薪酬原理教学提纲.ppt

u薪酬管理原理如何从战略高度看薪酬问题？如何从战略高度看薪酬问题？1000亿-4%-40亿7万人？这些说明了什么问题？中兴的业务逻辑：必须保证每年增长250亿的规模才能够保证人均工资正常增长和企业利润不被蚕食。因为每年工资要增加10亿左右。规模的极限:总有极限。全球还有多大市场？新增加的需求和新增加的市场。通讯行业的宿命：周期性。等待技术的突破。问题：是不断拓展规模还是新技术？是不断扩展规模还是营业模式的改变：核心+外包？如何从总体报酬的角度看问题？如何从总体报酬的角度看问题？货币报酬的困境。中兴的薪酬如果再从货币报酬角度看问题，似乎走到尽头了。货币报酬作为保健因素，非货币报酬作为激励因素。在中兴通信，哪些非货币报酬是大家看重的？1，工作与生活平衡。华为模式的挑战。万科模式的挑战。2，认可文化？3，员工发展？胡萝卜管理胡萝卜管理认可与绩效认可与绩效90%的美国企业都在使用认可激励计划。我的实践：以目标为导向的认可激励步骤。认可文化建立很重要。对领导者的新要求。基本薪酬的作用基本薪酬的作用不要高估奖金的作用？有用，但是？基本薪酬能否作为主要的激励手段？是的。基本薪酬与奖金的比例。绩效加薪。一个案例。聪明的工作而不是辛苦地工作聪明的工作而不是辛苦地工作收益分享的哲学。通过鼓励员工的聪明是否能够增加潜力？在中兴分享什么？用词变化角度用词变化角度 强调报酬的整体性，认为报酬包括 货币和非货币两种 指所有人的收入；福利部分很多 指白领的收入；后来泛指所有人的收入；福利部分很少 主要指蓝领工人的收入；很少的福利 Total CompensationTotal Compensation(2000(2000年以后年以后)Compensation Compensation（1980198020002000）SalarySalary（1920192019801980）WageWage（19201920年以前）年以前）全面薪酬全面薪酬货币报酬福利成长与发展工作环境基本报酬可变报酬认知奖励股票持有健康保险退休保障储蓄计划离职补贴职业发展绩效管理接任计划培训工作氛围领导绩效支持工作生活的平衡20062006全面薪酬模型全面薪酬模型组织文化公司战略人力资源战略让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦的工作让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦的工作辛苦地工作：拼工作时间和体力聪明地工作：更加节省体力的和时间但是更加有效的工作方式认可激励计划认可激励计划什么是认可激励计划？它有多重要？如何设立认可激励计划？作用机制交易关系作用机制交易关系交易关系交易关系总体薪酬的环境总体薪酬的环境总体薪酬战总体薪酬战略略=调节五个维度以吸引、激励和留住员调节五个维度以吸引、激励和留住员工工 薪酬福利工作-生活绩效和认同感发展和职业机会雇主提供雇主提供雇员重视的全面薪酬|雇员提供雇员提供时间、能力、努力和结果商业战略组织文化HR战略外部影响(竞争、行业、法律规则等).地理因素（劳动力本土化)案例：案例：惠而浦绩效与惠而浦绩效与认可奖励模式培育人才认可奖励模式培育人才2.2.薪酬的功能薪酬的功能12u薪酬支付的六大功能3u薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素u薪酬体系的三大目标u两个薪酬变革的案例（1）企业购买劳动力完成短期任务（2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备（3）为员工提供一个交易标准和规则（4）为员工提供短期生活所需要的经济来源（5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值（6）提供一个交易规则薪酬的功能：薪酬的功能：LawlerIIILawlerIII吸引和保持员工绩效激励技能开发建立文化；我的文化建立文化；我的文化强调团队；强调发挥智慧；强调团队；强调发挥智慧；强调及时认可；强调先贡献后获取；强调厚道。强调及时认可；强调先贡献后获取；强调厚道。组织结构的强化成本控制（从成本收益角度来管理工资成本）3.3.薪酬的基本框架薪酬的基本框架薪酬理论薪酬理论（1）什么是工资（2）工资水平由什么决定？（3）工资差别有什么决定？（4）工资、就业与供货膨胀（5）工资与劳动关系薪酬问题薪酬问题薪酬管理薪酬管理（1）应该采用什么工资策略以配合企业的策略？（2）如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？（3）如何保证外部公平？（4）如何确立薪酬结构？（5）凭什么支付奖金？（6）支付多少奖金？（7）如何支付奖金？（8）如何设计一套符合法律的福利体系？（9）如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？（10）如何使工资制度化？.4.4.目前我国企业面临的薪酬问题目前我国企业面临的薪酬问题12过分注重奖金而忽略基本薪酬34过分注重货币报酬而忽略总体报酬过分注重个人激励而忽略团团队激励过分注重短期而忽略长期报酬目录目录薪酬制度化薪酬制度化福利福利奖金奖金基本薪酬基本薪酬薪酬概述薪酬概述薪酬实践薪酬实践基本薪酬基本薪酬1.什么是基本薪酬2.基于职位价值的基本薪酬管理3.薪酬结构的确定4.宽带薪酬5.能力薪酬1.1.什么是基本薪酬什么是基本薪酬1 定义定义2 基本含义基本含义3 四种支付方式u维持基本生活需要u相对固定不变u为职位付酬u为技能付酬u根据个人业绩付酬u根据市场工资率付酬4 作用作用u三大目标u三大作用3 P RULES4P RULES绩效加薪绩效加薪绩效等级绩效等级A5%8%15%B3%7%10%C01%4%CBA能力等级能力等级3%7%15%2%5%8%0%2%4%建议打印的文章建议打印的文章构建薪酬结构PPT-我的课程-薪酬管理特别讨论：如何看待基本薪酬的作用？特别讨论：如何看待基本薪酬的作用？一个例子。思考过程。解决思路。效果。展示。2.2.基于职位价值的基本薪酬管理基于职位价值的基本薪酬管理工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性工作分析工作分析三个关键点：三个基本问题技术解决问题1工作分析和人力资源各个板块的关系2工作分析的主要问题：u如何定岗 u如何界定职责 u如何界定能力3工作分析的方法：u访谈法 u问卷法u观察法 u工作日志法4职位评价职位评价1、职位评价关键点：技术、功能2、基本方法：u排序法u归类法u点数法u要素比较法uHay的方法uIPE法工作分析总结工作分析总结三大问题：定岗、科学界定职责、科学界定资历。解决方案：定岗=一个单位要做的工作除人均所能做的工作。4+3.职责界定：遵循七项原则资历界定：2+3排序法排序法把职位价值进行简单的排序优点简单；缺点主观适用范围：50人以下的企业确定报酬要素归类法归类法 分等级分等级把每一小类的把每一小类的职位放入职位放入相应的等级相应的等级把职位分成大类把职位分成大类 把职位分成小类把职位分成小类Professional positions Professional positions Clerical/technical support Clerical/technical support positionpositiongradegradeMechanical Mechanical engineering engineering Civil Civil engineering engineering Account clericalAccount clericalElectronic Electronic techniciantechnician1 12 23 34 45 56 67 78 8点数法点数法确定要评价的职位类型 科学的 职务描述选择并确定 报酬要素确定要素等级确定要素权重确定各要 素及各要素等级的点数 不同职位评价要素可能不同公平职位评价的基础HayIPE三个本源事情能力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重点数法：报酬要素比较点数法：报酬要素比较 要素 最高点值 可能权重 技能 （62.6%）知识 120 14.6%工作经验 135 16.4%分析能力 110 13.3%独立判断能力 150 18.3%努力程度 （9.4%）精神的或可见的疲劳 77 9.4%职责 （21.9%）联系 75 9.1%监督 105 12.8%工作条件 （6.1%）物理环境 50 6.1%要素比较法要素比较法获取职位信息 确定基本职位根据关键要素排序确定职位工资率基准职位排序 调整 基准 职位 报酬 等级 其他 职位 等级 Factors for comparing Key Jobs（关键职位的比较因素）Job Job TitleTitle职位名职位名称称Current Pay RateCurrent Pay Rate现行工资率现行工资率Technical Technical KnowledgeKnowledge技术知识技术知识Complexity of workComplexity of work工作复杂性工作复杂性ResponsibilityResponsibility工作责任工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60HayHay的方法的方法投入 过程 产出知识和技能解决问题应负责任海氏职位评价系统付酬因素描述海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素定付酬因素定义义子因素子因素子因素释义子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定IPE法的介绍职位评价案例职位评价案例以某医药公司职位评价设计为例以某医药公司职位评价设计为例步骤1：确定评价的方面职责、能力和环境步骤2：为这三方面赋予权重50、40、10步骤步骤3：细分这三方面的具体维度步骤4：给每个维度赋予权重和分值步骤5：依照具体维度对每一个岗位进行要素的打分并加总分步骤步骤职位评价表职位评价表维度打分规则示例：工作复杂度维度打分规则示例：工作复杂度级别级别表现表现分值分值1工作任务确定（很少有其他选择），属于具体环节的操作，执行例行程序，面临的问题具有明确的操作步骤和方式，遵照既定的行动计划即可完成任务2020302工作任务基本限定，但涉及若干方面的操作，需要对工作步骤、过程、方法进行一定的选择，基本上相对独立地完成工作405050603工作任务有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，需要参照先例、参照相关政策、借鉴他人经验或在主管指导下，进行一定的分析，来制定工作步骤并独立地完成708080904工作任务类型繁多，有较大的不确定性，需要进行个例分析，以笼统政策、规章及理念为指导原则，通过事实分析和对一般规则的理解来解决问题，必要时对标准规则可做适度改进，以适应新的工作发展要求1001101101205工作任务复杂，难度较高，需根据有限信息认清并分析问题以制订解决方案，为部门或下属单位制订相应的目标或评审现有计划及方案1301401401506执行重大问题的解决，综合考量公司形势，评估公司整体计划与方案以制订目标和工作计划，为部门或下属单位制订短期目标，并参与企业长期目标的制订1601701701807负责公司整体的关键问题，评估公司整体的长期发展方案及综合计划，为影响公司发展方向的决策进行思考和解决190200200维度打分规则示例：责任范围维度打分规则示例：责任范围级别级别12345级级别别广度广度独立性独立性重复性的、简单重复性的、简单相似的工作相似的工作担任某一具体工担任某一具体工作作担任同一职能、担任同一职能、领域范围内不同领域范围内不同的工作的工作担任不同职能、担任不同职能、领域范围的工作领域范围的工作领导一个单位的领导一个单位的工作工作1分工明确时刻受到控制分工明确时刻受到控制4060801001202间歇性的受控制间歇性的受控制60801001201303根据常规方法和惯例进行控制，根据常规方法和惯例进行控制，定期检查效果定期检查效果801001201301404按照总原则工作，以结果控制按照总原则工作，以结果控制1001201301401605根据单位战略目标工作，单位战根据单位战略目标工作，单位战略目标成就控制略目标成就控制1201301401601806根据总公司目标工作，由公司总根据总公司目标工作，由公司总裁控制裁控制130140160180200维度打分规则示例：监督管理维度打分规则示例：监督管理级别级别1234级别级别直接下属类别直接下属类别下属人数下属人数普通职工普通职工专业人员，但没有专业人员，但没有管理层管理层专业人员及基层管专业人员及基层管理层理层专业人员及中层管专业人员及中层管理者理者105人人204060802610人人4060809031115人人60809010041620人人809010011052125人人9010011014062630人人100110140170731人以上人以上110140170200薪酬调查薪酬调查薪酬调查的两大基本问题：u确定薪酬调查的对象u自己做还是请别人做薪酬调查的方法：u一手数据u二手数据数据处理的方法怎样设计有竞争力的薪酬体系：u谁是我们的竞争者u我们的业务特点是什么u行业u公司规模u地域一手数据一手数据u向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；u征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。u选择关键职位；u给参与调查的公司这些职位的大概描述；u要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；u局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。u给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数u要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况关键职位匹配法职位调查法 工作评价法具体操作具体操作12问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高34电话访问：对关键职位进行调查访谈：访问市场从业人员，难度较高会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据二手数据二手数据1：政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；2：研究型机构的出版物；3：现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；4：咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。一个薪酬一个薪酬调查案例调查案例:某某公司某某公司薪资竞争力薪资竞争力现状分析现状分析对比市场的选择对比市场的选择ASMC ASMC 先进半导体先进半导体SMIC SMIC 中芯国际中芯国际Tianjin Motorola Tianjin Motorola 天津摩托罗拉天津摩托罗拉Shanghai Belling Shanghai Belling 上海贝岭上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备Applied Material 应用材料Amkor 安靠科技Ericsson Simtek Electronics 爱立信新泰GEM 捷敏电子Vishay Semiconductor Co.,Ltd.威旭半导体Intel Technology(China)Ltd.英特尔Simconix 新康电子ST Microelectronics ST 微电子Texas Instruments 德州仪器 根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。某某公司某某公司整体薪资市场比较整体薪资市场比较-总薪资总薪资(含住房津贴含住房津贴)岗位目前薪资的基本特征目前薪资的基本特征u操作工的薪资远远高于市场中位值达 84%u工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30%u人事与信息部门职位与市场中位值基本持平u其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%u在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著u科级岗位的薪资具有一定市场竞争力u部长等岗位的薪资低于市场中位值成本控制成本控制p以2003年的薪酬预算确定调薪比例p建议为增加调整力度u调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降u将第十四月薪资改为奖金p建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等u有利于提高薪资市场竞争力u有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才3.3.薪酬结构的确定薪酬结构的确定检查整个检查整个点数的差异点数的差异根据点数根据点数 对所有对所有 职位排序职位排序检查内部检查内部 职位与职位与 管理的管理的关系关系职位职位分组分组开发开发初级初级点数带点数带合并合并市场市场数据数据检查检查市场市场矛盾矛盾消除薪消除薪等平均值等平均值收入分收入分布比布比协调内协调内外部外部公平性公平性确定薪酬结构的十个步骤薪酬结构的三个关键词薪酬结构的三个关键词薪酬结构的三个关键词：u薪等u薪级u重叠如何思考一个企业的薪等?u要几套？u每套要几个 薪等?如何设计薪级?u薪级的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题;u薪级中的小级如何设计重叠?薪酬结构示例薪酬结构示例一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？1u问题的提出：u一个企业有不同的职位体系u如销售、研发、生产和生产系列2u不同的做法：u有一套的，也有多套的3u主要看企业的规模和职位数量，u另外内部公平性的考量也是很重要的因素：u如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系不同种类职位的典型薪等高度不同种类职位的典型薪等高度2342025：较低水平的服务，生产，维修2040：文书，技术，专业人员助手4050：高水平专业工作，管理，中层管理50以上：高层管理、行政工作、高技术1收入等级的多少如何决定收入等级的多少如何决定企业规模职位数量发展阶段管理能力管理倾向和文化u一个根本性的选择：宽带还是传统结构？u一些一般性的因素：收入级差的确定技术收入级差的确定技术1.每一个等的级差应该如何确定？2.级差是否随职位价值的变化而变化？u市场水平：市场：30%u企业的特殊考虑：a.内部职位升迁的机会：35%b.企业的管理能力 c.企业收入等的宽度（职位价值范围）如何确定重叠？如何确定重叠？重叠的涵义要不要有重叠基本技术重叠的作用：u重叠的大小调节企业的收入增长速率u重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大。薪酬结构确定计算举例薪酬结构确定计算举例 使命陈述 业务战略战略 业务计划 人力资源管理战略 薪酬战略 薪酬目标 战术设计沟通评估管理沟通实施薪酬项目重要要素重要要素1、最大值最大值2、最小值最小值3、中值中值4、薪级薪级5、级差、级差6、薪等薪等7、收入分布比收入分布比8、薪级渗透比薪级渗透比9、级差增长率级差增长率10、薪等重叠薪等重叠最大值最大值最小值最小值中值中值一个薪酬结构设计计算举例一个薪酬结构设计计算举例端点值：u本计算过程适用宽带薪酬工资表的薪级端点值（本薪级最大值、最小值）计算u下文中最大值用X1 表示,最小值用X2 表示 中值：中值是对应薪级的中点值，是工资表中事先确定的数值，可以是公司实际薪酬数据，也可以薪酬调查结果，还可以是计算出来的理论中值。下文中中值用a表示级差：级差增长率：某一个薪级的级差比下一级级差增大的百分比，其中，高薪酬水平为上一级薪级，低薪酬水平为下一级薪级；一般为计算结果 本文所指级差为该薪级最大值比最小值大的比率数值，例如，该薪级最大值为150，最小值为100，则该级差为50%（计算如下），下文用b表示 本计算办法前提条件本计算办法前提条件 1：u中值确定2：u最低档薪级的级差给定，一般为经验数据，本计算过程以工艺项目的基本工资结构表为例，起始级差定为30%3：u关于薪级增长本计算过程为方便取整，按照5%计算公式公式PV=PV=4.4.宽带薪酬宽带薪酬 1：u宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬2：u更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升3：u根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的模式4：u同一个层级含有多个岗位；经理及其下属可能在同一个层级宽带薪酬和传统薪酬的区别宽带薪酬和传统薪酬的区别岗位价值：由职位评价来完成薪酬数量：由市场调查完成传统薪酬宽带薪酬传统薪酬传统薪酬VSVS宽带薪酬宽带薪酬u薪等、薪级更小u更小更窄u职位归类细分u严格的职位评价作u为支付依据u较为严格和刚性u薪酬管理主要功能u在人力资源部u薪等、薪级更大u更宽更高u职种简单归类u可以是职位依据，u也可以是职业生涯作为u依据u较为灵活u薪酬管理主要功能在u基层管理人员VSVS宽带薪酬的优势宽带薪酬的优势优势优势灵活应对对市场变灵活应对对市场变化作出反应化作出反应扁平化的组织结构扁平化的组织结构要求扁平化的薪酬要求扁平化的薪酬以个人能力为基础，以个人能力为基础，更方面管理知识型更方面管理知识型员工员工方便对合作的强调方便对合作的强调（传统薪酬结构边界（传统薪酬结构边界太过清晰，很难合作）太过清晰，很难合作）适合知识型员工的适合知识型员工的管理管理强调对基层管理人强调对基层管理人员的授权员的授权宽带薪酬实践宽带薪酬实践u在在19901990年以前，年以前，美国只有少数组织使用宽带；u到19941994年，年，大约有150200家公司使用宽带；u到到19981998年，年，将近300个组织报道在实施宽带薪酬。u美国薪酬协会/翰威特公司分别在1994年和1998年进行了两次调查，结果表明，绝大部分组织（1994年为91，1998年为87）认为宽带是实施工资战略、管理成长的有效工具，是一种非常有效的人力资源管理方法。u翰威特调查结果，实施宽带薪酬要回答的三个重要问题：（1）宽带对不同的支持群体（管理人员，人力资源经理和雇员）有何允诺（2）驱动实施宽带的原因及其有限顺序（3）宽带体系实现所作的允诺的能力MetLife Auto&HomeMetLife Auto&Home公司的宽带薪酬实践公司的宽带薪酬实践u该公司于1996年在宽带薪酬结构的基础上，融合了员工职业生涯发展计划，把732个职位和20个等级的组合结构转变为51个工作群，并由这些工作群形成职业带。在职业带下，薪酬没有等级、范围，没有最小值、最大值，各职能之间没有高低之分，员工薪酬的确定是建立在职业生涯发展、员工个人贡献和市场工资定价的基础上的。公司内部对薪酬的观念也从视薪酬为“应得权利”的心态转变为基于职业发展、员工贡献和市场工资定价的新的薪酬理念。该公司也因此获得了1997年人力资源管理协会办法的“革新实践奖”。公司简介：公司简介：是美国的一家保险公司，位于美国20个最大的人身、财产和意外保险公司之列宽带薪酬设计案例宽带薪酬设计案例简介：简介：u员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工想要提升薪酬就必须提高职务级别，但职务级别有限u薪酬结构不合理：原有体系所有员工部分职类，均采用“级别工资岗位津贴绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占权变薪酬的1030u薪酬的确定和调整没有科学的依据u薪酬制度没有系统性A A公司是中国网通某分公司，共计员工公司是中国网通某分公司，共计员工10001000余人，各级管理人员余人，各级管理人员4040余人，技术人余人，技术人员员220220余人，各级营业人员余人，各级营业人员700700人呢。该公司的薪酬体系主要存在以下问题：人呢。该公司的薪酬体系主要存在以下问题：A A公司宽带薪酬设计公司宽带薪酬设计流程图细化流程图细化薪酬结构图薪酬结构图1 1薪酬结构图薪酬结构图2 25.5.能力薪酬能力薪酬 什么是能力以及为什么要对能力支付报酬 如何提取企业所需要的能力能力工资的几种形式如何将能力与薪酬挂钩能力工资管理体系12345为什么要对技能支付报酬？为什么要对技能支付报酬？对技能支付报酬的基本意思 1 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能2 对技能支付报酬的理由3（1）为通用能力付酬（2）为核心能力付酬u1.技能对企业竞争的重要性u2.基于职位价值支付报酬的问题u3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）能力的种类能力的种类战略性（核心）能力基于能力的工资基于技术的工资如何提取企业所需要的能力？如何提取企业所需要的能力？满足客户需要的能力技术战略流程问题提取能力提取能力如何将能力与工资挂钩如何将能力与工资挂钩:职位评价法职位评价法确定公司需要的能力 在职位评价时 给能力因素较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力将工资与角色挂钩将工资与角色挂钩确定公司需要的能力：要什么能力？对能力进行 分等和分级，并确定标准：分几级？用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间能力的等级和标准能力的等级和标准1等3000-50002等4500-70003等6500-90004等8500-110001标准(比如):知识+技能+能力23能力等能力级能力等和级的工资如何决定能力等和级的工资如何决定?能力等的工资运行区间能力等的工资运行区间市场工资率决定能力级的工资能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定最低要求职位晋升机会/路径定价预算等等方法：职位要求 vs.测试谁来评估？评估时间再认证等等方法：在岗培训 vs.课堂教学培训预算培训时间等等设计报酬单元薪酬管理技能单元认证技能单元认证知识知识技能技能人格特质人格特质自我定位自我定位动机动机冰山模型冰山模型自我定位：自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的动机：动机：我做什么事情最有成就感人格特征：人格特征：权变因素，个体差异之上存在共性知识知识&技能：技能：最表层的因素，不是决定性的华为优秀华为优秀研发员工素质模型研发员工素质模型案例:华为的华为的薪酬架构介绍薪酬架构介绍 推荐阅读：推荐阅读：管理行为 西蒙竞争优势 波特Effective Management Base Pay：Strategy and programs for success目录目录薪酬制度化薪酬制度化福利福利奖金奖金基本薪酬基本薪酬薪酬概述薪酬概述薪酬实践薪酬实践奖金奖金1.奖金概述2.绩效管理与奖金3.各种奖励计划4.奖励计划成功的关键第一部分第一部分 奖金概述奖金概述奖金的三个问题奖金的三个问题奖励什么？奖励驱动绩效的因素。绩效驱动力的概绩效驱动力的概念。念。汉王科技 的例子。好的考核的标准。奖励多少？绝对量和相对量。奖励的形式：四个维度，13种方法。奖多少？奖多少？绝对量：绝对量：【小故事小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。货币与非货币的考量：有时候不给钱更好。钱自己会说话？问题的提出问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢?p到底给多少钱比较合适呢？p绝对两手大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。p不同的收入水平、对金钱的评价程度。p一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入。p奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。最企业来说，如果年终奖金数低于10000元，可能就是问题。有相当的管理意义。相对量相对量 ：奖金占收入的比重奖金占收入的比重个人与个人之间的比较；个人与个人之间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；奖金与利润的关系；奖金与利润的关系；不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；本企业与竞争对手之间的比较；本企业与竞争对手之间的比较；奖金相对量有几个重要的表现：1.奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付2.奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入3.奖金是第二次交易的价格奖金的定义奖金的定义纯固定薪酬向纯固定薪酬向“固定薪酬奖金固定薪酬奖金”的转变的转变需要依赖于战略性计划需要依赖于战略性计划要花费多年的时间要花费多年的时间本年本年+3+3年年+5+5年年+10+10年年基本工资55525048平均奖金04612奖金+081224总费用+55606272纯固定薪酬向纯固定薪酬向“固定薪酬奖金固定薪酬奖金”的转变示例图的转变示例图纯固定薪酬向纯固定薪酬向“固定薪酬奖金固定薪酬奖金”的转变示例图的转变示例图u诱导员工完成经诱导员工完成经济目标济目标u直接增加激励作用直接增加激励作用u奖金是一种贿赂奖金是一种贿赂u降低成本降低成本奖金奖金支付理由支付理由u减少风险减少风险 推荐阅读：推荐阅读：把变动收入看成是对成功的投资把变动收入看成是对成功的投资变动薪酬的变动薪酬的理由理由美国薪酬协会奖励类型奖励类型个人奖励计划团队奖励计划组织整体奖励计划短期中长期收益分享利润分享成本节省分享股票奖励管理层奖励销售人员科研人员（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性u在中国个人奖励计划是一种最普遍的奖励计划；美国团队奖励计划更普遍u个人奖励计划的两种形式：加法和减法及其优缺点奖金支付类型简介奖金支付类型简介销售人员奖金激励管理人员奖金激励目标分红、利金分红和其他经营组计划团队奖励现金奖励计划利金分红和目标分红的对比利金分红和目标分红的对比利金分红利金分红目标分红目标分红焦点焦点财政收益达到经营战略方法方法财务规则公平、全力以赴达到目标、持续改进投资投资增加收益总体补偿适用对象适用对象主要是制造业所有人所有经营单位过程类型过程类型Ruker,Scanlon,Improshare&Custom公共过程过程负责人过程负责人规则专家目标分红委员会典型支付典型支付频繁每年一次更新更新新规则或平均数改变每年一次业务评定奖金支付中的沟通奖金支付中的沟通奖金计划应当对所有符合条件的员工公开对业绩表现以及所获得的回报应当有记录应该让员工了解他们怎样做可以起重要作用，计划是怎样运作的，以及回报额是如何计算的108基于以下理论：基于以下理论：马斯洛的需求层次理论(hierarchy of needs theory)赫兹伯格的双因素理论（motivation-hygiene）维多克弗洛姆的期望理论（expectancy theory）公平理论（equity theory）强化理论（reinforcement theory）目标设置理论（goal-setting theory）委托代理理论u 在绝对量上的关注在绝对量上的关注109u 在相对量上的关系在相对量上的关系1、奖金的内部比例问题、奖金的内部比例问题highlow奖金占总报酬的比例高可变性、高风险性、强激励性高稳定性、高保障性2、奖金的外部比较问题、奖金的外部比较问题战略选择：领先（lead）？跟随（follow）？滞后（lag）？110规模时间成熟期maturity成长期growth衰退或再造期wane/reengineer创业期start-up起点创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权进行长期激励成长期：基本薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡成熟期：强调基本薪、主要进行短期激励衰退期：强调基本薪和福利保障、奖金比重微小再造期：适当调整基本薪和福利保障，提高短期激励的比重p 公司成长阶段与薪酬结构安排公司成长阶段与薪酬结构安排奖金的公平性做法：奖金的公平性做法：制定科学统一的标准并被大家认同；个人的奖金量与个人的贡献之间真正匹配；秘密工资制度；系数法；切蛋糕的方法；分段系数法；第二部分第二部分 绩效管理与奖金绩效管理与奖金绩效领导如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效管理、绩效领导、高绩效工作系统 高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的平衡计分卡绩效管理难五个主流观点考核到底有没有效果高绩效三角：高绩效三角：3 38 8软考核软考核(高绩效环境）：高绩效环境）：企业文化、企业文化、组织承诺组织承诺绩效领导绩效领导与绩效执行与绩效执行硬考核：指标、标准、硬考核：指标、标准、考核者、考核结果应用考核者、考核结果应用硬考核硬考核指标选择u寻找绩效驱动寻找绩效驱动因素因素u分层原则分层原则uBSC+TAABSC+TAA标准确定u考核的尺考核的尺度度u量化与非量化与非量化量化考核者五种形式的组合五种形式的组合uHR单独考u人力资源部、业务部门主管u人力资源部、业务主管、公司高层u人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理u人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工考核结果应用u正向激励正向激励u与薪酬挂钩与薪酬挂钩u管理改进管理改进116绩效考核的基本方法绩效考核的基本方法优点优点缺点缺点图尺度考核法（GRS）使用简便，能够形成具有等级量化的绩效考核结果考核的等级标准可能缺乏明确性，考核标准受主观判断的影响较大交替排序法（ARM）从优劣程度最极端者开始入手，着眼于相对性的考核，可能比较简便；针对于单个指标进行，可能在比较上有充分性缺乏明确具体的考核结果，仅仅是排序结果；只适用于人数较少的考核对象群；当绩效水平较为相近时，较难做出区分配对比较法（PCM）针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系强制分布法（FDM）考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真关键事件法（CIM）有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高行为锚定等级考核法（BARS）结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确对行为锚设计的科学性要求很高目标管理法（MBO）与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同对目标设立的准确性和有效