任承承包经济关关系；与分分承包商和和供应商之之间是经济济合同关系系。（3） 项项目经理部部行政上受受建设公司司直接领导导，业务上上接受建设设公司各专专业职能部部门的指导导、监督管管理和考核核；经营管管理上受项项目管理目目标责任书书的约束束，对建设设公司和参参建的施工工单位负责责。（4） 施施工作业层层必须服从从于项目经经理部的统统一指挥、协协调。凡不不服从项目目经理部管管理的，征征得企业法法定代表人人同意，项项目经理部部有权予以以清退。1.3.44 三个层次次的职能（1） 建建设公司：主要负责责参与市场场竞争，公公司项目管管理政策的的制定，负负责项目的的宏观管理理。制定和和健全施工工项目管理理制度，规规范项目管管理；加强强计划管理理，保持资资源的合理理分布和有有序流动，并并为项目生生产要素的的优化配置置和动态管管理服务；对项目管管理层的工工作进行全全过程指导导、监督和和检查。建建设公司是是项目的决决策中心、利利润中心。（2） 项项目经理部部：负责履履行施工合合同，是建建设公司面面向市场为为业主提供供服务的直直接责任层层，执行和和服从企业业管理层对对项目管理理工作的监监督检查和和宏观调控控。项目经经理部是项项目的成本本控制中心心。（3） 施施工作业层层：与项目目管理层共共同履行工工程分包合合同或内部部协议。1.3.55 建设设公司项目目管理组织织机构图：建设公司项项目管理组组织机构图图建设公司设备物资公司财务部经营部工程部审计部办公室人力资源部其它部门项目经理部直管项目经理部第*作业队第三作业队第二作业队第一作业队第*作业队第三作业队第二作业队第一作业队物资部办公室工程部计财部计财部工程部物资部办公室分公司 专业公司*建设公司 项目经理部 第 19 页 共 201 页第二章 项目经理理部2.1 一般要求求2.1.11 施工项目管管理实行项项目经理负负责制。项项目经理部部是在建设设公司的支支持下，由由项目经理理组建并领领导实施项目管管理的组织织机构。2.1.22 项目经经理部是在在项目经理理领导下，以市场为为指导、实行指标标考核、责责任经营管管理的方式式对施工项项目进行管管理的临时时性管理机机构，随着着合同的签签订而成立立、项目的的终结而解解体，属建建设公司项项目施工管管理层，接接受建设公公司业务部部门的指导导，负责所承承担的工程程项目从开开工到竣工工全过程的的施工管理理。2.1.33 施工项目管管理实行成成本核算制制（1） 确确定工程项项目的责任任目标成本本。工程项项目中标后后，建设公司根根据合同造造价、工程程特点、施施工图和招招标文件中中的工程量量清单，确确定正常情情况下的企企业管理费费、财务费费用和制造造成本。将将正常情况况下的制造造成本确定定为项目的的可控成本本，形成项项目经理的的责任目标标成本，以以此对项目目进行考核核。（2） 项项目经理部部要以其责责任目标成成本为最高高控制限额额进行项目目收支核算算，以责任任目标成本本控制实际际成本。 2.1.44 在签订的项目目管理目标标责任书中中明确项目目经理的责责任、权力力和利益。处处理好企业业管理层、项项目管理层层和项目作业层层的利益关关系。2.1.55 项目经经理部的类类别(以工工程项目的的合同金额额大小划分分)（1） 合合同金额在在1.5亿亿元以上项项目为A类项目经经理部。（2） 合合同金额在在1.0-1.5亿亿元的项目目为B类项目经经理部。（3） 合合同金额在在50000万元-1.00亿元的项项目为C类项目经经理部。（4） 合合同金额在在30000-50000万元的的项目为DD类项目经经理部。（5） 合合同金额在在10000-30000万元的的项目为EE类项目经经理部。（6） 合合同金额在在10000万元以下下的项目为为F类项目经经理部。2.1.66 A、B、CC、D类项项目经理部部由建设公司司或分公司司组建。2.1.77 E、FF类项目经经理部可直直接由分公公司、专业业公司组建建。1.71.72.2 项目经理理部组织形形式2.2.11 项目经经理部机构构设置和人人员配备要要依据项目目规模和施施工难易程程度决定。一般可设三部一室：即计财部、工程部、物资部、办公室；由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术等专业人员组成。2.2.22 项目目经理部成成员（1） 项项目经理是是公司法人人代表在工工程项目上上的全权代理理人，A、BB、C、DD类项目经经理由建设设公司或分分公司聘任任，E、FF类项目经经理可由建设公公司或委托托分公司、专业公司聘任。（2） 大大型项目可可设项目副副经理1-2人，其其职责由项项目经理确确定。部门门负责人按按一部一长长制设置。（3） 项项目经理部部管理人员员，除财务务人员实行行委派制、总总工程师或或技术负责责人由建设设公司总工工程师委派派(或项目目经理提名名，建设公公司总工程程师批准)外，其它它人员由项项目经理提提名，双向向选择、竞竞争上岗。在在符合国家家规定的专专业管理岗岗位所要求求的条件下下，经人力力资源部资资格审定后后办理相关关手续。（4） 除除国家、企企业规定必必须专职的的岗位以外，鼓励兼职职、一人多多岗。（5） 项项目经理应应实行亲属属回避制，配配偶及直系系亲属不得得在项目经经理部担任任有直接利利害关系的的职务，管管理人员也也不得参与分包或或变相分包包工程。（6） 项项目管理人人员在控制制总人数的的前提下可可根据项目的需要要进行调整整。为保证证项目管理理工作的连连续性，原则上造价价、财务、技技术、材料料等管理人人员不宜中中途更换。确需调动人员时，经项目经理同意后，报人力资源部办理审批调动手续，并报项目管理处备案。2.2.33 施工作作业人员项目上使用用劳务人员员应坚持优先先择用本企企业劳务人人员的原则则，在本企企业劳务人人员不能满满足的情况况下，项目目经理部提提出用工计计划，报项项目管理处处、人力资资源部备案案，方可从从社会引入具有相应资资质等级的的成建制施工工队伍或招招聘劳务人人员，并签订工程分分包合同、劳务合同或劳务用工合同，对合同应依法公证。2.3 项目经理理部管理职职责2.3.11 项目经理理部部门工工作职责（1） 计计财部a. 测测算编制项项目成本控控制计划。b. 负负责施工合合同和分包包合同的管管理、分承承包商的选选择、登记记管理。c. 负负责施工计计划、统计计、计量、造造价管理工工作。d. 负负责有关项项目的财务务管理工作作。e. 负负责对项目目制造成本本的核算和分分析。f. .负责工程程款回收、债权债务务清理。g. 负负责按期编编制会计、统计报表表。（2） 工工程部a. 组织开工工前各项施施工准备工工作，管理理施工总平平面，办理开工报报告。b. 编制施工进度计计划、生产产要素需用用计划，组织、协调调现场施工工。c. 组织编制制单位工程程施工组织织设计、特特殊过程作作业指导书书及施工方方案，组织织施工图纸纸自审，办办理设计变变更手续。d. 与业主（总总包方）、监监理的业务务沟通、协协调，办理理有关现场场签证等。e. 组织工程设备进进场、试车车，验收、存存放、保护护等管理工工作。f. 负责组织织专业工序序交接和施施工现场、工工程成品(半成品)维护，核定定现场施工进进度和实物物量的完成成情况。g. 负责收集集、整理工工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。h. 组织单位位工程质量量评定，办理交工工手续，整理竣工工资料，编写施工工技术总结结。i. 组织开展展现场施工工人员的质质量、安全教育育和日常工作作，落实质量、安全责任任制，并记录。（3） 物物资供应部部a. 负负责设备、材材料供应管管理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。b. 负负责甲供材材料、构件件提货、进场验收收、保管、发发货和现场场二次搬运运工作，办理理材料出、入入库手续。c. 负负责材料市市场询价调调查，参与与材料招标标采购活动动，组织材材料进场，回回收和处理理剩余材料料。d. 负负责现场工工程材料的的产品标识识和应复检检材料的复复检委托及及其检、试状态标标识。e. 负负责协调现场周周转材料租租赁及管理理。f. 负负责现场工工程材料、设设备、半成成品月度盘盘点，负责责月度材料料核算，分分析物料消消耗和材料料成本。（4） 办办公室a. 负负责项目经经理部施工工现场文化化建设、CCI形象实实施。b. 负负责项目经经理部文秘秘和档案、人人事管理工工作。c. 负负责项目文文件和资料料控制与内内部交换。d. 负负责现场保保卫、消防防工作。e. 负负责办公场场所、生活活区域后勤勤管理。f. 负负责项目经经理部会务务工作。g. 负负责办公、生生活设施的的管理。h. 负负责领导交交办的其它它工作。2.3.22 项目经理部主要要管理人员员工作职责责（1） 项项目总工程程师（或技技术负责人人）主要职职责：a. 贯贯彻执行国国家技术标标准、规范，全面面负责项目目的技术管管理工作，组织落实技术创新和技术进步工作。b. 组组织建立项项目技术责责任制，负负责组织现现场施工、技技术人员的的技术教育育和质量教教育。c. 组组织施工图图自审，参参与会审。d. 主主持编制和和实施施工工总规划或或施工组织织总设计。e. 组组织界定单单位工程和和分部、分项工程程，编制项目目质量计划划，贯彻落落实“三标一体体”化认证的的运行工作作。f. 负负责施工现现场的计量标准管理工工作。g. 负负责特殊过过程的质量量监控，组织处理理施工质量量问题。h. 组组织项目交交工、竣工工资料整理理、移交，编写施工工技术总结结。i. 项目经理理交办的其其它工作。（2） 施施工员、技技术员岗位位职责：a. 贯贯彻执行技技术标准和和规范、规规程，熟悉施工工程序，了了解工程特特点，掌握握施工规律律。b. 了了解施工现现场环境和和条件，编编制施工组组织设计(或施工方方案)。c. 做做好开工前前“三通一平平”等施工准备备工作，填写工程开开工报告，组组织现场施施工。d. 熟熟悉审查图图纸及有关关资料，参参与图纸会会审及技术术交底工作，办理理设计变更更和签证。e. 编编制施工作业进度计划(包括季、月月、旬作业业计划)。f. 对对现场施工进进度工作全面控控制，进行行日常和定定期检查、记记录。g. 配配合总工程程师做好其其它施工、技技术工作。h. 项项目经理交交办的其它它工作。（3） 造造价员岗位位职责：a. 贯贯彻国家法法律、法规规，认真学习习、熟悉掌掌握当地有有关规定和定额标准准，做好预预算造价、合同、计量的管理工作。b. 组组织相关人人员学习合合同并交底底，熟悉施施工图纸(包括有关关标准图集集)，了解施施工工艺，参加图纸纸会审。c. 熟熟悉并掌握握合同所使使用定额、取取费标准的的组成，根根据合同规规定、要求求及时编制制施工预算算或工程计计量资料报报审。d. 了了解施工现场情况，对设设计变更、现现场施工措措施、以及及涉及到费费用的问题题，及时做做好资料的的收集和索索赔工作。e. 组组织开展经经济活动分分析，参与与成本分析析。f. 负负责编制和办理理竣工结算算工作。g. 项项目经理交交办的其它它工作。（4） 质质量检查员员岗位职责责：a. 认认真学习和和贯彻执行行国家相关工程质质量控制和和保证的各各种规范、规规程条例。b. 了了解与掌握握施工顺序序、施工方方法和保证证工程质量量的技术措措施，参与施工工组织设计计(或施工方方案)编写和图纸纸会审，做好开工工前的各种种质量保证证工作。c. 对对原材料是是否按质量量要求进行行订货、采采购、运输输、保管等等进行监督督和检查。d. 严严格执行技技术规程和和操作规程程，按规范范、规程要要求检查和和验收，坚坚持“预防为主主”的方针，预预防控制和和督促整改改质量问题题。e. 整整理、收集集各种质量量资料，填填写质量报报表。f. 协协助作业队队兼职质检检员加强质质量管理，提提高工程质量意识。g. 项项目经理交交办的其它它工作。（5） 安安（全）环环（境）内内审员岗位位职责：a. 认认真学习和和贯彻国家家有关安全生生产及劳动动保护的政政策、法令令、法规和和本单位制制订的安全全生产制度度、安全操作作规程。b. 开开展经常性的安全生生产宣传教教育活动，督促促检查作业业队的安全全教育实施施情况。c. 结结合施工方方案和现场场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况。d. 组组织检查施施工安全和施工工环境执行行情况，发发现违章作作业和安全全隐患，监监督整改。e. 参参与工伤事事故的调查查与分析，协协助有关部部门做好事事故的处理理工作。 f. 做做好安全生生产记录和和资料的收集集、管理，按时填报报安全生产产报表。g. 项项目经理交交办的其它它工作。（6） 设设备、材料料员岗位职职责：a. 贯贯彻执行有有关条例和和规定，负负责项目所所需设备、材材料领料的的计划审批批、供应、材材料核销等等管理工作作。b. 掌掌握工程进进度和安装装单位要求求设备进场场时间，沟沟通现场信信息，组织织、协调承承制厂家现现场服务人人员的工作作。c. 积积极进行各各种材料询询价工作，参参与材料的的招投标采采购活动。d. 根根据单位工工程材料预预算和月、旬旬施工进度度，编制材材料采购计计划。按照照施工组织织设计（或或施工方案案）和现场场平面图合合理堆放材材料。e. 严严格控制材材料质量，执执行材料、工工具等现场场验收、保保管和发放放制度，各各项领料手手续需齐全全。f. 根根据进度要要求合理地地组织材料料供应，减减少储备，实实行材料定定额消耗供供应，降低低消耗。g. 组组织材料余余料、工具具退库、旧旧材料、包包装材料、周周转材料的的回收和废废料的处理理工作，建建立完善的的材料登记记台帐和报报表制度。h. 对对作业队材材料管理实实行业务指指导。i. 项项目经理交交办的其它它工作。2.4 项目经理理2.4.11 项目经经理是企业业法定代表表人在企业业承包的施施工项目上上的委托代代理人。即即项目经理理受建设公司法法定代表人人委托和授授权，在建建设工程项项目施工中中担任项目目经理岗位位职务，直直接负责工工程项目施施工的组织织实施，对对建设工程程项目施工工过程全面面负责，是是实现工程程项目质量量、工期、成成本、安全全等综合管管理目标的的直接责任任人，是建建设公司面面向市场、对对接业主、服服务用户的的岗位责任任人。2.4.22 项目经经理由竞争选聘聘或组织选选聘方式产产生，其资质等等级应符合合所承担工工程项目的的要求。2.4.33 项目经经理在行政政上与授权权人是上下级级关系，实实行责任目目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。2.4.44 项目经经理聘任程程序（1） 建建设公司办公会会研究确定定、法定代代表人任命命项目经理理；（2） 建建设公司下发任职通通知。2.4.55 项目经理理的任职条条件（1） 具具有与工程程项目级别别相应的建建设工程施施工项目经经理资格证证书。（2） 具具有较扎实实的工程项项目管理的的专业技术术知识，主主持过或作作为主要管管理人员参参加过大、中中型工程的的建设，并并具有一定定的工程项项目管理经经验和工作作业绩。（3） 熟熟悉经营管管理业务，能能自觉遵守守国家有关关法律、法法规和政策策，认真贯贯彻执行公公司的各项项管理办法法及规章制制度，具有较强强的组织协协调能力。（4） 具具有良好的的道德品质质，能够团团结合作、顾顾全大局、责任心强强、对企业忠忠诚。（5） 能能正确行使使权力、清正廉洁洁、公道正派派、勤政务实实，自觉接接受党组织织和群众的的监督。（6） 身身体健康，能能在任职期期间适应工作。2.4.66 项目经经理离任条条件（1） 工工程竣工验验收并办理理工程移交交和工程竣竣工资料移移交。（2） 工工程结算办办理完毕，债债权、债务务清理完毕毕，资料齐齐全并移交交。（3） 施施工设备、周周转材料退退场完，现现场大临设设施以及办办公、生活活用具等资资产清理完完。（4） 工工程技术、经经济资料移移交完。（5） 完完成工程项项目总结。（6） 项项目终结审计、考考核完。2.4.99 项目经经理中间解解聘（1） 健健康原因不不能胜任。（2） 因因自身管理理原因造成成工期严重重拖后，或或发生重大大质量、安安全事故。（3） 对对工程成本本管理不力力，成本不不清、不实实，严重偏偏离成本目目标，潜在在风险大。（4） 有有较严重的的违规、违违纪行为。（5） 业业主提出撤撤换要求。（6） 存存在解聘的的其他原因因。2.4.110 项目经经理的职责责（1） 代表企业实施项项目管理，贯贯彻国家有有关法律法法规和强制制性标准，执行企业的各项项管理制度度，维护企企业的合法法权益。（2） 履行建设公司与与业主（总总包方）签签订的项目目施工合同同及与分包包商签订的的分包合同同。履行项项目管理目目标责任书书规定的的任务。（3） 组织编制制项目施施工组织总总设计，制制定工期、质质量、成本本、安全和和文明施工工等各项措措施计划，并并组织实施施。（4） 对进入施施工现场的的生产要素素进行优化化配置和系系统的动态态管理。（5） 在建设公司授授权范围内内，协调与与业主（总总包方）、监监理、作业业队等各方方的关系。（6） 项目经理理是项目质质量、安全全、进度和和成本的第第一责任人人，负责建建立项目质质量、安全全、进度和和成本核算算管理体系系，组织制制定项目质质量、安全全和成本管管理目标。（7） 组织编制制、实施项项目年、季季、月施工工计划，参与竣工工验收，办办理竣工结结算，负责责工程款回回收和债权权、债务清清理。（8） 及时报送送规定的各各种报表、定定期向建设设公司汇报报项目情况况及报告重重大事项。（9） 组织收集集整理竣工工验收资料料及工程经经济、技术术资料，项项目结束时时交建设公司归归档。（10） 接受建设公司对对项目的监监督、检查查、审计和和考核。（11） 项目经理理是在项目目上体现企业形象的的第一责任任人，负责责项目的文文明工地建建设及施工工人员的精精神文明建建设。（12） 协助建设公司进进行项目评评奖申报工工作。（13） 项目后续续工程跟踪踪、信息反反馈和参与与后续项目目的招投标标活动。（14） 项目结束束善后处理理工作。2.4.111 项目经经理的权限限（1） 参与本工工程相关项项目的投标标和施工合合同的签订订活动。（2） 与建设公司签签订项目目管理目标标责任书。（3） 组建项目目经理部，确确定项目管管理组织机机构，负责责项目副经经理、项目目总工程师师的提名，聘聘用项目管理理人员。（4） 参与工程程任务分工工。（5） 负责分承承包商的调调查和选择择，审核、签签订分包合合同。（6） 确定项目目经理部管管理人员的的职责，并并定期考核核、评价和和奖惩。有有权解聘不不称职的管管理人员。（7） 按项目工工资分配制制度和核定定的工资总总额确定项目管管理人员的的岗薪工资资分配，对项目绩绩效工资有有建议和分分配权。（8） 在公司财财务制度规规定的范围围内，根据据公司的授授权和工程程项目管理理的需要决决定资金的的投入和使使用。（9） 根据公司司物资、设设备管理文文件的规定定行使采购购权、租赁赁权。（10） 按公司授授权范围和和有关规定定，代表公公司与业主主商签项目目执行文件件和来往函函件，以及及修改、补补充施工合合同。（11） 主持项目目经理部工工作，全面面行使项目目的组织、指指挥、协调调、控制权权。（12） 获得公司司的特别授授权。2.4.112 项目经经理的利益益（1） 项目经理理实行项目目责任经营营管理，按项目目管理目标标责任书确确定的指标标完成情况况进行审计计、考核、兑现。（2） 项目经理理的岗薪工工资按项目目经理部的的岗薪工资资标准执行行，其绩效工工资与项目目的管理业业绩考核挂挂钩。（3） 有突出业业绩或在降降低成本、为为企业创效效益中有突突出贡献的的可获特殊殊奖励。（4） 可获得表表彰、记功功、优秀项项目经理等等荣誉称号号。2.5 项目经理理部的运行行2.5.11 项目经经理部运行行程序（1） 工程项目目中标后，建设公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目经理部。（2） 项目经理理与建设公司法定代代表人签订订项目管管理目标责责任书。（3） 项目经理理部编制“项目管理理实施规划划”。（4） 进行开工工前的施工工准备工作作。（5） 组织工程程分包、材材料采购、施工工机械租赁赁，选择或或批准分包包施工队伍伍、租赁商商，签订工工程分包、机机械租赁合合同。（6） 施工期间间按“项目管理理实施规划划”进行严格格管理，强强化指导、监监督、检查查等过程控控制。（7） 组织项目目交工、工工程资料移移交工作。（8） 组织竣工工结算、分分包结算工工作，清理理各种债权权债务。（9） 进行经济济活动分析析，写出项目管理理工作总结结和项目审审计申请报报告，接受受项目审计计、考核。（10） 项目经理理部解体和和善后工作作。2.5.22 项目经经理部组织织机构图项目经理部部组织机构构图项目经理(现场项目经理)副经理项目总工程师 工程部物资部计财部办公室第*作业队第*作业队第二作业队第一作业队2.5.33 项目经经理部解体体应具备的的条件（1） 工工程已经竣竣工验收。（2） 与与业主（总总包方）和和各分包商商、租赁商商已经结算算完毕，债债权债务清清楚。（3） 已完成项项目管理工工作总结和和工程资料料移交工作作。（4） 项目管理理目标责任任书已经履行行完成。（5） 已签订“工程质量量保修书”。（6） 施工现场清清理完毕。2.5.44 对项目目经理部解解体后善后后事项的规定：（1） 因因业主（总总包方）原原因工程结结算工作延延迟的（一一般指超过过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。（2） 工工程结算后后的债权债债务处理工工作移交建建设公司财财务部，如如发生经济济诉讼，原原项目经理理部有关人人员要及时时参与和配配合处理相相关问题。2.5.55 工程项项目管理的的考核（1） 根根据工程项项目完成情况对对项目经理理部进行中中间、终结结绩效考核核和兑现。建设公司成立工程项目管理的考核小组，由项目管理处牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。a. 对对项目管管理目标责责任书的的主要指标标完成情况况进行审议议。b. 依依据工程项项目审计结结论及各职能管理理部门的考考核评价，计算绩效工资考核结果。c. 对对工程项目目取得合同同外的奖励励，特别是是业主对工工程补贴性性质的奖励励予以确认认。d. 其其它重要事事项的确认认。（2） 建建设公司职职能部门要要加强对工工程项目的的管理、指指导、监督督、服务工工作，掌握握本职能部部门业务范范围内有关关的项目管管理情况，坚坚持过程控控制原则，开开展定期联联合检查和和考核评比比活动，及及时发现项项目管理中中存在的问问题，对项项目管理中中存在的重重大问题及及时报告和和提出处理理意见。