工程质量(技术)管理制度.doc

工程质量（技术）管理制度当今企业的竞争，取决于质量的竞争。质量的好坏，涉及企业的存亡，因此工程管理人员不仅要具有较高的业务素质和管理水平，较强的质量意识，把工程质量工作当作头等大事来管理好设计、施工和原材料使用等每个质量环节。树立预防为主的思想，严格按照国家现行的工程技术规范、规程和工程质量验收评定标准，对工程实行强化管理。为在管理中建立有效的检查制度，现制定工程质量技术管理制度，望大家共同遵守。1、发包前对设计图纸要求进行严格会审，从设计深度、范围、质量进行把关。现场工程管理人员应在工程施工前，对设计图纸认真阅读，对图纸中的错误和不合理处，在图纸交底中予以彻底解决，消除隐患，避免图纸问题造成工程返工损失，保证施工质量。2、坚持施工方案审核制度。现场管理人员在工程开工前或关键分项工程开工前10天，应督促施工单位提交施工方案给监理、业主审批，审批的原则是：在技术上是否先进可行，在经济上是否经济合理，在施工上是否有可操作性，在安全上是否有保障。对于新技术、新工艺及对工程造价影响较大的施工方案，由工程部组织专家论证。只有通过论证可行和审批合格的方案，才能作为施工和质量控制的依据。3、施工现场的专业管理人员，必须对分管的所有的隐蔽工程质量及材料质保单实施检查验收和签证，并做好施工记录。施工记录是工程施工的真实写照，现场管理人员必须认真填写，工程部经常抽查施工现场管理人员的施工日记，施工日记的完整性和详尽性是检查的重点，其检查结果作为施工现场管理人员的重要考核内容之一，与薪金挂钩。4、工程部对隐蔽工程重要分项、分部组织专门力量进行检查，定期对工程施工惊醒实测实量，进行质量控制，编制工程施工质量月报，通报工程质量情况。5、施工现场管理人员对原材料（包括甲供材料、半成品构件）进行现场验收，并根据设计要求和工程质量对原材料进行验收把关，凡不符设计及规范要求的原材料严禁在工程中使用。6、工程现场管理人员应对工程中质量薄弱环节和关键部位质量实行预控和重点控制，以避免工程质量事故发生，对于高层建筑如下环节应作为重点控制：土建：围护地下室底板施工地下室防水和屋面防水高层垂直度控制定位放样电梯进道垂直度和尺寸桩基工程。安装：接地电阻管道排水和灌水试验各类管线的安装质量、安装高度及合理走向。7、大面积装饰工程开始施工前，应预先做好装饰工程施工样板，待样板施工经验收符合设计要求并达到要求的质量标准后方可展开大面积施工，对于有特殊要求的装饰工程，工程部组织项目部（施工现场管理人员）会同施工单位施工班组进行现场讲解与培训，以提高整体装饰效果及工程质量。8、工程部参与在建工程中间验收，审阅在建工程中间结构验收工程技术资料，并签署质量评定登记意见，报总师室审批。9、工程部负责参与单位工程竣工验收。竣工验收前，必须先进行预验，预验工作由监理牵头，工程部、物管部、销售部派员参加。按预定的目标，对所建工程的工程质量、使用功能、设备状况等做2全面检查，经预验全面符合要求后，写出预验报告，经参加预验人员签署符合要求意见后，方可进入竣工验收。10、工程部在组织竣工验收前，必须审查施工单位报验的全部竣工资料。工程部依据国家现行建筑安装工程质量评定验收标准审查施工单位报验的竣工资料，待全部工程符合要求后，组织施工、设计、质监等相关单位参加工程竣工验收，签署工程质量等级意见，报送当地工程质量监督站进行最终核定。11、每月在支付工程进度款和支付工程结算款时，必须随附工程质量情况表，经现场施工专业管理人员签字，工程部经理签署意见后，方可上报财务部。对工程质量（材料质量）不符合标准要求时，暂缓支付工程款项，限期整改，对较严重的工程质量问题，做工程质量事故处理，按违约论处。12、对已交付使用的工程如在保修期内存在质量问题，由工程部负责监督施工单位整改、修复；对较大质量缺陷须由工程部负责牵头，组织有关专家论证，会同设计、施工、质监等部门，做出修复意见，工程部负责实施。对用户私自改变房屋结构引起和保修期外的质量问题，工程部视具体情况，会同有关部门，另行处理。工期管理制度1、为使项目建设如期完成，在项目的计划和实施过程中，应对建设的各环节进行控制协调的管理活动称为工期管理。2、工期管理活动分为计划、组织、实施、协调及监督调节等环节，工程部经理负责编制整个项目计划，负责实施和协调项目的进行，各专业主管根据部门经理要求，负责对本专业进度的计划、组织实施的协调工作，保证工期按时完成。3、在项目开工前，工程部经理应根据项目的特点和经营要求制定工程计划及相关的工作计划。包括工程进度横道计划、图纸设计计划、招标计划、材料供应计划及资金使用计划。4、在项目建设中，部门经理应定期召开工程协调会，检查进度情况并及时解决各种矛盾，每周应召开部门会议，检查上周工作完成情况和布置落实本周工作。各专业主管根据计划，定期检查各环节的进度实施情况，每天检查进度，每周向部门经理汇报，每月进行进度总结和评估，阶段性工作完成后应进行进度总结。5、当工期发生严重滞后时（影响一个月以上），工程部经理应及时向公司总经理、销售部反映情况，并与公司领导商量积极对策，积极采取措施，将工期损失予以弥补，严禁对工期滞后采取隐瞒不报和麻木不仁的态度。6、每个员工应本着团结协调精神，及时解决各种矛盾，避免相互推诿，确保工期完成，工期完成指标是员工业绩考核的重要指标。必要时签订工期完成责任状。成本管理制度1、为降低项目建设成本，给公司取得做好的经济效益，工程管理人员在项目建设全过程中应本着主人翁态度，通过各种有效手段对影响造价的各项因素进行控制，杜绝不合理的费用产生。2、为使成本管理取得节约目的，工程管理人员应对设计、材料采购、招投标、现场签证及决算等各环节进行重点控制，此外公司鼓励工程人员积极提出具有显著降低成本的合理化建议的行为。3、工程管理人员应积极参与方案扩初设计，对设计中的各项经济指标进行优化，对设计中采用系统的经济性进行分析，将造价控制在项目建设的源头。4、工程管理人员在招标前，应事先熟悉建筑市场，把握国家各种政策法规，并针对项目的特点编写招标文件，将影响造价的各种不利因素及未知因素及时在招标中予以解决，作为成本控制的重点。5、在项目建设过程中发生的各种签证（如联系单及进度款），工程人员应本着对公司高度负责的态度，深入现场取证，本着实事求是的原则，根据招标文件、询标纪要、合同的有关精神，严把现场签证关。现场签证严禁出现含糊其词、模棱两可的签证，努力为决算打下良好的基础。现场签证严禁存在虚报、漏报、多付、冒付行为。现场签证的优劣将作为员工考核的重要依据。6、工程管理人员应严格遵守联系单、进度款、决算款的签署流程，未经上道工序签证，严禁进入下道签字，严禁未经授权的签字。决算审计流程应有物管、销售部门的签字认可。7、对各阶段发生的工程联系单要按部位（基础、主体、装修、室外）分别汇总交予公司成本管理部，由成本管理部按部位进行动态管理，编制项目成本动态曲线图，提交公司决策层，决策层根据曲线图进行有效控制。8、每个项目结束，工程管理人员应及时整理、汇总建设成本，并对项目建设的经济性进行分析总结，将成本分析报告提交给部门经理汇总。