员工绩效评估管理(来自网络).ppt

第七章第七章第七章第七章 员工绩效管理员工绩效管理员工绩效管理员工绩效管理 现在大多数的组织都优先考虑绩效的现在大多数的组织都优先考虑绩效的最大化。最大化。鲍伯鲍伯.卡蒂（卡蒂（Bob CardyBob Cardy）你知道吗？你知道吗？由丹由丹布兰斯特研究会进行的一项调布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是第一项是解雇员工解雇员工；第二项就是；第二项就是正式正式评定员工的工作业绩评定员工的工作业绩。三只老鼠三只老鼠企业的绩效管理企业的绩效管理 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！”在一次企业的季度会议上：在一次企业的季度会议上：营销部门的经理营销部门的经理A A说：说：“最近销售做的不好，我们有最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。发部门要认真总结。”研发部门经理研发部门经理B B说：说：“我们最近推出的新产品是少，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！的预算，也被财务削减了！”财务经理财务经理C C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理这时，采购经理D D跳起来：跳起来：“我们的采购成本是上升我们的采购成本是上升了了10%10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A A、B B、C C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理人力资源经理F F说：说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”我们所处的环境我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！市场不相信眼泪！我们所处的环境我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！第一节 员工绩效管理概述 一、概一、概 念念 1.1.绩绩 效效 绩效是员工在工作岗位上的表现与工作结果。绩效是员工在工作岗位上的表现与工作结果。“绩绩”是指业绩业绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率效率，即员工的工作过程。绩效绩效=结果结果+过程（即行为和素质）过程（即行为和素质）绩效的多因性绩效的多因性 （客观性）外因（主观性）内因能力A知识K环境E绩效P激励 MP=P=f f（K K，A A，M M，E E）绩效是知识、技能、激励与环境四变量的函数 绩效的考评需要从多角度、多方面进行。不仅绩效的考评需要从多角度、多方面进行。不仅包括产量、质量、成本等结果指标，还包括主动性、包括产量、质量、成本等结果指标，还包括主动性、服从度、责任感等反映过程的服从度、责任感等反映过程的“软软”指标。指标。绩效的多维性绩效的多维性 员工的绩效会随着技能、知识的提高、态度、员工的绩效会随着技能、知识的提高、态度、价值观的转变、需要的侧重点转移、环境改变价值观的转变、需要的侧重点转移、环境改变等而变化，因此不能凭一时印象或一次考评结等而变化，因此不能凭一时印象或一次考评结果，而以僵化的观点看待下级的绩效。果，而以僵化的观点看待下级的绩效。绩效的动态性绩效的动态性 2.2.绩效评估绩效评估 用一套既定的标准就员工在某个时用一套既定的标准就员工在某个时期内的工作表现和工作结果作出评价，期内的工作表现和工作结果作出评价，并将结果反馈给员工的过程。并将结果反馈给员工的过程。3 3、绩效管理、绩效管理 明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。二、目二、目 的的1、为员工的薪酬决策提供依据；、为员工的薪酬决策提供依据；2、对工作分配的决策进行评估；、对工作分配的决策进行评估；3、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；4、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；5、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；6、为组织和员工的沟通提供渠道；、为组织和员工的沟通提供渠道；7、作为组织成员提高竞争意识和危机意识的手段。、作为组织成员提高竞争意识和危机意识的手段。三、绩效管理与传统人事管理的比较三、绩效管理与传统人事管理的比较内容内容内容内容传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理出发点出发点出发点出发点判断式判断式判断式判断式（为过去做总结）（为过去做总结）（为过去做总结）（为过去做总结）计划式（员工未来的发展）计划式（员工未来的发展）计划式（员工未来的发展）计划式（员工未来的发展）次数次数次数次数 一年一次或两次一年一次或两次一年一次或两次一年一次或两次 一年多次一年多次一年多次一年多次目的目的目的目的 工作后的奖惩工作后的奖惩工作后的奖惩工作后的奖惩 人事决策人事决策人事决策人事决策主导者主导者主导者主导者公司高层公司高层公司高层公司高层人事部门人事部门人事部门人事部门 公公公公司司司司高高高高层层层层、人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部、主管、员工主管、员工主管、员工主管、员工连续性连续性连续性连续性考核完奖惩就完了考核完奖惩就完了考核完奖惩就完了考核完奖惩就完了 考考考考核核核核完完完完又又又又开开开开始始始始下下下下一一一一个个个个绩绩绩绩效评估环节效评估环节效评估环节效评估环节主管作用主管作用主管作用主管作用评分或评等评分或评等评分或评等评分或评等 要要要要做做做做标标标标准准准准设设设设定定定定、绩绩绩绩效效效效面面面面谈、绩效改进谈、绩效改进谈、绩效改进谈、绩效改进评估含义评估含义评估含义评估含义 评分或者评等评分或者评等评分或者评等评分或者评等 诊诊诊诊断断断断、评评评评分分分分。通通通通过过过过评评评评估估估估发发发发现问题，并找出改进办法现问题，并找出改进办法现问题，并找出改进办法现问题，并找出改进办法 上下关系上下关系上下关系上下关系上级是法官、裁判上级是法官、裁判上级是法官、裁判上级是法官、裁判上下级是绩效伙伴上下级是绩效伙伴上下级是绩效伙伴上下级是绩效伙伴绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准全公司统一设定全公司统一设定全公司统一设定全公司统一设定 由主管根据组织目由主管根据组织目由主管根据组织目由主管根据组织目标、部门目标分解到标、部门目标分解到标、部门目标分解到标、部门目标分解到下级，与下级讨论下级，与下级讨论下级，与下级讨论下级，与下级讨论依据依据依据依据缺乏数据、凭印象缺乏数据、凭印象缺乏数据、凭印象缺乏数据、凭印象 采取有效方法收集采取有效方法收集采取有效方法收集采取有效方法收集数据数据数据数据针对性针对性针对性针对性评价人的好坏评价人的好坏评价人的好坏评价人的好坏 对事不对人，评对事不对人，评对事不对人，评对事不对人，评估人的表现估人的表现估人的表现估人的表现沟通沟通沟通沟通由上到下单向沟通由上到下单向沟通由上到下单向沟通由上到下单向沟通双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划没有没有没有没有 上下共同讨论制上下共同讨论制上下共同讨论制上下共同讨论制定切实可行的绩效改定切实可行的绩效改定切实可行的绩效改定切实可行的绩效改进计划进计划进计划进计划四、绩效管理的原则四、绩效管理的原则客观公正可靠依据内容规范全方位考核定期化与制度化责、权、利相结合第二节第二节 绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效考核内容绩效考核内容绩效考核的指标体系绩效考核的指标体系 *评估结果分析评估结果分析 *绩效评估反馈绩效评估反馈 *评估结果的运用评估结果的运用绩效考评的时间确定绩效考评的时间确定绩效考评的主体绩效考评的主体绩效考评的技术与方法绩效考评的技术与方法绩效考评中的技巧绩效考评中的技巧一、绩效考核内容德德能能勤勤绩绩KPI关关键键指指标标l l、工作成绩、工作成绩绩效评估的出发点是员工的工作岗位。对员绩效评估的出发点是员工的工作岗位。对员工的工作完成情况，即工作成绩工的工作完成情况，即工作成绩(业绩业绩)的评的评价是评估的重点和中心。价是评估的重点和中心。工作成绩可从工作数量、工作质量、工作的工作成绩可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。速度、工作准确性等方面去衡量。2 2、工作能力、工作能力工作能力是指一个人顺利完成某次活动所必备的，工作能力是指一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效率的，稳定的个性特征。并影响活动效率的，稳定的个性特征。对工作能力的评估，是针对员工在工作中发挥出来对工作能力的评估，是针对员工在工作中发挥出来的、显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能的、显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务、能力力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，作出评定。是大还是小，是强还是弱等，作出评定。3 3、工作态度、工作态度工作态度是在完成工作时所表现出来的心理倾工作态度是在完成工作时所表现出来的心理倾向性，对工作业绩影响很大。向性，对工作业绩影响很大。工作态度的评估反映了组织的价值倾向，是进工作态度的评估反映了组织的价值倾向，是进行过程管理和员工思想引导的重要途径。行过程管理和员工思想引导的重要途径。我国行政公务类考核的内容我国行政公务类考核的内容内内容容考核项目考核项目标准标准得分得分考核要点考核要点考核考核成绩成绩总成总成绩绩德德20分分政治品德政治品德8拥护拥护党的路党的路线线方方针针政策，政策，维护维护国家集体人民国家集体人民利益利益社会公德社会公德6在在时间时间和物和物质质上有否公私不分德上有否公私不分德现现象象有无唆使他人破坏有无唆使他人破坏规规定定职业职业道德道德6能否遵守工作能否遵守工作规则规则、标标准准是否以不是否以不实实的理由的理由请请假或假或迟迟到到服装或服装或态态度有否不整，不度有否不整，不规规矩的矩的现现象象能能30分分业务业务能力能力6能否正确的把握能否正确的把握问题问题的所在的所在是否做出是否做出过过草率草率错误错误的判断或措施的判断或措施.综综合分析能力合分析能力5能否正确的掌握能否正确的掌握问题问题的所在、事物的相互的所在、事物的相互联联系，适系，适时时的做出适当的的做出适当的结论结论或或对对策策组织协调组织协调能力能力5能否能否坚坚持立持立场场，促成，促成团结团结与合作与合作创创新能力新能力5能否能否发发展新概念和新方式，展新概念和新方式，创创造性的完成或造性的完成或解决解决难题难题学学习习能力能力5能否能否积积极的完成工作上的所需的极的完成工作上的所需的业务业务及相关及相关知知识识的培养与学的培养与学习习表达能力表达能力4能否把知能否把知识识和技能充分的运用在工作中和和技能充分的运用在工作中和对对复复杂杂而困而困难难的的问题问题的的处处理上理上内容内容考核项目考核项目标准标准得分得分考核要点考核要点考核考核成绩成绩总成绩总成绩勤勤15分分责责任心任心6对对其工作是否不必再令人操心其工作是否不必再令人操心对对工作的失工作的失误误是否逃避和是否逃避和辩辩解解对对上上级领导级领导有否敷衍有否敷衍现现象象协协作性作性5是否利益是否利益协协助他人助他人对对后后进进者是否者是否亲亲切关照切关照出勤率出勤率4是否遵守是否遵守单单位上下班作息位上下班作息时间时间绩绩35分分工作工作质质量量9工作是否工作是否认认真真细细致致工作是否有工作是否有预预期效果期效果工作数量工作数量9能否保能否保质质保量的完成本保量的完成本岗岗位工作位工作工作效率工作效率10能否高能否高标标准的完成本准的完成本岗岗位的工作位的工作工作工作难难易易程度程度7是否因是否因为为返工而延返工而延误误工作工作是否需要多部是否需要多部门门、多、多岗岗位多位多专业协专业协同参与同参与评评定定等等级级综综合考核合考核美国的功绩考核美国的功绩考核l 美国政府十分重视对公务员的工作成绩和工作表现的考核。早在美国政府十分重视对公务员的工作成绩和工作表现的考核。早在1887年，联邦政府就开始实行考绩制度，并且随着时间的推移，考核年，联邦政府就开始实行考绩制度，并且随着时间的推移，考核内容不断变化，逐步完善。内容不断变化，逐步完善。l 1936年，美国公务员所用的考绩指标包括：工作的整洁与条理、年，美国公务员所用的考绩指标包括：工作的整洁与条理、执行任务及命令的依赖性和可靠性、完成工作的速度、工作的精密性、执行任务及命令的依赖性和可靠性、完成工作的速度、工作的精密性、对工作的适应及奋发力、执行职务的知识、对事物的判断力、由于个对工作的适应及奋发力、执行职务的知识、对事物的判断力、由于个人品格所获得的信仰与敬重、在工作中与人合作的能力、组织能力、人品格所获得的信仰与敬重、在工作中与人合作的能力、组织能力、领导能力、指挥督察的能力、工作的数量、体力。领导能力、指挥督察的能力、工作的数量、体力。l 1950年年12月，美国国会通过工作考绩法，内容由三个方面构月，美国国会通过工作考绩法，内容由三个方面构成：成：第一是工作数量第一是工作数量，主要包括：巳完成的可以接受的工作份数、尽，主要包括：巳完成的可以接受的工作份数、尽职的程度、所达到的工作期限、努力的效果、其他涉及时效的因素；职的程度、所达到的工作期限、努力的效果、其他涉及时效的因素；第二是工作质量第二是工作质量，主要包括：工作的准确性、工作的表现性和可接受，主要包括：工作的准确性、工作的表现性和可接受性、工作的美观性、合乎工作规定的程度、在完成工作上所表现的技性、工作的美观性、合乎工作规定的程度、在完成工作上所表现的技巧与能力、决定或判断的健全性、其他有关工作质量的努力；巧与能力、决定或判断的健全性、其他有关工作质量的努力；第三是第三是工作适应能力工作适应能力，主要包括：与上司及同事的合作性、对新工作的学习，主要包括：与上司及同事的合作性、对新工作的学习能力及意愿、遵守法规的能力、适应工作环境的能力。能力及意愿、遵守法规的能力、适应工作环境的能力。日本的综合考核日本的综合考核l 日本是将实绩和能力作为公务员考核的主要日本是将实绩和能力作为公务员考核的主要内容。根据内容。根据1951年人事院颁布的公务员考核规则年人事院颁布的公务员考核规则规定，考核内容为三大项：规定，考核内容为三大项：l工作情况工作情况l性格品行情况性格品行情况l能力情况能力情况二、绩效考核的指标体系二、绩效考核的指标体系（一）绩效指标的确定（一）绩效指标的确定 1、成立专门负责小组、成立专门负责小组 2、明确组织的绩效偏向、明确组织的绩效偏向 3、分解各部门、岗位的主要绩效标准、分解各部门、岗位的主要绩效标准 4、广泛讨论，达成共识、广泛讨论，达成共识评估指标样本评估指标样本数量数量数量数量质量质量质量质量成本成本成本成本时限时限时限时限每每每每月月月月、季季季季度度度度顾客的数量顾客的数量顾客的数量顾客的数量每每每每周周周周、月月月月处处处处理理理理 的的的的 项项项项 目目目目（报报报报 表表表表、表表表表格）数量格）数量格）数量格）数量每每每每月月月月、每每每每季季季季度度度度 处处处处 理理理理 的的的的（诸诸诸诸如如如如咨咨咨咨询询询询、投投投投 诉诉诉诉）事事事事 件件件件数量数量数量数量（部部部部门门门门、计计计计划划划划等等等等的的的的）差差差差错错错错率率率率每每每每季季季季度度度度、年年年年由由由由于于于于严严严严重重重重失失失失误误误误而而而而造造造造成成成成的的的的生生生生产产产产时间损耗时间损耗时间损耗时间损耗正正正正确确确确无无无无误误误误的的的的订单比率订单比率订单比率订单比率员员员员工工工工流流流流失失失失的的的的比率比率比率比率与与与与 预预预预 算算算算 偏偏偏偏差百分比差百分比差百分比差百分比预预预预 算算算算 外外外外 的的的的生产开支生产开支生产开支生产开支比比比比 上上上上 期期期期 节节节节省金额省金额省金额省金额完完完完 成成成成 单单单单 位位位位工作的时数工作的时数工作的时数工作的时数单单单单 位位位位 产产产产 品品品品的成本的成本的成本的成本错错错错过过过过截截截截止止止止期期期期的的的的百百百百分分分分比比比比或或或或数数数数量量量量完完完完成成成成工工工工作作作作的的的的天数天数天数天数月月月月或或或或季季季季度度度度末末末末还还还还需需需需工工工工作作作作的的的的天天天天数数数数每每每每月月月月/季季季季度度度度某某某某一一一一类类类类事事事事件件件件的的的的发发发发生频率生频率生频率生频率（二）（二）绩效指标的要求绩效指标的要求 Specific 具体的具体的 Measurable 可度量的可度量的 Attainable 可实现的可实现的 Realistic 现实的现实的 Timebound 有时限制的有时限制的考核因素定义表考核因素定义表考核因素定义表考核因素定义表态态度度积积极极性性协协作作性性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议能能力力知知识识学学习习力力理理解解判判断断力力开开拓拓创创新新力力协协调调交交涉涉力力指指导导统统帅帅力力沟沟通通协协调调服务服务沟沟通通监监督督指导指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议（三）指标权重（三）指标权重1 1、含义、含义 权重是一个相对概念，是针对某一个指标而言。权重是一个相对概念，是针对某一个指标而言。某一指标的权重是该指标在整体绩效评估体系中的相对某一指标的权重是该指标在整体绩效评估体系中的相对重要程度。重要程度。2 2、作用、作用 突出重点目标突出重点目标 没有重点的评价是不客观的评价，也没有重点的评价是不客观的评价，也是操作性不强的评价是操作性不强的评价 确定单项指标的评分值确定单项指标的评分值每项指标的评价结果是它的权每项指标的评价结果是它的权重与它的评分值的乘积重与它的评分值的乘积3 3、确定方法、确定方法 专家评价：德尔菲法专家评价：德尔菲法 领导协商：个人、高层、中高层领导协商：个人、高层、中高层三、绩效考评的时间确定三、绩效考评的时间确定差异性差异性不同层级人员，考评时间不同不同层级人员，考评时间不同不同性质人员，考评时间不同不同性质人员，考评时间不同频率适度频率适度周期太长，反馈迟，改进慢，刺激小；周期太长，反馈迟，改进慢，刺激小；周期过短，干扰大、成本高、效果差。周期过短，干扰大、成本高、效果差。连续性连续性时间相对固定的制度性、计划性考评时间相对固定的制度性、计划性考评综合多次考评结果、长期观察综合多次考评结果、长期观察四、员工绩效评估的主体四、员工绩效评估的主体（一）直接上级（一）直接上级 优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好机会良好机会 缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通会沦为单向沟通（二）同级同事（二）同级同事 优点：对员工真实情况很了解，细致全面优点：对员工真实情况很了解，细致全面 缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争（三）评估对象自身（三）评估对象自身 优点：无压力；参与意识；增强改进绩效的措施优点：无压力；参与意识；增强改进绩效的措施有针对性有针对性 缺点：倾向于高估；不适用于作为薪酬、晋升等缺点：倾向于高估；不适用于作为薪酬、晋升等方面的依据方面的依据（四）下级（四）下级 优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁倾向制约独裁倾向 缺点：可能鉴于压力和地位而高估；夸大不足，缺点：可能鉴于压力和地位而高估；夸大不足，隐匿不满；隐匿不满；（五）外部专家（五）外部专家 优点：客观公正；较规范；优点：客观公正；较规范；缺点：成本较高、时间较多缺点：成本较高、时间较多（六）客户（六）客户 优点：重视公众形象；优点：重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念强化客户满意度为导向的理念 缺点：操作有难度缺点：操作有难度五、绩效评估的方法五、绩效评估的方法（一）相对比较法（一）相对比较法 也称主观评价法或排序法。（一）简单排序法（二）范例比较法（三）配对比较法（四）强制分配法配对比较法配对比较法配对比较法配对比较法 把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次比较中被评为较优的总次数来确定等级名次 对比人姓名对比人姓名ABCDE“+”的个数排名A-+23B+41C+-+32D-05E-+14强制分配法强制分配法强制分配法强制分配法 先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级定等级考核等级考核等级 人数分配比例人数分配比例A A10%10%B B20%20%C C50%50%D D？%E E？%（二）客观评价法（二）客观评价法 1 1、关键事件法、关键事件法 在平时的工作过程中在平时的工作过程中,发现并记录与工作绩效发现并记录与工作绩效直接相关的突出直接相关的突出(关键关键)事件事件,作为绩效评估的依作为绩效评估的依据。据。增加了绩效评估结果的可靠性、客观性、权威增加了绩效评估结果的可靠性、客观性、权威性和说服力；有利于绩效反馈的具体化和可操作性和说服力；有利于绩效反馈的具体化和可操作性。性。工作职责工作职责目目 标标关键事件关键事件安排生产安排生产计划计划 充分利用工厂中的充分利用工厂中的人员和机器，及时人员和机器，及时发布各种指令发布各种指令 为工厂建立了新的生产计为工厂建立了新的生产计划系统；划系统；上个月提高机器利用率上个月提高机器利用率20%20%监督原材监督原材料采购和料采购和库存控制库存控制 在保证充足原材料在保证充足原材料供应的前提下，使供应的前提下，使原材料的库存成本原材料的库存成本降低到最小降低到最小 上个月使原材料库存成本上个月使原材料库存成本上升了上升了15%15%；A A部件和部件和B B部件的订购富余部件的订购富余了了20%20%，C C部件的订购却短缺部件的订购却短缺了了30%30%监督机器监督机器的维修保的维修保养养 不出现因机器故障不出现因机器故障而造成的停产而造成的停产 为工厂建立了一套机器维为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；护和保养的系统；由于及时发现机器部件故由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏障而避免了机器的损坏 时间时间时间时间好的关键事件好的关键事件好的关键事件好的关键事件坏的关键事件坏的关键事件坏的关键事件坏的关键事件3 3月月7 7日日调研计划一次性通过调研计划一次性通过3 3月月8 8日日 在业务繁忙的季节里，在业务繁忙的季节里，在休息时间过后迟到在休息时间过后迟到了了3030分钟分钟3 3月月1010日日 选择了不好的市场选择了不好的市场调研公司调研公司3 3月月1515日日 提出了一个建议，得提出了一个建议，得到销售部门认同到销售部门认同3 3月月2121日日 产品宣传守则出现产品宣传守则出现法律错误法律错误客户经理的关键事件记录表客户经理的关键事件记录表客户经理的关键事件记录表客户经理的关键事件记录表确定绩效评估的标准；列出有关评估项目；对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数；对每一级分数的具体含义作出说明；评估者对评估对象进行记分或评级；最后加总得出总的评估结果。2、等级量表法、等级量表法优点：所以人员都适用；评估内容比较全面；易操作；成本低缺点：评估的深度不如关键事件法等级量表法示例等级量表法示例等级量表法示例等级量表法示例评估评估评估评估内容内容内容内容评估评估评估评估项目项目项目项目说说说说 明明明明评评评评 定定定定基本基本基本基本能力能力能力能力知识知识知识知识技能技能技能技能是是是是否否否否具具具具备备备备任任任任职职职职所所所所要要要要求求求求的的的的基基基基础础础础理理理理论论论论知知知知识识识识和和和和实际业务知识实际业务知识实际业务知识实际业务知识A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2业务业务业务业务能力能力能力能力理解力理解力理解力理解力是是是是否否否否能能能能理理理理解解解解上上上上级级级级指指指指示示示示，圆圆圆圆满满满满完完完完成成成成本本本本职职职职工工工工作，不需上级反复指示作，不需上级反复指示作，不需上级反复指示作，不需上级反复指示A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2表达力表达力表达力表达力是否具备任职所要求的口头和文字能力是否具备任职所要求的口头和文字能力是否具备任职所要求的口头和文字能力是否具备任职所要求的口头和文字能力A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2工作工作工作工作态度态度态度态度协作性协作性协作性协作性能否主动协助上级、同事做好工作能否主动协助上级、同事做好工作能否主动协助上级、同事做好工作能否主动协助上级、同事做好工作A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2积极性积极性积极性积极性是否尽量多做工作、敢于向困难挑战是否尽量多做工作、敢于向困难挑战是否尽量多做工作、敢于向困难挑战是否尽量多做工作、敢于向困难挑战A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2评评评评定定定定标标标标准准准准A A（4040分以上）分以上）分以上）分以上）优秀优秀优秀优秀B B（3030至至至至3939分）分）分）分）良好良好良好良好C C（2020至至至至2929分）分）分）分）一般一般一般一般D D（1010至至至至1919分）分）分）分）较差较差较差较差评估人签字：评估人签字：评估人签字：评估人签字：合计合计合计合计评语：评语：评语：评语：3 3、行为锚定评价法、行为锚定评价法（Behaviorally anchored rating scaleBehaviorally anchored rating scale）优点：结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准不足：成本高；时间多行为锚定等级量表法示例行为锚定等级量表法示例评估项目：客户服务评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。维护客户关系。评估等级评估等级 最好最好（7分）分）好好（6分）分）较好较好（5分）分）一般一般（4分）分）较差较差（3分分）差差（2分）分）最差最差（1分）分）把握长把握长远盈利远盈利观点，观点，与客户与客户达成伙达成伙伴关系伴关系 关注客关注客户潜在户潜在需求，需求，起到专起到专业参谋业参谋作用作用 为客户为客户而行动，而行动，提供超提供超常服务常服务 与客户与客户保持紧保持紧密而清密而清晰地沟晰地沟通通 与客户与客户保持一保持一定的沟定的沟通通 能够跟能够跟进客户进客户回应，回应，回答客回答客户的问户的问题题 被动的客被动的客户回应，户回应，拖延和含拖延和含糊回答糊回答 六、绩效评估反馈六、绩效评估反馈 绩效评估反馈是绩效管理的重要环节，是绩效绩效评估反馈是绩效管理的重要环节，是绩效管理与传统人事考核的重要区别之一，体现了绩效管理与传统人事考核的重要区别之一，体现了绩效管理的宗旨管理的宗旨提高绩效、共同发展。提高绩效、共同发展。反馈形式：反馈形式：绩效评估意见认可绩效评估意见认可绩效评估面谈绩效评估面谈绩效评估面谈技巧绩效评估面谈技巧 BB行为描述。行为描述。E E行为引起的后果分析。行为引起的后果分析。S S征求意见。征求意见。T T以肯定和支持结束。以肯定和支持结束。以岗位职责与绩效标准为出发点；以岗位职责与绩效标准为出发点；对事不对人；对事不对人；依据客观具体；依据客观具体；分析问题与诊断原因结合；分析问题与诊断原因结合；保持双向沟通保持双向沟通老板：喂，你最近的表现可不太好啊！老板：喂，你最近的表现可不太好啊！部下：可是我已尽了最大努力了。部下：可是我已尽了最大努力了。老板：努力？我怎么看不出来你在努力。老板：努力？我怎么看不出来你在努力。部下：我难道不是在工作吗？部下：我难道不是在工作吗？老板：你怎么能用这种态度说话？老板：你怎么能用这种态度说话？部下：那你要我怎么说呢？部下：那你要我怎么说呢？老板：你太自以为是了。这就是你的问题所在。老板：你太自以为是了。这就是你的问题所在。产生对立的谈话方式：产生对立的谈话方式：不会产生对立的谈话方式：不会产生对立的谈话方式：老板：喂，你最近的表现可不太好啊，这可不是你的老板：喂，你最近的表现可不太好啊，这可不是你的作风。作风。部下：我已经尽了努力了部下：我已经尽了努力了老板：是不是有什么心事？老板：是不是有什么心事？部下：实际上部下：实际上（妻子住院了）（妻子住院了）老板：是吗？你怎么不早说，家里出了事应多照顾，老板：是吗？你怎么不早说，家里出了事应多照顾，要不就先请几天假，好好在家照顾一下病人。要不就先请几天假，好好在家照顾一下病人。部下：好在已经没什么大问题了。部下：好在已经没什么大问题了。老板：噢，那就好。如果有什么困难尽管来找我。老板：噢，那就好。如果有什么困难尽管来找我。这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J 优秀的下级优秀的下级L 一直无明显进步一直无明显进步的下级的下级L绩效差的下级绩效差的下级$年龄大、工龄长年龄大、工龄长的下级的下级M过分雄心勃勃的过分雄心勃勃的下级下级K 沉默内向的下级沉默内向的下级 发火的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析七、评估结果的运用七、评估结果的运用（一）薪（一）薪 酬酬 1 1、绩效工资的浮动、绩效工资的浮动 2 2、奖金的浮动、奖金的浮动（二）职位变动（二）职位变动 1 1、晋升、晋升 2 2、降职、降职 3 3、调职、调职 4 4、辞退、辞退（三）培训（三）培训 1 1、对前次培训效果评估、对前次培训效果评估 2 2、确定下次培训对象、确定下次培训对象（四）员工关系（四）员工关系1 1、上下级之间、上下级之间对员工心理、知识、能力、业绩的动态掌握；对员工心理、知识、能力、业绩的动态掌握；形成伙伴关系形成伙伴关系2 2、平级之间、平级之间良性竞争、互帮互助良性竞争、互帮互助工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用总经理总经理董事会董事会考评考评业务业务领导领导主要维度：主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力（战略决策、综合管理）权重权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与年底奖金挂钩考核频率：考核频率：每年考核一次对总经理的考评对中高层管理者（总经理除外）的评价相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门下级下级人员人员上级上级业务业务配合配合业务业务配合配合考评考评考评考评考评考评考评考评业务业务领导领导业务业务指导指导主要维度：主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：权重：50%主要维度：主要维度：绩效（周边绩效）权重：权重：30%主要维度：主要维度：能力（管理能力）权重：权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次对科员的考评同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业务协作考评考评业务领导主要维度：主要维度：绩效绩效（任务绩效），态度态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能能力力（专业知识技能）权重：权重：70%主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%考核结果应用：考核结果应用：季度考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次对一般员工的考评被考评被考评人员人员上级上级考评业务领导主要维度：主要维度：绩效（工时考核）；态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神）；能力（专业知识技能）权重权重：100%考核结果应用：考核结果应用：季度考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩考核频率：考核频率：每季度一次，年底一次第三节第三节 绩效管理的新理念绩效管理的新理念平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡