企业职位评价的方法论.pptx

职位价值评价方法职位价值评价方法北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二二OOOO七年八月七年八月 n职位评价的定义职位评价的定义n职位评价的意义职位评价的意义n职位评价方法介绍职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：本次职位评价采用的方法：IPEIPEn职位评价的原则职位评价的原则n职位评价评估流程职位评价评估流程导读导读职位评价的定义职位评价的定义职位位评价：也称价：也称职务评价或价或岗位位评价价,指系指系统地确定地确定职位之位之间的相的相对价价值从而从而为组织建建 立一个立一个职位位结构的构的过程。它是以工作内容、技能要求、程。它是以工作内容、技能要求、对组织的的贡献、献、组织文化以及外文化以及外部市部市场等等为综合依据的。合依据的。职位：构成一位位：构成一位员工独立完成的全部工作安排的一系列工作任工独立完成的全部工作安排的一系列工作任务。例如，秘。例如，秘书是一个是一个职位，位，处理函件、管理文件、人事接待、会理函件、管理文件、人事接待、会议记录等等职责构成了秘构成了秘书职位。位。工作：在同一个工作：在同一个组织内部同内部同时在重要或者关在重要或者关键的工作任的工作任务方面具有同一性的一方面具有同一性的一组职位，位，这些些职位之位之间的相同程度很高，的相同程度很高，对其中任何一个其中任何一个职位位进行分析就可以代表行分析就可以代表对该工作群体工作群体中其他中其他职位的分析。例如，某企位的分析。例如，某企业办公室有三个秘公室有三个秘书,这三个秘三个秘书职位就构成一个秘位就构成一个秘书工工作。作。职位评价是薪酬制度设计过程的重要环节职位评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析职位评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整n职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读职位评价的意义职位评价的意义1.1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.2.职位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源职位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。3.3.容易被理解和受欢迎容易被理解和受欢迎4.4.职位评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之职位评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。工朝更高的效率发展。n可以可以为比比较广泛范广泛范围的人事管理提供依据的人事管理提供依据n 职位位评价中所搜集的信息和价中所搜集的信息和结果可以果可以为人力人力资源管理提供依据，例如确源管理提供依据，例如确定招聘条件、培定招聘条件、培训技技术标准等。准等。n容易被理解并受到容易被理解并受到欢迎迎n 职位位评价可以使价可以使员工与工与员工之工之间、管理者与、管理者与员工之工之间对报酬的看法酬的看法趋于于一致和一致和满意，从而使意，从而使员工明确自己的工明确自己的职业发展和晋升途径，便于展和晋升途径，便于员工理解企工理解企业的价的价值标准，引准，引导员工朝更高的效率工朝更高的效率发展。展。n有利于改善有利于改善劳动关系关系n 职位位评价价为员工参与工工参与工资确定确定过程的各个方面提供了机会，并且程的各个方面提供了机会，并且为工工资结构的确定提供构的确定提供n 了一个十分准确和了一个十分准确和值得信得信赖的基的基础。n有利于有利于实现同工同酬同工同酬n 一各个一各个岗位在整体工作中的相位在整体工作中的相对重要性来确定其工重要性来确定其工资等等级，能，能够保保证同工同酬原同工同酬原则的的实n 现，有利于消除工，有利于消除工资结构中的不公正因素，构中的不公正因素，维护企企业工工资等等级间的的逻辑和公和公正关系。正关系。n职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读职位评价方法介绍职位评价方法介绍参照对象参照对象定性分析定性分析定量分析定量分析与工作对比与工作对比工作排序法因素比较法与量级对比与量级对比工作分类法点数法海氏系统方法工作排序法工作排序法定义：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出 的贡献来将职位进行从高到低的排列。方法：直接排序法 交替排序法 配对比较法 缺乏时间和财力作规划工作的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司适用范围：工作排序法工作排序法操作步骤：1、获取职位信息 2、选择报酬要素并对职位进行分类 3、对职位进行排序 4、综合排序结果 简单方便 容易理解和应用优点：难以避免主观性标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正评价主体要非常熟悉评估的客体缺乏定量分析可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价值差距的大小缺点：工作分类法工作分类法定义：评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与 标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。适用范围：在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类工作 的组织中。操作步骤：1、划分职务类别 2、对职务类别进行分级 3、制定各级的标准 4、待定职务套级优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义因素比较法因素比较法定义：在确定关键岗位和付酬因素（企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的 基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位 就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。操作步骤：1、获取职位信息，确定报酬要素 2、选择典型职位 3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 4、将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去 5、建立典型职位报酬要素等级基准表 6、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优点：1、是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法 2、是一种很容易向员工解释的职位评价方法缺点：1、对评价小组而言，整个评价过程异常复杂 2、不同的行业、组织必须选择不同的报酬要素点数法点数法简介：也称要素计点法，是一种复杂的量化职位评价技术，自20世纪40年代开始运 用，直到今天为止，一直是组织中最常用的一种职位评价方法。操作步骤：1、选取报酬要素 2、对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值 4、确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值 5、运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位 6、将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等 级结构。优点：1、评价更为准确，评价结果容易被员工接受 2、可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较 3、可以广泛应用于白领和蓝领职位 4、由于明确地指出了比较基础报酬要素，因此能够反映组织独特的需求 和文化，强调组织认为有价值的那些要素缺点：1、方案的设计和应用耗费时间 2、报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性海氏系海氏系统方法：方法：“三分一三分一统”的的组成形式成形式三个分表：三个分表：依据三种付酬因素：知依据三种付酬因素：知识技能、解决技能、解决问题能力及能力及职务所承担的所承担的责任，把任，把职务进行行量化分解，形量化分解，形 成相成相应的三个分表分的三个分表分别进行行评分。分。统一加一加权汇总：最后根据各最后根据各职务的特点的特点赋予不同的予不同的权重重计算出加算出加权总分，即分，即为该职务对公司的公司的贡献分献分值。海氏系统方法海氏系统方法的适用范围海氏系统方法的适用范围n 管理类工作岗位n 专业技术类工作岗位智能水平指导量表智能水平指导量表海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平 智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验n用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。nA、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。nE、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验nA.基本的业务水平:n 达到基本的工作规则要求与工作训练nB.初等的业务水平:n 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器nC.中等的业务水平:n 指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法nD.高等的业务水平:n 通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专n 门（非技术性的）技巧。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验nE.基本的专门技术：n 需要掌握的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术 nF.熟练的专门技术:n 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技n 能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。nG.精通的专门技术：n 通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。nH.权威的专门技术：n 对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。n 智能水平子因素之二：管理技巧和要求智能水平子因素之二：管理技巧和要求 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：起码的相关的多样的广博的全面的智能水平子因素之三：人际关系技巧智能水平子因素之三：人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：基本的：一般的礼貌就够了重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。智能水平指导量表说明智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。智能水平指导量表智能水平指导量表智能水平指导量表应用举例智能水平指导量表应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师 产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。智能水平指导量表应用举例：营销副总智能水平指导量表应用举例：营销副总 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表n 解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生n 的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上n 做出决策，然后据此付诸实施等环节。n 关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的n 复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平n 利用率（%）来测量。海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表解决问题的能力可以分解为两个成分：思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变 能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八 级（抽象规定的），此成分共分八级。思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑 筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无 先例的），此成分共设了五个等级。解决问题能力指导量表解决问题能力指导量表解决问题能力指导量表应用举例解决问题能力指导量表应用举例 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。解决问题能力指导量表应用举例解决问题能力指导量表应用举例 产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。解决问题能力指导量表应用举例解决问题能力指导量表应用举例 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：一、职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表二、职务对结果的作用，分为四级：二、职务对结果的作用，分为四级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、是间接性的、辅助性的。辅助性的。第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的或企业外部的 别人合作，共同行动，因而责任分摊。别人合作，共同行动，因而责任分摊。第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的、配角性 的。这两种作用都属直接性的、主角性的。的。这两种作用都属直接性的、主角性的。海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 三、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性 无指引的）。承担的职务责任指导量表承担的职务责任指导量表承担的职务责任指导量表应用举例承担的职务责任指导量表应用举例 小车司机班班长行动自由度小，只属“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。承担的职务责任指导量表应用举例承担的职务责任指导量表应用举例 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。承担的职务责任指导量表应用举例承担的职务责任指导量表应用举例 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡，责任是“巨大的”。职务评价因素权重分配表职务评价因素权重分配表 我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务 知识技能和解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型海氏系统法的优缺点海氏系统法的优缺点n优点：1、对职位的评价比较客观、公正n 2、这种评价方法更加精准、合理n 3、可以较好地对不同部门、不同岗位之间进行评价n缺点：1、评价过程过于复杂，需要聘请专家来进行评价n 2、运用该种评价方法的成本比较高n职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读 普及性普及性 人力资源专家开发 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性客观、全面性 七因素职位评价的最重要因素 不同程度、权重之分 16子因素涵盖了职位评价的必要因素公平、公正性公平、公正性 评估职位（统一标准）点值之和确立职位重要度科学性科学性 各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和 IPE 法法:IPE(International Position Evaluation System国际职位评估系统国际职位评估系统),是评分法的一种具体模型是评分法的一种具体模型,通过对通过对7类因素的评分类因素的评分,确定确定职位的相对价值职位的相对价值IPEIPE评估法介绍评估法介绍通过七因素组合，完成对职位的评测，以确定各职位的相对价值通过七因素组合，完成对职位的评测，以确定各职位的相对价值1 1职位影响职位影响 240 2402 2监督管理监督管理 130 1303 3工作责任工作责任 180 1804 4沟通协调沟通协调100100频率目的范围教育水平5 5知识技能知识技能 170 170知识/技能经验复杂性6 6问题解决问题解决 130 130创新性影响范围贡献大小下属人数下属种类独立性责任范围7 7工作环境工作环境 50 50出差频率加班频率环境危害职责大小职责大小职责范围职责范围工作复杂程度工作复杂程度因素因素 1 1 职位影响职位影响因素1 职位影响（1）影响：影响：主要评估职位的最典型的主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的成果（即产出）对组织的贡献大小及影响范围贡献大小及影响范围 影响范围和贡献大小与影响范围和贡献大小与岗位的职责有关岗位的职责有关从两个维度来衡量：从两个维度来衡量：职位最典型的成果（即产出）的影响范围职位最典型的成果（即产出）的影响范围职位最典型的成果（即产出）贡献大小职位最典型的成果（即产出）贡献大小贡献大小影响范围因素因素1 1 职位影响（职位影响（2 2）对企业价值的影响：工作最典型成果的影响范围与贡献大小对企业价值的影响：工作最典型成果的影响范围与贡献大小 影响范围 贡献大小123456789对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响影响部门内部一项或几项工作的有效性影响到分块、分项管理工作的绩效部分影部分影响部门响部门的整体的整体工作绩工作绩效效影响到部门的整体工作绩效影响部门整体绩效且影响到部分子公司的管理影响部门整体绩效且影响到集团所有子公司的管理影响到多职能业务领域工作的有效性且影响所有子公司的管理全组织范围的影响1支持性贡献40506070801001101201302在专业领域间接影响组织绩效80901001101201401501601703直接影响组织绩效1101201301401501701801902004综合、跨专业领域的工作成果150160170180190210220230240因素因素1 1 职位影响（职位影响（3 3）贡献大小考虑因素：贡献大小考虑因素：所属公司、中心或部门的规模（公司的销所属公司、中心或部门的规模（公司的销售额、利润额、人数等）售额、利润额、人数等）职位重要程度及对公司贡献的大小职位重要程度及对公司贡献的大小决策失误可能对公司造成损失的大小决策失误可能对公司造成损失的大小贡献大小的分类：贡献大小的分类：支持性贡献支持性贡献在专业领域间接影响组织绩在专业领域间接影响组织绩效效直接影响组织绩效直接影响组织绩效综合、跨专业领域的工作成综合、跨专业领域的工作成果果从整个集团的角度判断贡献大小从整个集团的角度判断贡献大小考虑贡献大小时，考虑贡献大小时，“以对全集团的重要性以对全集团的重要性”为判断标准；为判断标准；或者或者“一旦发生问题，会给整个集团带来的损害程度一旦发生问题，会给整个集团带来的损害程度”为为判断标准判断标准下属人下属人数：数：所要监所要监督和管督和管理的直理的直接接/间间接下属接下属人数。人数。因素因素 2 2 监督管理监督管理因素2 监督管理（1）下属种下属种类：类：所要监所要监督和管督和管理的直理的直接下属接下属的工作的工作性质。性质。监督管理：是评估本岗位在监督管理方面所负有的责任。是从下属人员的种类和下属人员（直接下属和间接下属）监督管理：是评估本岗位在监督管理方面所负有的责任。是从下属人员的种类和下属人员（直接下属和间接下属）的数量两个维度进行考察。的数量两个维度进行考察。下属种类下属人数因素因素2 2 监督管理（监督管理（2 2）下属工作种类下属人数(直接/间接)1 12 23 34 45 56 6下属为担任同类或重复性工作的员工 下属中包括专业人员但不包括基层管理人员 下属中既包括专业人员又包括基层管理人员下属中既包括专业人员又包括中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员下属包括专家和最高级管理层1 1131020304050602 24102030405060703 311503040506070804 4511004050607080905 510130050607080901006 6301500607080901001107 750110007080901001101208 81000以上8090100110120130独立性：独立性：工作决定的自由工作决定的自由度和主动性，或度和主动性，或工作受控制的程工作受控制的程度。度。因素因素 3 3 工作责任工作责任独立性独立性范围范围范围：范围：工作管工作管辖的范辖的范围。围。因素3 工作责任（1)工作责任：考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作责任的范围和完成工作责任：考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作责任的范围和完成 工作的独立性两个维度来考察。工作的独立性两个维度来考察。因素因素3 3 工作责任（工作责任（2)2)范围独立性1 12 23 34 45 56 67 78 8重复性的活动简单相似的工作承担部门中某一职能/业务的部分工作 承担部门中某一职能/业务的工作 承担不同职能/业务的工作领导一个职能/业务部门领导两个/更多的职能/业务部门全面负责公司主要活动的管理1 1任务明确，随时受到上级指示和控制102030405065801002 2在一定职责范围内开展工作，受到程序监控，有较小自主性3040506070851001203 3根据常规方法和惯例进行工作，检查控制在事后，有一定独立性4050607080951101304 4在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制，有较大独立性50607080901051201405 5在公司目标的指导下开展工作，结果受控制607080901001151301506 6根据公司目标工作，由总经理控制7080901001101251401607 7根据董事会制订的目标和原则工作，由董事会控制90100110120130145160180目的、频率、目的、频率、范围：范围：对沟通能力和对沟通能力和技巧的最大需技巧的最大需要和要求，以要和要求，以及对内对外的及对内对外的接口和频率。接口和频率。因素因素 4 4 沟通协调沟通协调频率频率范围范围目的目的因素4 沟通协调（1）沟通协调：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价。沟通协调：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价。因素因素4 4 沟通技巧（沟通技巧（2 2）沟通目的 沟通频率 1 12 23 3一般礼节性的要求，或是传递、获得信息通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售、采购等对整个组织发展有重大影响的谈判和决策1 1只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通1030305050702 2需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通2040406060803 3沟通是该职位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成。3050507080100沟通范围主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同子公司之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同子公司之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同子公司之间高难度的沟通121212知识知识/技能经验和技能经验和教育水平：教育水平：胜任职位工作所需胜任职位工作所需的最低能力要求的最低能力要求.是对职位的要求，是对职位的要求，而非任职者。而非任职者。两个因素需同时考两个因素需同时考虑，可相互弥补。虑，可相互弥补。因素因素 5 5 知识技能知识技能知知识识/技技能能经验经验教育水平教育水平因素5 知识技能（1）知识技能：衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时知识技能：衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时 包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。因素因素5 5 知识技能（知识技能（2 2）知识/技能经验教育水平12345678基本无需教育和培训，可以在几天内掌握从事的工作任务需要几天到几个月的培训或工作经验，以及从事简单的、常规的或重复性的工作的知识与技能需要简单应用单一专业领域的标准规则、程序需要应用几个专业领域内的标准规则、程序或掌握并熟练应用一个专业领域内的标准规则、程序除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，完成复杂、多样、无标准化程序的工作，或对从事类似工作的下属有管理经验需要具有系统、广泛、深入的专业领域的经验，或对从事差异性工作的下属有深入管理的经验需要系统掌握一个/几个领域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家1初中及以下教育水平1025405570851001202高中/技校/职高/中专2035506580951101303大学专科30456075901051201404大学本科456075901051201351555硕士及以上607590105120135150170因素因素 6 解决问题能力解决问题能力创造性复杂性创造性：创造性：需要解决的问题需要解决的问题是否需要创造性是否需要创造性的方法和技术。的方法和技术。复杂性：复杂性：日常工日常工作所面作所面临的问临的问题的复题的复杂程度。杂程度。因素6 问题解决（1）问题解决这一因素考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，问题解决这一因素考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创造性要求。以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创造性要求。因素因素6 6 问题解决（问题解决（2 2）复杂性创新性1 12 23 34 45 56 67 7任务、活动清晰、简单，基本上每天都是一样的，很少有选择余地任务由几个相互联系的步骤、程序和方法构成；完成任务需要基于知识和经验做出一点分析面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要做出一些分析，在几个方法中选择面临的问题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法面临的问题复杂、多样，需要复杂、广泛和细致的调查分析面临的问题复杂多样，需要基于多领域、深层次、复杂、大量的信息，做出分析、判断和决策面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴。1 1无须创造改进，一切已有明确规定102030405060702 2基于现行办法的一般性更新203040506070803 3从先前内部的业务经验中获得帮助，改进现有方法和技术304050607080904 4从先前内部的企业经验中获得帮助，创立新的方法和技术4050607080901005 5从外部的企业经验中获得帮助，创立新的复杂方法和技术50607080901001106 6进行前所未有的新发明，无任何先前的经验或应用607080901001101207 7在科学前沿领域的新发明，产生跨行业的深入广泛影响708090100110120130 因素因素 7 7 工作环境工作环境环境危害：环境危害：指工作中对身体指工作中对身体造成伤害可能性造成伤害可能性的大小及其严重的大小及其严重程度程度.因素7 工作环境（1）出差频率加班频率环境危害出差：出差：到办公所在地区到办公所在地区以外执行公务以外执行公务（杭州、临安、（杭州、临安、青山工业区之间青山工业区之间往返都包含在出往返都包含在出差范围内）。差范围内）。工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和 环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）。环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）。因素因素7 7 工作环境（工作环境（2 2）出差频率加班频率1 12 23 3一般（1-3天/月）中等（3-7天/月）频繁（7天以上/月）1 1一般（1-5小时/周）510151015252025302 2中等（5-10小时/周）1520252025353030453 3频繁（10小时以上/周）253035303545404550环境危害没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重1 12 23 31 12 23 31 12 23 3n职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读职位评价的原则职位评价的原则对岗不对人的原则对岗不对人的原则 职职位位评评价价针针对对的的是是工工作作的的职职位位而而不不是是目目前前在在这这个个职职位位上上工工作作的的人人，评评估估是是以以职职位位说说明明书书中中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。评估因素一致性原则评估因素一致性原则 所所有有职职位位通通过过同同一一套套评评估估因因素素进进行行评评估估，评评估估因因素素涵涵盖盖了了所所有有职职位位薪薪酬酬因因素素，但但是是对对于于不不同的职位来说，重要的薪酬因素有所不同。同的职位来说，重要的薪酬因素有所不同。兼任职位就高的原则兼任职位就高的原则 对于兼任职位，在进行评估时，按相关要素评分较高的职位职责计分。对于兼任职位，在进行评估时，按相关要素评分较高的职位职责计分。个性化原则个性化原则 根根据据各各公公司司的的业业务务性性质质和和战战略略重重点点，确确定定符符合合实实际际的的评评估估因因素素。另另外外，在在实实际际打打分分之之前前，对对现现场场打打分分的的专专家家小小组组成成员员进进行行培培训训。在在培培训训过过程程中中，向向专专家家们们解解释释了了评评估估体体系系，力力求求使使得得每每位位专家从客观真实的高度来理解评估因素。专家从客观真实的高度来理解评估因素。职位评价的原则职位评价的原则独立性原则独立性原则 要要求求参参加加职职位位评评价价的的专专家家小小组组成成员员独独立立地地对对各各个个职职位位进进行行评评估估，禁禁止止专专家家小小组组的的成成员员之之间间互互相相商商讨讨或或协协商商打打分分，避避免免有有权权威威的的专专家家对对其其他他专专家家进进行行有有倾倾向向性性的的引引导导，确确保保职职位位评评价工作的客观公正。价工作的客观公正。相对保密原则相对保密原则 由由于于职职位位评评价价的的结结果果会会对对职职员员的的薪薪酬酬产产生生一一定定的的影影响响，职职员员会会对对评评估估结结果果十十分分敏敏感感。在薪酬设计方案没有完成前，评估结果暂时保密，不予公开。在薪酬设计方案没有完成前，评估结果暂时保密，不予公开。n职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读联东集团职位评价流程联东集团职位评价流程2、成立职位评估工作组1、准备职位说明书和相关文件3、通知打分小组成员在指定时间和地点集合4、对打分的原则和因素进行培训5、组织试打分6、对试打分的职位进行分析总结7、宣读职位说明书8、评分小组打分9、数据处理分析10、对统计反映波动较大的职位研讨，如有必要需重新打分11、新一轮打分12、对所有职位的评分结果汇总分析13、对最终结果确认准备准备阶段阶段培训培训阶段阶段评估评估阶段阶段分析分析总结总结阶段阶段司北大橫詢管縱諮公理谢 谢