目标管理和自我控制17880.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标管理和自我控制 引向错误方向的各种力量技艺：既是必需的；又是一种危险上司的错误指引工资报酬的错误指引目标应该是什么?靠突击来管理管理人员的目标应该如何制定？由谁制定?通过成就衡量来自我控制它对个人提出了过高约要求吗?一种管理哲学   企业中的每每一成员员都有不不同的贡贡献，但但所有的的贡献都都必须是是为着一一个共同同的目标标。：他他们的努努力必须须全都朝朝着同一一方向，他他们的贡贡献必须须互相衔衔接而形形成一个个整体没有有缺口，没没有摩擦擦，没有有不必要要的重复复劳动。 每项职务都都要朝着着整个企企业的目目标，才才能有所所成就。特特别是，每每个管理理人员的的职务必必须把整整个企业业的成功功作为中中心。管管理人员员预期取取得的成成就必须须朝着企企业成就就目标的的方向。他他的成果果是由他他对企业业成就所所做出的的贡献来来衡量的的。管理理人员必必须知道道和了解解企业目目标要求求于他的的是什么么成就，而而他的上上级必须须知道要要求和期期望于他他的是些些什么贡贡献。如如果这些些要求不不能实现现，那么么管理人人员就搞搞错了方方向，浪浪费了精精力。 目标管理需需要很大大的努力力和特殊殊的工具具。因为为，企业业中的管管理人员员并不会会自动地地指向一一个共同同的目标标。相反反的，组组织本身身就包含含着四种种把人指指向错误误方向的的因素：绝大多多数管理理人员的的专业化化工作；管理的的等级制制结构；管理集集团中不不同等级级在见识识和工作作上的差差异以及及因而形形成的隔隔绝状态态；以及及管理集集团的工工资报酬酬结构。为为了克服服这些障障碍，单单有良好好的愿望望、说教教和告诫诫是不够够的，还还需要有有政策和和结构，还还要求有有目的地地进行目目标管理理并使之之成为整整个管理理集团的的活生生生的法则则。 有一个古老老的故事事说，有有人问三三个石匠匠在做什什么。第第一个石石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。” 第三个石匠匠当然是是真正的的管理人人员。第第一个石石匠知道道他要从从工作中中得到什什么并设设法得到到它。他他很可能能会“正当地地工作，以以便得到到公平的的报酬。但但他不是是而且永永远不会会是一位位管理人人员。成成问题的的是第二二个石匠匠。技艺艺是极为为重要的的。事实实上，如如果一个个组织不不要求其其成员贡贡献出尽尽可能高高的技艺艺，该组组织就可可能士气气不振。但但始终存存在着这这样一种种危险，一一个有真真本事的的工人或或专业人人员在修修琢石块块或聚集集了很多多下脚料料时，认认为这本本身就是是成就了了。在企企业中应应该鼓励励人发挥挥技艺，但但技艺始始终应该该同整体体的需要要相联系系。 任何一个企企业中绝绝大多数数的管理理人员和和专业人人员，正正像第二二个石匠匠那样，关关心的只只是专业业工作。的的确，应应该始终终把职能能经理的的数量保保持在最最低限度度，而有有尽可能能多的“一般”管理人人员，他他们使企企业结合合成为一一个整体体，对企企业的成成就和成成果负有有直接的的责任。但但是，即即使尽可可能地运运用这一一原则，绝绝大多数数的管理理人员所所从事的的还将是是职能性性的工作作。 一个人在从从事职能能性和专专业性工工作时，一一般作为为一个管管理人员员的习惯惯、其眼眼界及其其价值现现就形成成了。从从事职能能工作的的专门工工作者要要有高度度的技术术，要力力争成为为“全国最最好的石石匠”，这一一点是极极为重要要的。因因为，不不以高标标准来工工作是不不正当的的，会使使工作者者本人及及其周围围的人败败坏。强强调和促促进技艺艺会在管管理的每每一领域域中产生生创新和和进步。应应该鼓励励管理人人员努力力从事“专业的的人事管管理”、经营营“最现代代化的工工厂”、从事事“真正科科学的市市场研究究”、“推行最最现代的的会计制制度”或做“最完善善的工程程工作”。 但是，这种种在职能能工作和和专业工工作中提提高技艺艺的努力力也是危危险的。它它可能使使个人的的眼界和和努力从从企业的的目标转转移开来来，而搞搞职能性性工作本本身作为为一种目目的。在在很多情情况下，职职能经理理不再以以它对企企业做出出的贡献献、而以以他的专专业技艺艺标准来来衡量自自己的成成就。他他常常会会按照下下属的技技艺来对对他们评评价并相相应地付付给报酬酬和提升升。当为为了企业业的成就就而对他他提出要要求时，他他感到恼恼怒，认认为这妨妨碍了“良好的的工程工工作”、“均衡的的生产”或“强力的的推销”。职能能经理的的这种合合法的技技艺要求求，如果果不予以以调节，就就会成为为一种离离心力，把把企业搞搞得支离离破碎，并并使企业业成为各各个职能能王国的的一种松松散的邦邦联。这这些职能能王国只只关心自自己的专专业，妒妒忌地保保守自己己的“秘密”，热衷衷于扩大大自己的的领域而而不是热热心于建建设整个个企业。 目前正在发发生的技技术变革革和社会会变革更更大大加加重了这这种危险险性。在在企业中中工作的的有高度度教育水水平的专专家人数数大大增增加了。因因而要求求这些专专家要有有技艺水水平。劳劳动力队队伍已日日益成为为一种“有教育育的”劳动力力队伍，其其中大多多数人以以专业知知识的形形式来做做出贡献献。因而而，把工工艺或职职能本身身作为一一种目的的的倾向向将比目目的更为为显著。而而与此同同时，新新技术又又要求各各种专家家之间有有更紧密密的协作作。这就就要求职职能人员员，即使使是在管管理的最最低一级级的，也也把企业业看成是是一个整整体并了了解到企企业要求求于自己己的是什什么。新新技术既既要求有有卓越的的技艺，又又要求各各级管理理人员坚坚定地朝朝着共同同的目标标。 大学发生危危机的一一个重要要原因是是，大学学教师不不再把大大学看成成是他们们的“家”而是热热衷于其其专业。但但是，这这种倾向向在包括括工商企企业在内内的所有有其它各各种机构构中也同同样存在在。   上司的错误误指引 管理的等级级结构加加重了这这种危险险。上司司的一言言一行，他他的最随随便的讲讲话，他他的习惯惯，甚至至包括他他的态度度，他的的下层都都认为是是经过盘盘算的、计计划的、有有意义的的。“你听到到的都是是些有关关人际关关系的谈谈论。但但当老板板找你去去训斥时时，那总总是由于于加班时时间过多多，而当当提拔哪哪个家伙伙时，总总是由于于他把会会计部门门的报表表填得最最好。”这是经经常听到到的一种种论调，以以各种不不同的形形式在各各级管理理人员中中重复着着。这种种情况会会使得工工作成绩绩不好即使使减少加加班时间间，也是是如此。它它也表明明对公司司及其管管理当局局失去信信心和尊尊重。 但是，把其其下属引引向错误误方向的的这位经经理并不不是存心心要这样样做的。他他真正地地认为人人际关系系是他那那工厂管管理人员员的最重重要的任任务。他他谈到加加班时间间只不过过由于他他感到有有必要使使他的下下属把他他看成是是一个“讲究实实际的人人”，或者者想通过过“三句话话不离本本行”来表明明自己熟熟悉下属属的问题题。他强强调会计计部门的的报表只只是因为为他象他他的下属属样对这这些报表表感到恼恼火或者只只是由于于他想尽尽可能地地不同公公司的主主计长再再有什么么矛盾。但但他的下下属却不不知道他他的这些些想法，而而只看到到和听到到他谈论论加班时时间、强强调会计计报表。 要解决这个个问题需需要一种种使管理理人员及及其上司司都把注注意力放放在职务务的要求求上而不不是上司司的要求求上的管管理结构构。目前前有许多多管理文文献强调调风格和和态度。但但那样只只会使问问题更为为严重。事事实上，每每一个熟熟悉目前前企业的的人都看看到这样样的情况况，一位位管理人人员试图图改变自自己的态态度来避避免错误误的指引引，结果果却把原原来相当当今人满满意的相相互关系系变成了了更为复复杂和引引起误解解的恶劣劣情况。管管理人员员本身对对于不能能同其下下属维持持和睦关关系极为为敏感，而而他的下下属则感感到：“我们敢敢打睹，老老板又有有了什么么事。过过去我们们知道他他要我们们干什么么，现在在只好瞎瞎猜了。”   各管理阶层层之间的的差异 错误的指引引也可能能是由于于各不同同管理阶阶层在观观点和职职能上的的差异造造成的。这这个问题题也不能能由态度度及良好好的愿望望来解决决。因为为，其根根源在于于一些企企业的结结构。它它也不能能通过“改进信信息交流流”来解决决。因为为，信息息交流是是以有共共同的理理解和共共同的语语言为先先决条件件的。而而通常却却缺乏这这种共同同的理解解和共同同的语言言。 瞎子摸象这这个故事事在管理理界人士士中流传传甚广，这这不是偶偶然的。每每一管理理阶层都都从不同同的角度度来看同同一只“象”企业。正正像摸象象腿的那那个瞎子子认为碰碰到了一一棵树那那样，生生产工长长往往只只看到当当前的生生产问题题。那个个摸到象象鼻子的的瞎子以以为自己己挨到了了一条蛇蛇，而高高层管理理当局则则往往只只从整体体来看企企业，只只看到股股东、财财务问题题，一大大堆极其其抽象的的关系和和数字。摸摸到象肚肚子的那那个瞎子子以为自自己摸到到了一块块平板，而而作业管管理阶层层往往只只是从职职能观点点来看事事情。每每一管理理阶层必必须有其其特殊的的眼界，否否则就不不能进行行自己的的工作。但但是，这这些眼界界的差异异是如此此之大，以以致不同同的管理理阶层在在谈论同同一件事事时却常常常并不不知道这这一点或者者，象通通常发生生的情况况那样，认认为彼此此是在谈谈同一件件事，而而实际上上却是南南辕而北北辙。   工资报酬的的错误指指引 管理集团中中最严重重的错误误指引力力量可能能是工资资报酬制制度。同同时，它它又是最最难驾驭驭的。不不管怎样样，管理理人员都都必须有有工资报报酬，但但每一种种工资报报酬制度度都易于于引向歧歧途。 工资报酬对对企业来来讲是一一种成本本，而对对其领取取者来讲讲则是一一种收入入。但工工资报酬酬始终还还表示企企业中和和社会上上的地位位。它可可据以判判断一个个人价值值的大小小和成就就的高低低。它在在感情上上同我们们所有关关于公平平、正直直、平等等的概念念联系在在一起。金金钱当然然是可以以计量的的。但在在任何一一种工资资报酬制制度中，金金钱都表表示着最最无形的的但又是是最敏感感的价值值和质量量的概念念。由于于这个原原因，不不可能存存在着真真正简单单或真正正合理的的工资报报酬制度度。 日本的工资资报酬，至至少在管管理人员员达到四四十五岁岁以前，只只以年资资这个因因素为依依据。但但这也会会把人、特特别是年年青人错错误地引引向取悦悦其上级级而不是是取得成成果。目目前的工工资报酬酬并不受受成就的的影响这这一事实实，只是是更加推推迟了对对一些人人的判断断，即当当管理人人员达到到四十五五岁时，才才被判定定是提升升到高层层管理集集团中去去，还是是留在中中层管理理集团而而在十年年退休。对对于那些些在事业业早期就就决定不不去争取取的人或或认为不不值得花花那么大大力气去去争取的的人，这这当然没没有什么么影响。但但是，对对于那些些有抱负负、工作作表现良良好的人人而应应予恰当当激励的的正是这这些人却一一定会受受到日本本这种制制度的严严重错误误指引。他他们的目目标不是是可靠的的工作而而是被某某一派系系所接受受。 任何一种工工资报酬酬制度都都决定着着一个人人在团体体中的地地位。他他的工资资报酬同同其他人人、特别别是他认认为与自自己地位位相同的的人的工工资报酬酬相比较较怎么样样，始终终比工资资的绝对对金额更更为重要要(关于这这点见第第十六章章到第十十八章)。工资资报酬始始终必须须在以下下两项因因素之间间取得平平衡：一一项因素素是对个个人价值值的承认认，另一一项是团团体的稳稳定和维维持。因因此，不不可能有有一种完完全成功功的工资资报酬的的“科学公公式”。最好好的工资资报酬方方案，对对于个人人和对于于团体两两者来说说，也不不可避免免地是工工资报酬酬的各种种不同职职能和意意义的一一个折衷衷物。即即使是最最好的工工资报酬酬方案，也也是既能能起组织织作用，又又能起瓦瓦解作用用；既能能引向正正确方向向，又能能引向错错误方向向；既能能鼓励正正确的行行为，又又能鼓励励错误的的行为。 但是，对于于管理人人员来说说，几乎乎没有比比工资报报酬和工工资报酬酬制度作作用更大大的信号号了。其其重要性性远远超超过了金金钱的意意义。它它向他们们表明他他们的高高层管理理当局的的价值现现以及他他们自己己在管理理集团中中所处的的地位。它它以明确确而具体体的形式式表明一一个人在在团体中中的地位位、级别别以及别别人对他他的估价价。在目目前的高高税率制制度下，对对于地位位较高的的人来说说，增加加一些金金钱一般般只有很很小的经经济意义义。事事实上大大都用来来付了所所得税。但但是，增增加一些些金钱作作为一种种地位上上的标志志和感情情上的影影响，其其作用却却是无法法估量的的。 最有破坏性性的错误误指引可可能是由由分权部部门或企企业的首首脑们的的那种表表面上特特别“合理的的”工资报报酬制度度造成的的。那种种制度把把一位经经理的工工资报酬酬同其成成绩、通通常用日日历年度度中的投投资可得得的利润润来衡量量助成绩绩直接联联系了起起来。如如果我们们要衡量量成绩，那那就没有有其它的的办法。这这位经理理及其同同事，即即一个公公司中的的分权企企业的主主管人员员用本企企业在一一年中的的盈利或或损失来来衡量自自己的成成绩。实实际上，实实行分权权化的主主要原因因之一就就是要他他们这样样做。但但是，如如果过于于强调投投资可得得的利润润或目前前利润，。那那就会把把分权企企业的管管理人员员错误地地指引向向忽视未未来。 一家化学公公司的一一个主要要部门的的能干的的管理班班子却多多年来未未能开发发出一种种十分急急需的新新产品。他他们年复复一年地地向公司司高层管管理当局局报告说说，那种种新产品品的准备备工作还还没有搞搞好。最最后，领领导上直直率地问问那位部部门经理理，他为为什么拖拖延这项项显然对对他那部部门的成成功至关关重要的的方案。他他回答说说，“您看到到了我们们的工资资报酬方方案了吗吗?我本人人是领取取保证薪薪水的，但但我那整整个管理理集团的的主要收收入部是是来自同同投资利利润率相相联系的的红利。这这项新产产品是本本部的未未来，但但在五年年到八年年之内却却只有投投资而没没有收入入。我知知道，我我们已经经耽误了了三年。但但您真的的期望我我会从我我最亲密密的同事事们的嘴嘴中抢走走他们的的面包吗吗?”这个故故事有一一个良好好的结局局。对工工资报酬酬方案作作了修改改有点点象杜邦邦公司多多年来对对新产品品实行的的方案。杜杜邦公司司在一项项新产品品投入市市场以前前，并不不把其开开发费用用列入一一个部门门或子公公司的投投资之中中。结果果，一两两年之内内就研制制出了这这种新产产品并投投入销售售。 人们已开始始广泛地地认识别别这种危危险性。例例如通用用电气公公司在几几年前彻彻底取消消了以一一个部门门的投资资利润率率为依据据的工资资报酬制制度，而而代之以以投资利利润率只只作为部部门经理理人员工工资报酬酬的决定定因素之之一的一一种制度度。反映映为未来来做准备备的其它它一些因因素也被被包含在在部门红红利的决决定因素素之中。这这起了很很好的作作用。但但在通用用电气公公司中却却没有人人认为这这种制度度已十分分完善了了。它至至少是过过于复杂杂了。 工资报酬制制度与其其复杂，不不如简单单为好。工工资报酬酬制度应应该使得得人们能能做出判判断，以以便使报报酬适应应于各人人的工作作；而不不是把统统一的公公式应用用于每一一个人。但但我坚决决认为，不不可能设设计出一一种“公平”的工资资报酬制制度，当当然更不不可能设设计出“科学的的”工资报报酬制度度了。重重复一句句，我们们所能做做到的只只是注意意不要使使工资报报酬制度度鼓励了了错误的的行为，强强调了错错误的成成果，把把人们引引向背离离共同事事业的成成就上去去。   管理人员的的目标应应该是什什么?  只有持久的的努力才才能克服服固有的的混乱和和错误指指引的倾倾向。上上级必须须了解自自己要求求于下级级管理人人员的是是什么。而而下级必必须能知知道自己己对什么么成果负负责。上上级或下下级如果果不经过过特别的的努力就就不能知知道和了了解这些些，而且且他们的的看法就就难于符符合，更更谈不上上一致了了。 每一位管理理人员，上上至“大老板板”，下至至生产工工长或主主管办事事员，都都必须明明确规定定其目标标。否则则，一定定会产生生混乱。这这些目标标必须规规定该人人所管理理的单位位应达到到的成就就，必须须规定他他和他的的单位在在帮助其其它单位位实现其其目标时时应做出出什么贡贡献，还还应规定定他在实实现自己己的目标标时能期期望其它它单位给给予什么么贡献。换换句话说说，从一一开始就就应把重重点放在在集体配配合和集集体成果果上。 这些目标始始终应该该是以企企业的总总目标为为依据。即即使对于于装配线线上的工工长，也也应该要要求他以以公司的的总目标标和制造造部门的的目标为为依据来来制定自自己的目目标。公公司可能能非常之之大，以以致个别别工长的的生产工工作同公公司的总总产出之之间似乎乎有着天天文数字字般的距距离。但但工长远远是必须须把自己己的注意意力放在在公司的的总目标标上，并并用他那那单位对对整体做做出的贡贡献来表表述本单单位的成成果。 每一位管理理人员的的目标应应该规定定自己对对实现公公司在各各个领域域的总目目标做出出的贡献献。显然然，并不不是每一一位管理理人员都都在每一一领域中中都做出出了直接接的贡献献。例如如，市场场推销对对生产率率提高所所做出的的贡献可可能就是是间接的的和难于于确定的的。但是是，如果果一位管管理人员员及其单单位不能能对明显显影响企企业的繁繁荣和存存在的任任何一个个领域做做出贡献献，那就就应该把把这一事事实明确确地指出出来。因因为，管管理人员员必须了了解到，企企业的成成果取决决于各个个领域中中努力和和成果的的平衡。这这对于使使每一职职能部门门和专业业充分发发挥技能能，以及及防止各各不同职职能部门门和专业业建立独独立王国国和互相相妒忌，都都是必需需的。这这对于防防止过分分强调某某一关键键领域也也是必需需的。 这对于参谋谋服务人人员和电电子计算算机专家家这样的的高度专专业化集集团，特特别重要要。他们们可能并并不总是是能够把把自己的的工作同同企业的的目标和和成果直直接联系系起来。但但是，除除非他们们在这方方面作努努力，否否则他们们的工作作就可能能会背离离企业的的目标和和成果。 为了获得平平衡的工工作，各各个阶层层和各个个领域中中所有管管理人员员的目标标还应该该兼顾短短期的考考虑和长长期的打打算。而而且，所所有的目目标当然然应该既既包括各各项有形形的目标标。又包包括管理理人员的的织织和和培训、工工人的成成绩和态态度以及及公共责责任这些些“无形的的”目标。否否则，就就是短视视和不切切实际。   靠突击来管管理 正常的管理理要求均均衡地强强调各项项目标，特特别要求求高层管管理当局局这样做做。这样样就可以以避免最最经常发发生的不不恰当的的管理方方式：靠靠危机或或突击来来管理。 每一个人都都知道并并显然在在期待着着，当一一阵突击击过去了了，三星星期以后后，事情情又恢复复老样子子了。一一阵突击击节约的的唯一结结果往往往是解雇雇一批送送信人员员和打字字员，于于是年薪薪四万五五千美元元的经理理人员被被迫去做做周薪一一百五十十美元的的打字工工作，自自己来打打字而打得得又很糟糟糕。但但是，许许多管理理当局却却未能由由此得出出显然的的结论：靠突击击毕竟办办不成事事。 靠突击来管管理不仅仅没有效效果，而而且会指指引向错错误的方方向。它它把全部部的注意意力集中中在某件件事上，而而不顾所所有其它它的事。一一位靠危危机来管管理的老老手有一一次总结结说，“我们用用四个星星期来削削减存货货，然后后我们又又用四个个星朗来来降低成成本，接接着又用用四个星星期来突突击人际际关系。我我们刚刚刚花了一一个月时时间来突突击顾客客服务和和礼貌；然后存存货又恢恢复到了了原来的的水平。我我们甚至至没有打打算要去去做自己己的本职职工作。全全体高层层管理人人员所讲讲、所想想、所谈谈的都是是上周的的存货数数字或本本周的顾顾客意见见。我们们如何去去做其它它工作，他他们甚至至连知道道都不想想知道。” 在一个靠突突击来管管理的组组织中，人人们或者者丢开其其本职工工作而投投入当前前的突击击工作，或或者沉默默地对突突击工作作集体怠怠工，以以便做自自己的本本职工作作。在这这两种情情况中，他他们都对对“狼来了了”这种呼呼声充耳耳不闻。当当危机真真的发生生了，当当一切人人手都应应该放下下手头的的一切投投入解决决危机时时，他们们却认为为这又是是管理当当局制造造的一次次歇斯底底里。靠靠突击来来管理是是混乱的的一种明明确标志志，也是是无能的的一种自自我承认认。它表表明管理理当局没没有动脑脑子，尤尤其表明明公司不不知道要要求于管管理人员员的是什什么，也也不知道道如何指指引管理理人员，而而是把他他们引向向错误的的方向。   管理人员的的目标应应该如何何制定？由谁制制定？ 每一管理人人员工作作的目标标应该用用他对自自己所属属的更高高一级单单位的成成功做出出的贡献献来规定定。地区区销售经经理工作作的目标标应该用用他及他他所领导导的地区区销售人人员必须须对公司司销售部部门做出出的贡献献来规定定。规划划项目工工程师的的工作目目标应该该用他及及他所领领导的工工程师、制制图员对对公司工工程部门门所作的的贡献来来规定。一一个分权权制部门门总经理理的目标标应该用用他的部部门对总总公司目目标的贡贡献来规规定。 高一级的管管理当局局当然必必须保留留是否批批准下级级制定的的目标的的权力。但但是，对对自己的的目标的的制定，却却是一个个管理人人员的责责任，实实际上是是其首要要责任。它它还意味味着每一一位管理理人员应应该认真真地参与与他所属属的高一一级单位位目标的的制定工工作。用用人际关关系学者者爱用的的一句话话来说是是“使他有有一种参参与的感感觉”。但这这是不够够的，而而且是错错误的。做做一个管管理人员员就意味味着有责责任。正正因为他他的目标标应该反反映企业业的客观观需要，而而不仅是是上司或或他本人人的想法法，他必必须以积积极的行行动承担担起对上上级目标标的责任任。他必必须知道道和了解解企业的的最终目目标，期期望于他他的是什什么，为为什么期期望于他他，对他他进行衡衡量的标标准是什什么，为为什么是是这样的的标准。在在每一单单位的整整个管理理当局中中必须有有一种思思想的交交流。要要做到这这点，每每一位做做出贡献献的管理理人员就就必须仔仔细考虑虑本单位位的目标标是什么么，并积积极而负负责地参参与制定定目标的的工作。只只有下一一级的管管理人员员用这种种方式来来参与，上上一级的的管理人人员才能能知道应应该对他他们提出出什么要要求，并并提出恰恰如其分分的要求求。 这一点太重重要了，以以致我所所知道的的某些最最有效的的管理人人员做得得更进了了一步。他他们要自自己的每每一位下下属一年年写两次次“管理人人员报告告”。每一一位管理理人员在在这种写写给上级级的报告告中首先先阐明他他所理解解的他的的上级的的职务和和自己的的职务。然然后他写写下他认认为适用用于自己己的成就就标准。下下一步，他他列出为为了实现现这些目目标，他他必须做做到的事事情以及他他认为在在他那单单位中成成为主要要障碍的的一些事事。他还还要列出出他的上上级和公公司所做做的对他他有帮助助和有妨妨碍的事事。最后后，他写写下在下下一年中中为了实实现目标标而建议议做的事事。如果果这份“管理人人员报告告”被他的的上级批批准了，就就成为这这位管理理人员行行使其职职务的规规章。 这种办法比比其它任任何办法法都易于于使即使使是最好好的上级级讲出一一些未加加考虑和和随便的的话来而而可能造造成混乱乱和错误误的指导导。有一一家大公公司应用用这种管管理人员员报告已已有十年年。但上上级在收收到这种种报告时时，每次次都包含含着使他他莫明其其妙的一一些目标标和标准准。每当当他问起起“这是什什么?”时，得得到的回回答总是是，“您不记记得了吗吗？这是是您去年年春天同同我一起起乘电梯梯下去时时讲的。” 管理人员的的报告也也表明上上级和公公司对一一个人提提出的要要求前后后不一致致的地方方。当高高速度和和高质量量不能兼兼得时，上上级要求求两者都都要达到到吗?为了公公司的利利益，必必须作些些什么妥妥协呢?他是否否要求下下级发挥挥主动性性和判断断力，而而在他们们做任何何事情之之前却又又阻止他他们?他是否否征求下下级的意意见和建建议，却却从不采采用或讨讨论?公司是是否要求求人数不不多的工工程技术术人员队队伍在厂厂中发生生任何事事故时都都能立即即在场，却却又把其其全部人人力抽去去搞新设设计?它是否否要求一一位管理理人员维维持成就就的高标标准，却却又不准准他调走走成绩不不好的人人?它是否否使得人人们这样样说，“只要我我的上司司不知道道我在干干什么，我我就能把把事搞成成。” 这些都是常常见的情情况。它它们破坏坏人的精精神和成成就。管管理人员员报告可可能并不不能防止止这种情情况，但但至少可可以揭露露这种情情况，表表明必须须做些什什么妥协协，必须须仔细考考虑各项项目标，必必须确定定优先顺顺序，必必须改变变些什么么行为。 正如这种办办法所表表明的，对对管理人人员进行行管理必必须进行行特别的的努力，不不仅是确确立共同同的方向向，还要要消除错错误的指指引。单单靠“向下的的信息交交流”、单靠靠谈话是是不能达达到相互互了解的的。还必必须有向向上的信信息交流流”。既要要求上级级愿意听听取下级级的意见见，又有有一套特特别设计计的工具具，使得得下级管管理人员员的意见见部被听听取。   通过成就衡衡量来自自我控制制 目标管理的的最大优优点也许许是它使使得一位位管理人人员能控控制自己己的成就就。自我我控制意意味着更更强的激激励：一一种要做做得最好好而不是是敷衍了了事的愿愿望。它它意味着着更高的的成就目目标和更更广阔的的眼界。目目标管理理即使不不一定能能使企业业的管理理集团在在方向和和努力上上获得一一致，但但一定能能做到通通过自我我控制来来管理。 直到现在为为止，我我在本书书中很少少讲控制制，而是是讲成就就衡量。我我是有意意这样做做的。因因为“控制”是一个个意义模模糊的字字眼。它它意味着着指挥自自己和自自己的工工作的能能力。它它也可以以意味着着一个人人对另一一个人的的统治。目目标是第第一种意意义的控控制的基基础，但但它决不不应该成成为第二二种意义义的控制制的基础础，那样样的话就就会破坏坏了其目目的。事事实上，目目标管理理的主要要贡献之之一就是是它使得得我们能能用自我我控制的的管理来来代替由由别人统统治的管管理。 一个管理人人员为了了能控制制自己的的成就，除除了了解解自己的的目标以以外，还还必须了了解些其其它情况况。他必必须能够够对照目目标来衡衡量自己己的成就就和成果果。在企企业的所所有重要要领域中中，应该该提出一一些明确确而共同同的衡量量标准。这这些衡量量标准不不一定是是定量的的，也不不一定要要十分精精确，但但必须清清楚、简简单、合合理。它它们必须须与业务务有关并并把人们们的注意意和努力力指引向向正确的的方向。它它们必须须是可靠靠的至少其其误差界界限是大大家所公公认并为为人了解解的。它它们必须须是自用用的、用用不着复复杂的解解释或哲哲学式的的讨论就就能理解解的。 每一个管理理人员都都应该能能得到他他衡量自自己的成成就所必必需的情情报，而而且要及及时得到到，以便便能做出出必要的的修正，获获得所需需的成果果。而且且这种情情报应该该送交管管理人员员本人而而不是其其上级。它它应该是是自我控控制的工工具，而而不是由由上级来来控制的的工具。 这点在目前前特别需需要强调调。因为为，目前前由于搜搜集、分分析和综综合情报报的技术术的进步步，获得得这种情情报的能能力正在在日益增增长。过过去，重重要事件件的情报报或者是是根本不不可能得得到，或或者得到到时已经经太晚，以以致只有有历史上上的意义义了。但但这并不不完全是是一种坏坏事。它它使得自自我控制制难于见见效，但但也使得得上级对对管理人人员的统统治难于于见效。由由于缺乏乏对管理理人员进进行控制制的情报报，于是是管理人人员得以以按照他他认为恰恰当的方方式去行行事。 获得用以衡衡量的情情报的新新能力使使得有效效的自我我控制得得以实现现。如果果它这样样地被应应用，它它就能大大大提高高管理集集团的效效率和成成就。但但是，如如果这种种新能力力被误用用来从上上面对管管理人员员进行控控制，那那么这种种新技术术就会瓦瓦解管理理集团的的士气并并严重降降低管理理人员的的效率，从从而造成成无法估估量的损损害。   自我控制和和成就标标准 目标管理和和自我控控制要求求有自我我纪律。它它迫使管管理人员员对自己己提出高高要求。它它决不是是放任自自流。它它很可能能导致要要求过高高而不是是要求过过低。事事实上这这正是人人们对这这一概念念提出的的主要批批评。(见第十十九章，特特别是有有关对马马斯洛YY理论的的批评。) 目标管理和和自我控控制假设设人们是是愿意承承担责任任的，愿愿意做出出贡献的的，愿意意有所成成就的。这这是一个个大胆的的假设。但但我们知知道，一一般讲来来，人们们希望担担当适合合于他们们的事。 如果一个管管理人员员从一开开始就假假设人们们是软弱弱的、不不愿承担担责任的的、懒惰惰的，那那他就会会得到一一些软弱弱的、不不愿承担担责任的的、懒惰惰的人。他他败坏了了人。如如果一个个管理人人员假设设人们是是强壮的的、愿意意承担责责任的、愿愿意做出出贡献的的，他可可能会遭遭到一些些失望。但但是，管管理人员员的职责责就在于于使人们们的力量量发挥作作用。而而他要做做到这一一点，就就必须从从一开始始就假设设人们特别别是管理理人员和和专业人人员是想要要有所成成就的。 尤其重要的的是，他他必须把把这种假假设用到到目前的的受过教教育的年年青人身身上。他他们将成成为未来来的管理理人员。当当他们要要求让他他们“做出贡贡献”的时候候，他们们可能并并不知道道其真正正意义。但但他们的的这一要要求是正正确的。而而且他们们的正确确还在于于管理当当局(包括企企业在内内的所有有各种机机构的管管理当局局)一直都都没有按按照受过过教育的的年青人人是想要要做出贡贡献的这这种假设设来办事事。他们们要求管管理当局局以及及他们自自己服从目目标管理理和自我我控制的的纪律和和要求。 自我首次提提出“目标管管理”这个术术语以来来1 见管理的实践一书。1，它已已成为一一个广为为流传的的口号关于这这个题目目有着大大量的文文献，无无数的管管理课程程、讲习习班，甚甚至电影影。采用用目标管管理这一一政策的的公司有有好几百百个但认真真贯彻真真正的自自我控制制原则的的却不多多。但是是，目标标管理和和自我控控制单有有口号、技技术、甚甚至政策策是不够够的。它它可以说说是一种种基本原原则。   一种管理哲哲学 企业所需要要的是一一种能充充分发挥挥个人的的长处和和责任心心、能统统一各种种见解和和努力、能能建立起起集体协协作、能能协调个个人目标标和公共共利益目目标的管管理原则则。目标标管理和和自我控控制使得得公共利利益成为为每一个个管理人人员的目目标。它它把外部部控制代代之以更更严格的的、要求求更高的的、更有有效的内内部控制制。它激激励管理理人员行行动，并并不是由由于别人人要他做做什么事事或告诉诉他去做做，而是是由于客客观的任任务要求求他行动动。他采采取行动动，并不不是由于于别人要要他行动动，而是是由于他他自己决决定他必必须采取取行动换句句话说，他他是作为为自由人人而行动动的。 我并不轻易易应用“哲学”这个词词，事实实上我宁宁愿完全全不用它它。这个个词太大大了。但但目标管管理和自自我控制制却可以以恰当地地叫做一一种管理理哲学。它它所依据据的是一一种管理理职务的的概念，是是有关管管理集团团的特殊殊需要和和面临的的困难的的分析，是是有关人人的，行行动、行行为和激激励的概概念。最最后，它它适用于于各种层层次和职职能的管管理人员员，适用用于大大大小小的的各种组组织。它它把客观观的需要要转化成成为个人人的目标标，从而而保证能能取得成成就。而而且这是是真正的的自由。