研发多项目管理.docx

企业内训：研发多项目管理明阳天下拓展培训主题：PMO项目管理办公室 市场需求收集分析 新产品研发流程天数：2 天【课程背景】企业在进行新产品开发、老产品改进、新技术预研等各种研发行为的过程中，组织内部总是同时存在很多的研发项目。基于市场和客户的需要，同时出于内部高效管理的需要，通常情况下，一个项目经理会同时负责多个研发项目，一个项目成员可能会参与多个研发项目，一个组织会同时管理多个研发项目，如何在多项目并行的过程中，组织、项目经理、项目成员能分工协作，在高效完成单个项目的同时，能同时兼顾多个项目，成为很多企业面临的另一个项目管理难题。在组织内部，所有的项目都是围绕公司的战略目标达成所服务的。因此，每个项目都不是独立的个体，而是相互之间具有某种内在逻辑的项目组合。但是目前，无论是高层管理者还是一线的项目负责人大多是离散的看待每一个项目，每一次交付，所以总是感觉到资源总是在冲突、时间总是很紧张、质量总是很糟糕。如果局限于单个项目的管理视野，不从全局和整体的角度来看待多个项目之间的内在联系，必将陷入组织内部多项目管理的困境。本课程，冀望通过研发管理领域资深专业顾问的详细分析、抽丝剥茧，为企业提供具体的可操作研发多项目管理中常见问题的解决思路和应对措施：低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。职能部门预算与项目资源分配不一致；项目技能要求与部门资源不一致。有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？多项目资源分配的规则有哪些，从而减少项目之间的资源冲突？产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长短期侧重点等目标。作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？在“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？【参加对象】希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）产品经理、项目经理及其后备培养对象研发骨干人员项目管理部（PMO）成员QA或流程优化人员跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员【课程收益】概念澄清，正确认识多项目（项目组合ProjectPortfolio、Program、Project、MultipleProjects）之间的差异，确保用正确的方法管理不同的多项目；掌握建立统一的项目决策准则，在项目增加、收集、评审、管理、删除时是“避免只见树木不见森林”；掌握项目优先级评估的方法，确保各种资源在项目之间均衡分配，以达成战略目标，实现组织绩效最大化；掌握资源管道与公司战略、项目管理与职能管理统一的方法；掌握资源均衡的思路与方法，确保有限资源在多项目之间恰当分配；掌握项目管理办公室PMO的定位与职责、关键岗位与角色，以及与产品线管理办公室、流程优化部、质量管理部等区别与联系联系支撑组织了解组织层面进行多项目管理的组织架构掌握项目组合经理、项目群/集经理、项目经理在多项目管理中的角色与职责了解职能线经理在多项目管理中的角色与职责了解项目管理办公室PMO在多项目管理中的定位与职责【课程大纲】开启“破冰”之旅，深度认识多项目管理开场，启动培训课程，识别学员需求理解研发中的多项目管理(MultiProject)的概念、形式、逻辑及联系讲师自我介绍、学员分组、识别学员培训需求为课程开启奠定基础识别研发多项目（并行项目）管理过程中的管理难题项目优先级如何排定资源如何调配组织岗位在多项目中的职责如何界定同时负责多个项目的管理者如何协调自身工作学员演练：组建项目团队，识别后续演练用项目目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用了解学员关于本课程的关注点理解产品、产品线、项目之间的关系产品全生命周期、产品生命周期、项目生命周期理解多项目、项目组合、项目群（集）、项目多项目管理（多项目经理）MultipleProjectmanagement项目组合管理（项目组合经理）ProjectPortfolioManagement项目群/集（项目集经理）ProgramManagement单项目管理（项目经理）SingleProjectManagement各级项目对应的管理层级及其管理重点高效多项目管理八要素要素1：多项目管理组织结构要素2：优先级管理要素3：范围变更管理（需求管理）要素4：资源管道管理要素5：单项目管理要素6：数据分析与信息系统要素7：多项目管理系统思考要素8：相关干系人管理研发多项目的组织结构理解研发组织结构对多项目管理的影响组织结构决定了正式沟通渠道和职责分工研发组织结构的不同形式优点、缺点、适用场景职能型研发组织项目型研发组织矩阵型研发组织不同组织结构下各角色定位与职责分工项目组合经理的角色与职责项目集经理的角色与职责单项目经理的角色与职责多项目经理的角色与职责职能部门经理的角色与职责高层管理者的角色与职责产品型企业的多项目组织结构（标杆研究）决策团队（组合管理决策）日常管理团队（项目组合管理）执行团队（日常执行与实施）专业支持团队（资源与专业支撑）产品型企业的产品全生命周期的团队模式（标杆研究）产品（线）经理（项目组合管理者）VS.项目经理项目群（集）经理VS.项目经理项目型企业的多项目组织结构项目管理办公室PMO建立PMO的意义（对项目、对资源、对战略）PMO的关键职能PMO的典型岗位与职责PMO与产品线管理办公室PLO（ProductLineOffice）的关系PMO与战略规划部的关系PMO与公司决策团队IPMT的关系PMO五级成熟度模型支持型PMOVs.控制型PMOVs.指令型PMO产品型企业与项目型企业PMO的差异研发多项目之项目组合管理(PortfolioManagement)本课程以产品线管理模式来阐述项目组合管理。同样适用于集团管控模式、事业部模式、客户群模式。业务战略目标决定项目组合管理确定产品线战略愿景与目标产品线的产品组合决定研发项目组合产品组合四维度：宽度、长度、深度、一致性产品组合关系：替代、高低搭配、解决方案、不同细分市场、不同产品特征、无关系制定产品规划，形成产品项目组合深入理解市场市场细分组合分析制定细分市场业务计划融合形成产品线业务计划产品线业务计划书产品包业务计划书制定产品路标产品平台与产品线、细分市场、客户定制之间的关系确定组合中项目优先级7步法第1步：确定优先级排序框架第2步：确定所有项目(产品包)第3步：基于分类模型，对项目分类第4步：对评价要素评分第5步：明确项目之间的依赖关系第6步：对产品线内项目进行排序第7步：确定启动时间、流程裁剪、资源协同等项目要素定期管理并刷新产品线业务计划书PLBP增加项目收集数据评审项目管理行为删除项目IBM项目组合管理方法论EP3MO项目实施过程中的决策机制定期决策的意义机会成本与沉没成本决策对象决策时点决策要素决策组织需求管理平衡多项目范围项目范围与需求对多项目管理的影响需求生命周期VS.产品全生命周期项目组合管理中需求（范围）管理的总体策略市场（用户）需求收集与分析是项目组合管理者的重要责任需求收集与分析需求优先级的三种评价方法需求规范化处理需求分析十要素与各项目的关系：共性需求、替代需求、衍生需求等与过去项目、现在项目、未来项目的关系需求传递路径决定需求在项目组合、项目群/集中的位置完整的需求分析对于需求变更的意义：多做即是少做项目需求变更控制正确认识需求变更？需求变更流程五步法需求变更涉及的相关角色和职责需求变更评估时需要考虑的因素介绍需求变更关联（RCR/PCR/ECR）如何有效控制需求变更需求变更控制委员会CCB项目组合级别项目群/集级别单项目级别管道管理平衡多项目资源管道管理框架战略平衡项目总体进度表管道载量分布图职能部门同步预算管道载量分析硬性任务软性任务管道载量分布图协调职能交互平衡研发项目的需求和职能部门的目标管道管理角色与职责职能部门经理研发项目经理项目管理办公室PMO数据收集对多项目资源管理的意义数据收集与分析模型项目成员日志（组织级）多项目度量数据分析单项目管理奠定多项目管理基础无论对于组织，还是同时负责多个项目管理的项目组合经理、项目群/集经理、多项目经理而言，单个项目管理的成功是多项目管理成功的关键回顾研发项目从启动直至项目结束的全过程，掌握单项目管理过程中对多项目管理产生影响的关键部分强化单项目管理的具体可操作的项目管理工具与方法项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化项目过程与产品开发流程之间的关系启动过程明确每个特定项目在项目组合、项目群/集中的优先级明确每个特定项目的时间、成本、质量、范围的优先级ss考虑资源在本项目中的可用状态与可用比例跨项目的干系人分析实施过程收集数据控制过程数据分析用于控制本项目数据分析用于确定项目继续或终止数据分析用于调整项目在组合、群/集中的优先级收尾过程组织级数据分析确定组织能力基线优化组织级研发流程与制度研发经验教训总结研发多项目管理系统思考项目管理永远是在做平衡：单项目管理的平衡10要素项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。多项目管理的平衡10要素本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。