Chap3职位分析、评价与胜任素质模型XXXX8.pptx

2012.82012.8职位分析、评价与胜任素质模型主主 要要 内内 容容1 1职位分析职位分析2 2职位评价职位评价3 3胜任素质模型胜任素质模型职位分析的含义（6W1H）Who：什么样的人来完成工作最合适？What：工作内容和职责是什么？When：工作时间安排怎样？Where：在什么地点和环境下完成工作？Why：为什么要完成这些工作？Forwhom：这些工作的服务对象是谁？How：怎样完成工作？什么是职位分析系统地搜集与工作职位有关的信息并进行整理加工和描述，形成职位说明书和任职资格规范。1、职位描述：主要阐述任务、职责、工作要求、行为标准、目标、定额、关系、角色、环境、条件、流程、方法等，核心内容是“某职位是做什么事情的？”。2、任职资格描述：职位对人的要求，具体包括知识、经验、技能、能力、学历、职称、职龄、年龄、身体、心理等方面的要求。（身体条件、心理条件、能力条件和业绩条件），核心内容是“什么样的人做这些事情最合适？”职责权限职责权限要求目标要求目标工作规范工作规范工作分析工作分析工作说明工作说明任职要求任职要求生理心理生理心理知识技能知识技能能力经验能力经验招聘录用招聘录用绩效评估绩效评估工资奖金工资奖金培训开发培训开发工作分析工作分析的作用职位分析的含义职位分析的分析和研究对象是“职位”而不是“人”，职位分析对事不对人。职位分析是实施制度管理和“法制”、“按规则办事”的基础。职位分析是人力资源管理的基石。职位分析主要在大中型企业中开展，其能够推行和实施的前提是：分工专业化并较为稳定。职位分析的相关基本概念行动：Action任务：Task职责：Responsibility岗位：Position职位：Post职位族：PostCluster职位分析的目的管理人员传递员工理解组织期望正确的理解最理想的状态：三方理解完全重合正确的理解最大化职位分析的作用为其它人力资源管理活动提供依据为人力资源规划提供必要信息为人员招聘提供明确标准为培训开发提供明确依据为绩效管理提供基础职位分析对企业管理的“溢出效应”对员工而言：有助于员工本人反省和审查自己的工作，以帮助员工自觉主动找出问题并采取措施，圆满的完成工作，实现岗位对企业的贡献。对HR而言：有助于了解企业管理的各个流程和环节上的运行，从而有助于人力资源管理能够有效促进战略目标的实现。对高层而言：有助于了解各个职位上的工作情况，及时发现职责模糊、职责交叉、职责空缺等，不断优化和改善职位设置。职位分析的系统模型外部专家员工管理者客户合作伙伴参与者定性方法：文献研究问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等信息搜集方法职位信息职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力职位说明书工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力、行为标准等组织管理的短板和问题职位分析报告HRM职能战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理职位分析的作用和基本用途目标与战略企业文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理体系招聘录用培训开发绩效管理员工激励工作分析与人力资源管理其它职能的关系工作分析与人力资源管理其它职能的关系Job AnalysisTraining and DevelopmentPerformance evaluationCompensation and Benefits Mag.Career Mag.Contracts Mag.Safety and HealthOrganiztion designHuman Resourse PlaaningEmployment职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织、流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，强调对职位说明书的动态管理什么时候进行工作分析1、建立新公司或设立新的组织机构2、引进新的生产技术和工艺或生产组织方式发生改变3、规模扩张或收缩4、销售环境发生重大变化5、业务流程再造6、内部分工和组织机构的调整7、需要定员、定编、定额、定资8、重大战略调整和变化.谁能进行工作分析CEOorVicegeneralmanagerThesuperiormanagerJobincumbentSpecialistHumanresourcemanager职位分析的步骤立项阶段准备信息搜集信息整理反馈验证定稿运用修订职位分析需要搜集的信息工作的外部环境信息组织的愿景、战略和目标组织的年度经营计划和预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程人力资源管理、财务和营销等产品/服务生产技术和工艺研发、采购、生产、销售、客服等组织文化的类型和特点行业标杆的状况客户或用户信息供应商信息主要合作者和战略联盟的信息主要竞争对手的信息职位分析需要搜集的信息与工作相关的信息工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果职位对企业的贡献和过失损失管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾和冲突人际互动的难度和频繁性职位分析需要搜集的信息与任职者相关的信息一般教育程度专业知识工作经验各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求内部关系外部关系职位分析的信息来源来源于产业或行业的标杆来源于组织内部的文献其它企业的职位说明书职业数据美国职业大词典职业信息网现有的制度、政策文献以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与之为相关的组织成员来源于组织内部的文献该职位的任职者该职位的同事该职位的上级影响该职位或被该职位影响的其他人组织的客户组织的策略联盟者上游供应商销售渠道外部专家职位分析导向及侧重点职位分析的目标强调的重点职位分析所要搜集的信息信息搜集的成果组织优化强调对工作职责的明确界定强调将工作至于流程和战略分解体系中来重新思考该职位的定位强调职位边界的清晰化工作目标和职责职责细分及合理性工作流程职位角色工作权限组织结构调整职位设置调整职位目的调整职位指责调整履行程序调整招聘甄选强调对工作所需教育、经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平工作目的和职责职责重要程度任职资格招聘要求甄选标准职位分析导向及侧重点培训开发强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作常见错误地分析；强调任职资格可培训部分的界定；工作职责指责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训难点和重点绩效考核强调对工作职责细分及重要性、过失损害的界定和描述；为考核指标提取及权重确定提供依据；工作目的和职责工作重要程度和执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标及标准薪酬管理职位的地位及贡献程度工作所需技能和能力工作的复杂程度和难度工作环境和条件工作负荷和强度工作目的和职责；工作范围；工作复杂程度和执行难度；职位的地位联系的对象、内容与频率；任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列职位分析方法通用工作信息搜集方法Interviews、ObservingWork、JobDocumentationAnalysis、SubjectMatterExpertConferences、Non-quantityQuestionnaire、WorkDiaries以人为基础的系统性方法JobElementAnalysis、PositionAnalysisQuestionnaire、ManagementPositionDescriptionQuestionnaire、JobDiagnosticSurvey、AbilityRequirementScales、ThresholdTraitsAnalysis、JobComponentsInventory、OccupationAnalysisInventory职位分析方法以工作为基础的系统性方法FunctionalJobAnalysis、CriticalIncidentTechnique、JobTaskInventoryAnalysis、TheManagerialandProfessionalJobFunctionInventory传统工业企业职位分析方法TimeStudy、MotionStudy、WorkSampling、WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling、ComputerSimulationandJobAnalysis职位分析的方法：定性方法访谈法非定量调查问卷法观察法关键事件法工作日志法职位分析的方法：定量方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）ONET系统职能分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统（F-JAS）职位分析计划表（JAS）职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位标识：职位编号、名称、性质、所属部门、工资等级、职位标识：职位编号、名称、性质、所属部门、工资等级、职位标识：职位编号、名称、性质、所属部门、工资等级、职位标识：职位编号、名称、性质、所属部门、工资等级、制作日期制作日期制作日期制作日期等等等等 职位概要：工作职责的高度概括职位概要：工作职责的高度概括职位概要：工作职责的高度概括职位概要：工作职责的高度概括n n履行职责：具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括履行职责：具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括履行职责：具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括履行职责：具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括n n业绩标准：衡量工作情况的目标或行为规范业绩标准：衡量工作情况的目标或行为规范业绩标准：衡量工作情况的目标或行为规范业绩标准：衡量工作情况的目标或行为规范 工作关系：上下、左右、内外的关系处理规则描述工作关系：上下、左右、内外的关系处理规则描述工作关系：上下、左右、内外的关系处理规则描述工作关系：上下、左右、内外的关系处理规则描述 工作条件：使用的机器、设备、工具、仪器等工作条件：使用的机器、设备、工具、仪器等工作条件：使用的机器、设备、工具、仪器等工作条件：使用的机器、设备、工具、仪器等n n工作环境：时间、地点、工作物理微环境、危险性等工作环境：时间、地点、工作物理微环境、危险性等工作环境：时间、地点、工作物理微环境、危险性等工作环境：时间、地点、工作物理微环境、危险性等n n方法流程：操作规程、方法步骤、工艺要求、检测检验等方法流程：操作规程、方法步骤、工艺要求、检测检验等方法流程：操作规程、方法步骤、工艺要求、检测检验等方法流程：操作规程、方法步骤、工艺要求、检测检验等 任职资格：具备何种条件的人才能承担这一职位的工作任职资格：具备何种条件的人才能承担这一职位的工作任职资格：具备何种条件的人才能承担这一职位的工作任职资格：具备何种条件的人才能承担这一职位的工作 其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等工作分析中经常使用的动词对象和主体动词计划和制度编制、制定、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、呈报、存档、提出意见信息和资料调查、搜集、整理、分析、加工、归档、总结、提供、汇报、通知、发布、维护管理思考行为研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划直接行为组织、执行、指导、实行、控制、采用、生产、参加、提供、协助上级行为主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、审定、批准下级行为请示、汇报、核对、搜集、获得、提交、制作、执行、安排、准备、服务其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、预防、解决、保证HowtoWriteaJobDescription语言表达范式和风格输入的对象和内容+动词+宾语+输出的对象和内容+目的壮语如：接受各部门的招聘需求信息，拟定招聘计划，提交给经理审批，以保证招聘工作的顺利进行。职位分析的成果职位说明书：1、职位描述2、任职资格要求职位分析报告1、问题2、解决方案JobDesign：效率还是满意？效率：专业化分工组织部门化责权利统一满负荷要求流程再造化满意：工效学原则工作内激励管理人本化JobDesign工作设计的目的1、Promoteperformance2、Affectjobsatisfaction3、ImprovebothphysicalandmentalhealthApplyErgonomicstoJobdesignJobDesign1、JobSimplification:Uninteresting、BoringTiresome2、JobEnlargementThehorizontalexpansionofajob3、JobEnrichmentIncreasingthedepthofajobbyaddingresponsibilitiesJobDesign:ChangetheWorkCharacterIncluding:GivingapersonanentirejobSkilldiversificationEmphasizetaskisimportantGivingmorefreedomandauthorityExpandingassignmentsIncreasingapersonsaccountabilityGivingfeedbackGivingautonomyFlexibleworktimeJobDesignJobrotation岗位轮换，目的是增加工作新鲜感，减少员工的厌烦，提高激励水平，历练员工，增加员工技能，培养多面手，更有利于员工之间的相互理解和支持团结，有利于培养管理人员。问题：员工需要适应岗位，需要提高劳动熟练程度和技能，可能因此而影响工作质量和劳动秩序，企业需要支付额外的“学习成本”，而且员工技能多了以后往往会要求增加工资和回报。职位评价的讨论和分歧职位贡献如何衡量和评价相对价值还是绝对价值客观评价还是主观博弈评价维度职位责任能力要求劳动强度环境条件职位评价的发展历史回顾基于工作本身 基于工作要素客观维度比较分类法要素计点法工作之间比较排序法因素比较法职位评价在战略、组织、人力资源管理中的地位企业使命、战略组织文化组织设计管控体系流程再造权责体系以职位为基础的人力资源管理体系以人为基础的人力资源管理体系职位分析职位评价职位序列薪酬体系设计核心竞争力要素职位评价在人力资源管理体系中的作用正确评估岗位价值保证薪酬的内部公平建立薪酬序列设计薪酬体系解决劳资纠纷职位评价的方法排序法：依据对职位所承担的职责、困难程度等，通过比较确定职位之间的级别关系，形成职位序列的一种方法分类法：在分类的基础上，通过设计之为等级标准，然后根据职位要求的技能和职位的职责等将其划入不同等级的方法。职位评价的方法要素计点法：通过对特定职位的特征分析，选择评价指标体系，确定评价标准和权重，逐一对职位进行打分，根据薪酬预算和所有职位评价得分总和确定单价，最终根据每一个职位得分计算职位薪酬的职位评价方法。职位评价的方法因素比较法：确定若干个反映职位价值的因素，通过将某一职位和关键职位按照比较因素逐一比较，然后根据比较因素在人力资源市场上的价格差异相对关键职位来确定报酬的方法。公司实行岗位工资制，岗位工资总额为700600元，其他资料如下：岗位等级一二三四五六七八合计各岗员工数5060701001201006030各岗级点数100140190200220280300320各岗级总点数每点单价各岗级工资标准职位评价方法的比较方法优势劣势适用范围排序法简单、易操作、成本低标准模糊主观性强小型组织分类法针对性强、操作性好标准模糊等级划分主观大中型组织因素比较法反映职位的市场价值、较为客观需要大量的人力资源市场信息大中型组织的个别或少量岗位要素计点法较为客观、容易被接受、考虑全面、方法科学合理方法较为繁琐评价工作量大调整难度大容易僵化大中型组织胜任素质的含义（麦克利兰）知识技能角色自我概念特质动机胜任素质的构成要素名称定义维度分级标头行为描述胜任素质的核心特征客观性强调深层次特征因果关联性分级可测性行为可测平性关注突破点胜任素质模型为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性和品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平，它描述的是特定组织特定职位所需要具备的胜任素质以及这些胜任素质的权重关系。胜任素质模型的分类根据预测的绩效标准：基准性胜任素质模型和鉴别性胜任素质模型根据工作性质和特点、时空范围和目标、要求：职位性胜任素质模型、职能型胜任素质模型、组织胜任素质模型胜任素质模型的建立确定绩效标准确定效样标准获取样本数据数据处理分析建立胜任素质模型验证胜任素质模型行为事件访谈行为事件访谈的起源：关键事件法+主题统觉测验行为事件访谈的实施准备1、了解被访谈对象2、安排合适的场所3、对访谈人员进行培训4、准备好录音设备5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容实施1、介绍和说明2、了解工作职责3、行为事件访谈4、结束行为访谈结束后的数据编码行为事件访谈的优缺点优点：1、搜集资料的效度高；2、不仅描述行为，而且还描述动机、特质、自我认知和态度等；3、可验证其它方法搜集的资料；4、访谈资料还可为招聘、员工培训和职业发展等提供借鉴。缺点：1、耗时2、专业技术性强；3、很难大规模进行；4、可能忽略掉不是很重要但仍与工作有关的信息。谢谢 谢谢 大大 家！家！