方正集团平衡计分卡讲义.ppt

北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡平衡计分卡Balance Score Card2008年方正集团内训讲师：苏鸿志Fire Su2021/10/11北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心学习重点l绩效考核的目的l绩效考核的发展过程l绩效考核体系的运作流程l常用的绩效考核方法l平衡计分卡的起始lBSC的框架l平衡计分卡详解l平衡计分卡的具体操作lBSC管理循环过程l如何量化不易量化的指标l平衡计分卡的优点 l平衡计分卡与战略管理l四方面的参考指标l绩效考核与激励l七宗原罪l绩效考核偏差的七种原因l执行平衡计分卡的障碍 l实施平衡计分卡的困难l效果不良的原因分析及解决方法 2021/10/12北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心 为什么考核？l说你行，你就行，不行也行l主观、人治、有组织无纪律l古罗马谚语：l提供奖惩的依据l提供企业资源使用的参考2021/10/13北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效考核的发展大锅饭时期多劳多得标准衡量目标管理绩效管理2021/10/14北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心什么是绩效评估什么是绩效评估 l通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果 l企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 l直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益 2021/10/15北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效评估的目的 l对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据l组织对员工的绩效的反馈l评估员工和团队对组织的贡献l对员工的薪酬决策提供依据l评估招聘选择和工作分配的决策l了解员工和团队的培训和教育的需要l评估培训和员工职业生涯规划效果l对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 2021/10/16北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效管理体系建设 l管理就是一碗水端平了l公平意识，奖勤罚懒l重视结果？重视过程？l奖惩准确吗？及时吗？l绩效考核与绩效管理的根本目标2021/10/17北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效考核体系的运作流程 2021/10/18北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心常用的绩效考核方法l360度-全方位考核评估lKPI+MBO核心绩效指标+目标管理lBSC-平衡计分卡 2021/10/19北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心360度度-全方位考核评估全方位考核评估2021/10/110北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心360度-全方位考核评估l全方位绩效考评 l由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法 l内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面 2021/10/111北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心实施360度绩效考评 l高层领导的支持 l建立信任 l营造360度绩效考评的氛围 l对考核结果做理性的分析和判断 l逐步推行 l减少应用的成本 2021/10/112北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心360度不能作为考核的原因l违背基本管理原理l违背提倡什么就考核什么的原则l耗费大量时间和精力 l模糊最佳观察角度 l同事之间互相拆台、互相排挤 2021/10/113北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心案例讨论l王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店长。l王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。l一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。l公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。HR人多了，总要找点事情干。l把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。2021/10/114北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心讨论问题l王靖有什么问题吗？l这样的绩效管理结果会怎样？l应该怎么办？2021/10/115北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心KPI+MBO2021/10/116北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心KPI-核心绩效指标lKey Performance Indicator关键绩效指标 l用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量具体量化指标化指标 l对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据 2021/10/117北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心KPI的来源l企业的l部门和岗位的l明确引导任职者将主要精力集中在对职位 贡献_的职责上去l是最能影响企业价值创造的关键驱动因素 2021/10/118北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心岗位岗位KPI设置设置JOBObjectiveMinimumWeightProblems2021/10/119北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心BSC-平衡计分卡平衡计分卡2021/10/120北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡是什么l是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。l在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。l平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。l平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。l在财务指标的基础上加入了_，即客户因素、内部客户因素、内部客户因素、内部客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长经营管理过程和员工的学习成长经营管理过程和员工的学习成长经营管理过程和员工的学习成长。2021/10/121北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡基本理论 l打破了传统的只注重注重注重注重_的业绩管理方法 l传统的财务会计模式只能衡量衡量衡量衡量_的事情的事情的事情的事情（落后的结果因素），但无法评估组织_的的的的投资投资投资投资（领先的驱动因素）l组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力持续发展的动力持续发展的动力持续发展的动力 l从学习与成长、业务流程、成长、业务流程、成长、业务流程、成长、业务流程、顾客、财务顾客、财务顾客、财务顾客、财务四个角度审视自身业绩 2021/10/122北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡记分卡的萌芽 lAnalog Device（ADI）于1987年进行平衡记分卡实践尝试 l管理者们经常遇到的战略问题，“制定战略方案”形成的文件便被束之高阁，理想而已lADI决定战略必须得到执行l确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。l为确保3个战略重点目标的实现，推行了质量提高项目，Quality Improvement Process。在项目进行的同时，ADI公司将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，衍生出了世界上第一张平衡记分卡2021/10/123北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心2021/10/124北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡框架 远景战略远景战略远景战略远景战略财务财务财务财务要在财务方面取要在财务方面取要在财务方面取要在财务方面取得成功，要向股得成功，要向股得成功，要向股得成功，要向股东展示什么东展示什么东展示什么东展示什么客户客户客户客户要实现我们的愿要实现我们的愿要实现我们的愿要实现我们的愿景，要向客户展景，要向客户展景，要向客户展景，要向客户展示什么示什么示什么示什么流程流程流程流程为满足客户与股东为满足客户与股东为满足客户与股东为满足客户与股东的要求，我们要在的要求，我们要在的要求，我们要在的要求，我们要在哪些领域领先哪些领域领先哪些领域领先哪些领域领先学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长要实现我们的愿要实现我们的愿要实现我们的愿要实现我们的愿景，要取得怎样景，要取得怎样景，要取得怎样景，要取得怎样的进步来适应变的进步来适应变的进步来适应变的进步来适应变革和发展革和发展革和发展革和发展2021/10/125北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡平衡什么 l反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡 l长期目标与短期目标之间的平衡 l外部和内部的平衡 l_和_平衡 l管理业绩和经营业绩的平衡 2021/10/126北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡的基本内容 l目标和评估指标来源于_ l把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指有形的目标和衡量指有形的目标和衡量指有形的目标和衡量指标标标标 l确认了组织将要参与竞争的_部分；如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等 l学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对_l确认与满足客户和股东要求来进行流程设定流程设定流程设定流程设定 2021/10/127北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡详解l以组织的共同愿景与战略共同愿景与战略为核心，运用综合与平衡的思想，依据组织结构组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分 卡 2021/10/128北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡详解-基本框架远景与战略远景与战略远景与战略远景与战略财务计分卡财务计分卡财务计分卡财务计分卡顾客计分卡顾客计分卡顾客计分卡顾客计分卡流程计分卡流程计分卡流程计分卡流程计分卡创新学习计分卡创新学习计分卡创新学习计分卡创新学习计分卡我们要给股东看到什么我们要给股东看到什么我们要给股东看到什么我们要给股东看到什么我们要展示什么给客户看我们要展示什么给客户看我们要展示什么给客户看我们要展示什么给客户看我们有什么优势我们有什么优势我们有什么优势我们有什么优势我们能否继续提高并创造价值我们能否继续提高并创造价值我们能否继续提高并创造价值我们能否继续提高并创造价值2021/10/129北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡的操作1l依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，兼顾和平衡公司长期公司长期和短期目标、内部与外部利益，和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效战略管理绩效的财务与非财务信息财务与非财务信息 2021/10/130北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡的操作2l由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则具体评分规则。将各项指标的预算值与实预算值与实际值际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏调整战略偏差差，或修正原定目标修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行 2021/10/131北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心BSC管理循环过程共同承诺共同承诺共同承诺共同承诺公司战略公司战略公司战略公司战略四方面具体目标四方面具体目标四方面具体目标四方面具体目标四方面考核指标四方面考核指标四方面考核指标四方面考核指标产生产生产生产生转化转化转化转化设置设置设置设置调整调整调整调整反馈反馈反馈反馈2021/10/132北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心只有只有量化的指标量化的指标才是可以考核才是可以考核的的组织愿景的达成要考核多方面组织愿景的达成要考核多方面的指标的指标 2021/10/133北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效管理的原则绩效管理的原则要提升什么，要提升什么，就考核什么就考核什么2021/10/134北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡的优点 l克服财务评估方法的短期行为短期行为 l使整个组织行动一致，服务于战略目标战略目标 l能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指绩效指标和行动标和行动 l有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解沟通和理解 l利于组织和员工的学习成长学习成长和核心能力核心能力的培养 l实现组织长远发展长远发展 l通过实施BSC，提高组织整体管理水平 2021/10/135北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心平衡计分卡与战略管理 l在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略解释战略 l利用BSC宣传战略宣传战略 l将BSC与团队、个人的目标挂钩 总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标 部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡 l把BSC用于执行战略和计划的过程，将2021/10/136北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心战略转化为行动 l为战略性的衡量指标制定3-5年的目标 l制订能够实现这一目标的战略性计划 l为战略计划确定短期计划 根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标 2021/10/137北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心战略分解战略分解绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标财务记分卡财务记分卡客户记分卡客户记分卡流程记分卡流程记分卡学习记分卡学习记分卡2021/10/138北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心“四个角度”及其因果关系 l财务角度目标是解决股东如何看待我们股东如何看待我们股东如何看待我们股东如何看待我们?l.顾客角度目标是解决顾客如何看待我们顾客如何看待我们顾客如何看待我们顾客如何看待我们?l内部业务流程角度目标是解决我们擅长什么?l学习与成长角度目标是解决“我们是在进步吗?”2021/10/139北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心举例Destiny Elec.战略l愿景：成为全球第二大的打印机ODM厂商l价值观：创新、诚信l使命：为世界级多功能机厂商提供高技术设计服务l核心竞争力：拥有高开发技术队伍，拥有多功能机核心晶片，拥有多年设计经验2021/10/140北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心举例Destiny Elec.短期目标l三年之内营业额、开发项目数超过TITl三年之内，重点客户数(年开发案数量超过10项之客户)超过TITl三年之内，缩短项目开发周期15%l五年之内，股票上市l两年之内，开发新一代核心晶片，并至少使用在两款新机种之内l三年之内，提升员工职业化素质，客户满意度提升15%2021/10/141北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心举例Destiny Elec.记分卡l l财务记分卡财务记分卡l年营业额:5.4亿美元l年开发项目完成数:17个l税前盈余：1.5亿美元l成本：低于3.1亿美元2021/10/142北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心举例Destiny Elec.记分卡l l客户记分卡客户记分卡l重点客户数：16家l客户满意度：85%l市场占有率：25%l延迟反馈次数：4次2021/10/143北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心举例Destiny Elec.记分卡l l流程记分卡流程记分卡l项目开发周期缩短5%l各部门反应时间缩短5%l新一代晶片开发完成84%l任何项目开发残留Bug数小于10个2021/10/144北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心举例Destiny Elec.记分卡l l学习记分卡学习记分卡l完成全员职业化素质、客户服务培训，训后考试合格率95%l高级工程师数量提升12%l通过ASIC技术考试人数超过240位l工程师通过晶片应用技术考试70%2021/10/145北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心学习与成长人力资源系统集成企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略学习记分卡学习记分卡人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬福利及激励机制薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术绩效管理绩效管理2021/10/146北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心四方面的参考指标l l财务财务财务财务销售额、利润额，成本、生产率，资本利用率 l l客户客户客户客户市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户贡献率、送货准时率、产品退货率 l l流程流程流程流程新产品开发时间、开发费用与营业利润的比例、经营周转时间、售后服务的一次成功率 l l创新与学习创新与学习创新与学习创新与学习员工满意程度、员工保持率、员工培训次数、信息覆盖率、信息反映时间、员工所提建议的数量 2021/10/147北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效考核必须和激励联系绩效考核必须和激励联系2021/10/148北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心天主教的七宗罪有效的激励l_激将法l_偷梁换柱l_借刀杀人l_调虎离山l_美人计l_假途伐虢、顺手牵羊l_以逸待劳2021/10/149北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心绩效考核偏差的七种原因l粉饰太平（产出率、合格产出率）l_（贷款额、风险品质，运输成本）l以自我为中心（如期出货，零组件到货率）l_（安装电话）l见树不见林（用户自行修理简单故障）l未经深思就引入新指标（降低损耗，月底存货量）l_（不找原因，找借口）2021/10/150北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心企业执行平衡计分卡的障碍企业执行平衡计分卡的障碍2021/10/151北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心沟通与共识上的障碍l员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系 l很少有企业能将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵l l高层主管的绝对支持高层主管的绝对支持l l将平衡计分卡提升为员工的最高指导原则将平衡计分卡提升为员工的最高指导原则 2021/10/152北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心组织与管理系统方面的障碍 l例行的管理会议上花费太多l不够关注于战略及其执行 l过于关注各部门的职能 l组织的运作、业务流程及资源的分配与战略脱节l l为战略实施调整组织结构为战略实施调整组织结构l l明确战略实施的阶段性目标明确战略实施的阶段性目标2021/10/153北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心信息交流方面的障碍 l企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善 l受到部门的制约，部门间的信息难以共享l l提升人力资源部的地位提升人力资源部的地位l l保证在信息管理基础建设中的投入保证在信息管理基础建设中的投入l l由更高层领导主导由更高层领导主导BSC项目的进行项目的进行2021/10/154北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心对绩效考核认识方面的障碍 l企业的管理层对BSC认识不足l员工执行意愿不足l l增加观念宣导与培训增加观念宣导与培训l l明确测评方式与企业的发展战略的联系明确测评方式与企业的发展战略的联系l l所有目标必须由战略分解而成所有目标必须由战略分解而成l l确实与奖惩挂钩确实与奖惩挂钩 2021/10/155北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心企业实施平衡计分卡的困难企业实施平衡计分卡的困难 2021/10/156北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心指标的创建和量化方面 l其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的 战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌 l列出的指标有些是不易收集的，需要企业在不断探索中总结 l对企业信息传递和反馈系统要求很高2021/10/157北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心结果与趋动因素间的关系并不明显l平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化 2021/10/158北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心实施的成本方面 l平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。2021/10/159北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心实施实施BSC效果不良的原因分效果不良的原因分析析 2021/10/160北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心没有正确认识平衡计分卡 l认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具l仅仅把平衡计分 卡作为绩效考核的工具，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务 lBSC是把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的 实现 l通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工 2021/10/161北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心错误的制定和执行平衡计分卡 l战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程 l平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的 l平衡计分卡的制 定过程也是一个沟通的过程 2021/10/162北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心企业的管理基础较差 l我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理 l平衡计分卡不能替代企业的战略规划 l企业应该有比较清晰的战略规划 l战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划 2021/10/163北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心企业的IT基础较差 l没有IT的支持，BSC将会陷入数据处理的泥潭，许多时间用在处理基础数据l平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上 2021/10/164北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构 l战略和组织机构设计二者是相互支 持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的 l进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构 l要有保证平衡计分卡顺利运行的组织 2021/10/165北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程 l由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态 l平衡计分卡不是能够立竿见影的管理工具 l要有公司高层的持续不断的支持，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统 2021/10/166北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心没有自己的平衡计分卡专家 l咨询公司只不过是一个引路人，他为企 业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具 l企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进，才能保证平衡计分卡的顺利实 施 l从引进咨询公司开始，企业就要组织一个联合工作小组，派自己的人作为“咨询顾问”参与 咨询项目 2021/10/167北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心同时展开几个咨询项目 l引进平衡计分卡牵扯到重建企业的管理系统，所以有必要比较专心的来做这件事情，不要分散大家的注意力 l企业是下决心要推行平衡计分卡的，不是在搞运动。是长期的管理改进，不是短期的超级女生选秀活动2021/10/168北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解 l企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来 l平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级 l平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上 2021/10/169北大北大方正方正培训培训中心中心北大北大方正方正培训培训中心中心感感 谢谢 您您 的的 参参 与与电话：电话：13683686366 13683686366 2021/10/170