项目经理绩效考核考核方法大全3篇 经理的绩效考核方案怎么做.docx

项目经理绩效考核考核方法大全3篇 经理的绩效考核方案怎么做下面是我共享的项目经理绩效考核考核方法大全3篇 经理的绩效考核方案怎么做，供大家参阅。项目经理绩效考核考核方法大全1第五种，排序考核法这也是目前比较流行的协助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。销售系统的各类排行榜：月度回款排行榜月度销售额冠军月度大客户冠军还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名其他：月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜第六种，关键业绩指标法（KPI）这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛高校商学院的说法。另一种是来自英式，Key Process Indication。现在，国内主要采纳美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避开了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？我们认为，关键指标主要是有两类：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上级要求完成任务的指标。如何选取？一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键胜利领域和关键价值树中找寻关键绩效指标。这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。对于广阔的中小企业，不要搞这么困难，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关切的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。指标分类选多少指标合适？国富创新管理询问公司拥有了9年的实践阅历，为350多家企业供应了绩效考核的询问，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后依据上述“关键”定义抽取KPI。询问阅历告知我们，一个岗位上的KPI不宜过多，也许在57个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。一般状况下，一个人数较多、事情比较困难的部门，部门经理的KPI为57个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是13个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不简单坚持。确定KPI的关键要求：首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。其次，将这种要求的结果定义加以明确。第三，深化了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都实行了这种方法。这应当是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛高校教授卡普兰与诺朗顿探讨院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年头提出来的。一些专家认为，BSC太困难，对于基础数据的依靠性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者探讨不到位造成的。该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照看其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。在BSC的独创者看来，要首先公司的战略目标，须要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，干脆影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。这四类指标包括：财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。客户类指标：将满意客户需求行为指标化，关注客户满足。内部运营指标：这是对于内部管理的评价。学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照看了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照看到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。这是一次革命性的突破。一个注意长远利益的公司一般情愿采纳这种评价方式。指标体系可以不完备，但是可以起步走。一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避开他们只关切某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满足度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。值得留意的是，这四类指标不是同样的权重，可以依据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。有人问：周博士，这些指标如何选取呢？其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注意这些指标对于战略目标的支撑度。运用BSC方法须要留意的关键点：首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。其次，要通过深化沟通留意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一样，以便形成公司的战略地图。建议：下面指标的总和要大于总目标，避开完不成第三，提前做好宣扬和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让全部员工都清楚的理解这种方法的合理性。第四，最好是与外部询问顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中须要耐性的大量沟通，也须要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校第八种，经济附加值考核法（EVA）EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企实行了这样的考核方法。其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。它的一般计算公式是：EVA税后利润-资本费用其中：税后利润营业利润-所得税额。资本费用总资本×平均资本费用率其中：平均资本费用率资本或股本费用率×资本构成率负债费用率×负债构成率。目前，我国运用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中心企业，因其计算困难、操作困难，对于会计手段和数据收集的要求比较高，许多企业不敢运用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽视，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。以上方法往往是混合运用，选择不能偏废，肯定要将主动权把握在于自己手中，周博士举荐运用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可运用。绩效管理的9大关键点：关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心关键点3：绩效考核的详细操作部门要深化驾驭工具和政策关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深化了解指标产生的源头关键点6：避开棘轮效应的负效应关键点7：深化探讨指标提取方法，留意对于人与事务的分类合理化关键点8：不能完全依靠模式，要实现阅历要素与客观要素的相结合关键点9：肯定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。项目经理绩效考核考核方法大全2项目经理绩效考核方法项目经理绩效考核方法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订项目管理目标责任书。一、企业赐予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其供应如下条件。1劳务：_ 2材料：_ 3设备：_ 4资金：_ 5其他：_二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、安排和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业安排的资源，就项目进展状况刚好沟通、汇报，保证项目目标的胜利实现。1权限（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人托付代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。（2）依据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效限制生产进度。对工程项目有生产指挥权。（3）对工程项目具有经营决策权。（4）任用、考核项目经理部人员，有权确定其工资安排及奖惩状况。（5）有权依据工程须要和财务预算，合理支配和运用资金。（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有运用调配权。（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。2责任（1）仔细履行与业主签订的工程承包合同，实现项目工期、质量、平安、环境爱护等工程建设履约目标。（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。（3）依据相关规定，缴纳相关费用。（4）仔细做好项目成本预算、成本限制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。（5）做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。（6）团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、仔细履行、相互协作。（7）根据人力资源部下达的项目部工资总额指标，限制项目部的工资总额。（8）加强平安管理、环境爱护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到平安生产、文明施工。（9）其他须要规定的事项。三、考核的主要内容 1贯彻企业管理制度状况。2执行企业指令状况。3完成企业下达的如下六方面指标状况（1）工期。（2）质量。（3）成本。（4）平安。（5）工程回款状况。（6）文明施工状况。4其他考核内容（1）上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。（2）业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。（3）突发事务的影响及处理效果。（4）对企业美誉度或项目效益影响特别大的事项。四、考核方法 1考核实施部门项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参加，按月或季对项目经理进行考核。2考核实施考核方法以工程常常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。（1）工程常常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理状况，保证工程处于受控状态。（2）工程阶段性考核：采纳月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资限制和平安文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采纳综合考评和单项考评相结合的综合评分制。（3）工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。五、其他奖惩规定1企业将依据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，赐予嘉奖。（1）荣获总企业优质工程，按工程困难程度、科技含量大小，嘉奖_元。（2）在采纳新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视详细状况或所创建经济效益、社会效益的大小，赐予项目经理部或个人嘉奖_元。（3）杜绝一次性干脆经济损失_元以上的质量事故，将按损失费用的_%_%赐予嘉奖。2企业将依据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，赐予惩罚。（1）未根据企业管理规定，刚好精确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，赐予项目经理_元/次·项惩罚。（2）不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次赐予项目经理惩罚_元/次。（3）由于自身管理等缘由被业主投诉一次，赐予项目经理_元的惩罚；综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，赐予项目经理_元的惩罚。（4）出现突发事务，项目经理未能刚好坚决处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严峻损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性赐予项目经理_元的惩罚。六、考核兑现依据项目管理目标责任书确定的利润目标，超额完成部分金额或按肯定比例给项目经理计算绩效薪酬；未完成项目管理目标责任书确定的利润目标的差额为罚金。项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成状况与企业其他相关规定计发。七、相关事项说明1企业依据经营条件的改变，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对目标责任书进行调整。2本责任书在遇到特别状况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。项目经理绩效考核考核方法大全3项目经理绩效考核方案方案名称项目经理绩效考核方案受控状态编号一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的主动性和创建性，提高项目运作的经济效益和社会效益。二、考核小组成员考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事务、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，详细负责考核工作事项的支配，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以协作。三、考核方式考核方法以工程常常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。1工程常常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理状况，保证工程处于受控状态。2工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资限制和平安文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。3工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。四、项目经理关键绩效指标考核表对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、平安文明施工、项目组织管理6方面进行，其详细内容如下表所示。项目经理KPI考核表KPI指标权重目标值考核得分项目收入15%达到_万元项目成本限制10%限制在预算内项目工期15%按安排完成工程质量20%合格率达到100%平安文明施工15%达到相关规定客户满足度10%项目管理各项制度的全面性与可行性5%各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过_条对项目流程优化管理的有效性5%由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0培训安排完成率5%达到100%五、考核结果运用1薪酬调整。2培训与发展。3职务调整。4其他相关人事调整。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期