一本为中小企业量身定做的经营手册.doc

一本为中小企业量身定做的经营手一本为中小企业量身定做的经营手 册册它不同于那些学院派艰深的经营战略理论，以超乎寻常的洞察力发掘商业的本质核心，让你的思维高速多元化地运转前言将本书的内容公开，可能会为我招来客户的指责。 因为下面我要说的战略构筑法“星型战略构筑法”是我的客户需要每人花 24 万日元才能学到的内容。如果是员工培训的话，半天的讲座就需要付 150 万日元。所以，把该内容以区区 1600 日元的代价公开，让我隐隐感到有失信于客户的不安。 另外，尽管培训的费用很高，可在过去的 4 年中，每一次研修班一定会暴满，还有许多人进不去就一直在外面等是否有人退票。为什么呢？因为最后他们会获得比付出的费用多上无数倍的收益。 “星型战略构筑法”的目标就是让你用三年时间实现 10 倍的收益。 事实胜于雄辩，让我向你介绍一下运用该战略构筑法取得成绩的一些实例吧。 三年前去听课时，公司销售额是 8 亿 5000 万，一年之后12 亿，两年后19 亿 5000 万，三年后34 亿!当时研修班的介绍中曾提到三年后会有 10 倍、20 倍的收益，虽然听上去不象是真的，可是收益真的正好增长了 10 倍。 (daylife 株氏会社 植田伸司) 实践半年后，签约数增长了三倍，1 千万日元以上的巨额装修工程也接得多了，一个月大约能成交五个项目左右。一年以后销售额增长 10 倍的目标已胜券在握了。在日本国内公司开了装修网站之先河，踏踏实实地巩固好自己的根基。 (家居专家株氏会社 铃木隆专务) 比起去年，现在的销售额上升了 47%,收益也超出去年 4 倍以上。虽然决算结果要在 9 月 30 日才能出来，但根据预测至少能增收 8000 万日元。 (肯布鲁株氏会社 广濑一郎社长) 销售额是去年的 1.8 倍，毛利从 1.3%上升到 24.3%。还有，开发部和营业部虽然还在不停地争吵，可发自内心地，他们对自己的成就都充满信心。 (grandly 株氏会社 今枝良仁社长) 没有背景、没有经验、没有知识，可是我与星型战略构筑法相遇了。我的头脑开始有智慧的火花不断涌现，尽管要忍受社长的喝斥，可我还是学要下去。我的交易量增长了 1.58 倍，收益增长了 2.3 倍。 (杰帕设计室株氏会社 23 岁 女销售人员) 最大的收获是员工的意识发生了改变。有一名员工(柴原)主动地改变自我，做出了成绩。“我也能做”“我能行”这样的意识变得越来越强烈，这对于我来说是最高兴的事。 (家庭网络终端株氏会社 河村直人社长) “是好是坏没关系。也不要顾虑年龄、资历，希望你提出业务重组方案来!”社长曾这样对我说。我想：这是我主动地开创事业的机会。很快地，我就做出了企划书。 (同家公司生活支援团 柴原团长) 平成 12 年预约新建住宅数为 84 件，采用“星型战略构筑法”制定出战略后，平成 13 年预约新建住宅数为 160 件，和去年相比增加了近 100%。这全因为现在的战略和往年相比有了 180°的大转变。 (阿斯特住宅株氏会社 天野贵之社长) 三年内实现收益增长 10 倍的目标，到目前为止还只完成了一部分。可是，让我最欣喜的是：在短时间内，不仅是管理者，就连公司的员工也开始进行战略的创想了。公司内部的创业家如雨后春笋般成长，已渐成气候。 关于战略的书多如繁星。在网络上用关键词“战略”来检索一下，有 5489 本书被列出来。可是关于企业战略的书大多以 30 年前开发出的竞争理论为基础，都“俱往矣”了。在受通货紧缩经济和 IT 革命巨大冲击的今天，恐怕已经不再适用了。 迄今为止的战略论是经济成长期的产物。前提是那时候既不缺乏顾客，也到处充满着商品需求。所以企业战略的中心是如何打败对手，把顾客抢过来。 即使是现在，关于怎样抢占竞争对手先机的知识也是必要的。可如果只有这些的话是不够的。因为现在没有了客户，也没有商品需求；你的竞争对手也没有客户，也很疲软。现在不是和竞争对手开战的时候，首先要做的是创造出市场。也就是说引起顾客的购买欲望、唤醒需求的战略才是最关键的；也可以说竞争对手已经不是敌人，顾客才是敌人。 想一想，现在成功的企业都是什么样的企业呢？ 不是和同行开战的公司，而是独占鳌头的公司。不是向顾客磕头作揖拉生意的公司，而是“桃李不语，下自成蹊”的公司。这样的企业在市场中确立了自己独特的地位，从顾客的视点来看，他们提供的商品和服务是有绝对魅力的。 这本书的目的就是让你们的公司“桃李不语，下自成蹊”。 另外，这本书在以下几个方面和其他关于企业战略的书籍有很大的不同。 首先，本书的作者不是企业咨询顾问，而是一位创业者。 尽管我经常被人称为企业咨询顾问，可是我身上并没有企业咨询顾问的影子。我觉得 我是一位创业者。我现在经营着多家公司，它们都在短时间内改写了业界的版图。告别白领生涯尔独立创业后，我加入了企业咨询业，三年时间里，我接手了超过家公司的委托业务。后来又加入“快速阅读”这项事业中，不到 6 月，我的关于“快速阅读”的书籍你能读得比现在快倍（森林出版社）就热卖了万册。 到书店的学习书籍区看一下，题目中含有“倍”字样的书摆得满满当当的，这些都是在模仿我提出的市场切入点。而如何能在短时间内能改写业界的版图，秘诀就在于我下面要讲的“星型战略构筑法”。 第二个不同点是：本书是以普通规模的企业为前提展开讨论。大多数的企业战略书都基于（工商管理硕士）所学内容、或是以大型咨询公司提供给委托客户的内容为蓝本写成的。它们所针对的企业年销售至少在亿日元以上、员工人数也人左右。 可是据日本的事务所提供的统计数字来看，这种规模的企业在全部法人企业中不足。95的日本法人企业从业人员不满人。这本书不是为那些功成名就的公司而写的，而是想对那些想把年销售额从数亿日元升至亿日元以上、正在迅速发展中的公司，讲解什么才是飞跃的战略。 第三点不同之处：本书所讲述的战略构筑法在引导企业构筑战略时，极其重视速度。花费时间进行理论分析固然不可少，不过，在短时间内想出创意，做出激动人心的、所有人都想去实施的战略才是本书的目标所在。 一般说到战略的构筑，基于事实的分析是其首要原则。因为如果对事实的分析不正确，就会推导出错误的结论。不过，就美国家新锐公司的创业者的调查问卷显示，成功的创业者对基于理论分析的事业计划并不十分重视。在创业时根本没有事业计划的公司占；有的企业的方案就如同信封背后的信手涂鸦。只有的企业有完整的针对投资者的计划书。 实际上，成功的创业者不会把时间浪费在做漂亮的事业计划书上面。把令人心跳的创意进行实践，这就是咨询顾问在后记中反复阐述的最强的战略。所以，在本书中，你会学到成功创业者的创意法则、思考程序等。另外，我们的重点也不在理论分析上面，我们更关心怎样在短时间内从公司内部提取情报，创造出战略的程序。 第四个不同之处：“星型战略构筑法”在创造战略的过程中，有了创意之后将不分尊卑，整个团队的成员将一起共同思考战略。 以理论分析为重点的战略是、学营销专业的员工或是企业咨询顾问在密室搞出来的东西。不论它在理论上有多正确，可是在公司内部大多都没有认同感。 人不会被理论打动，只有感情才能打动他们。越想把理论性的战略导入到公司内部，就越不容易被接受。因为员工感到过去的自己被否定了，害怕变化。要想构筑出可行的战略，最好是让员工自己制定战略，经营者只要当好教练，给予指导就行了。 当你听说“用分钟就能构筑出战略”时，一定会认为我疯了。的确，这超越了常识。可是请相信，被认为是异想天开的创意真的可以在一瞬间闪现出来，那感觉就像是从天而降一样。 为什么我们能在分内找出被人忽略的视点呢？因为我们的“星型战略构筑法”是基于顾客的感情的，并且重新审视了所有的公司战略。我们经常听到“要从顾客的视点考虑”，可是如何从顾客的视点考虑呢？谁也没有教过我们怎么做。我们不去争一时的胜负，我们的焦点锁定于如何吸引顾客，这才是所有财富的源泉。凭借这一点，我们就能在短时间内产生革新性的创意。 “星型战略构筑法”在结构上循序渐进，连新员工、兼职员工也能感觉像玩游戏一般地将之轻松实现。我们将庞杂的战略理论删繁就简，只保留对普通规模的公司来说最关键的部分。如果熟悉这个程序之后，无论是谁都能掌握战略创想法则，无论是谁都能一边做“头脑体操”，一边创造出最强的战略。 成为这个游戏的高手之后，原以为根本卖不出的商品会在一瞬间焕发新生，变得对顾客极具魅力。希望你们能一边读这本书一边进行创业的假想演习。读完之后，超乎想像的全新事业模式将随之诞生，你将兴奋得无法入睡。 想成公司的英雄吗？想开辟独立创业的道路吗？现在，我已经把最强大的武器传递到了你手中！第一篇第一篇 战略产生于乘法，而非加法战略产生于乘法，而非加法一言以概之，拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化 中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买 ；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。 第 1 节 无战略公司的真实状况在我作为企业顾问独立创业之初，委托方的社长曾约我商谈。 “公司已经有了战略，可是不知道具体该做些什么？” “这样的话，只要清楚该用何种开拓市场的武器（战术）就行了。” “对呀，只要有了有效的武器，后面就万事无忧了。” 我非常相信他所说的，就写了一份直投广告的策划书。结果获得了成功！投递直投广告后，去年一年才能开拓出来的诸多销售点，而今三个月就完成了。销售额的增加也易如反掌。我这个新入行的咨询顾问不禁陶醉于喜悦中。 可是，过了一年，这个公司打来了电话，是坏消息。 说是刚开始一切都很好，可很快销售额就急剧下滑。于是我重新访问委托方，不间断地和推销员会面；检查直投广告的反馈率以及提案资料和推销术。可还是没有找到销售额急速下滑的明确原因。 接下来我就去检查商品。 这下我的脸不由得变青了，我终于发现了销售额下滑的原因！我计算了商品的生命周期，发现迄今为止，支撑销售额的主打商品已经非常过时了，而且根据预测，这种商品在两个月前就已冲上了最高点。即便它再顽强，也只有半年的寿命了。 当然，我无法当着推销员的面说“你的商品气数已尽了”。 我强颜欢笑说道：“哈哈哈，还能再畅销好几个月呢。在此期间，就请社长开发出新商品吧。” 这是我惟一力所能及的事情了。 我曾经很愚蠢。我一直有一种错觉，认为经营者拥有事业战略是理所当然的事。可现实恰恰是大多数的社长没有战略。当然，即使是没有战略的公司，也能凭借有效的武器（战术）而提升业绩。但是，这必定只会是昙花一现。 当然，我也不能嗤笑别人。虽然是取得了 MBA（工商管理硕士）学位，可是我自己也曾经不懂得生存的战略。 记得还是在我为别人打工的时候，我曾经在一家外资家电工厂当日本分社的社长。分社长说起来挺神气的，可这只是个头衔，实际上就是个土里土气的推销员罢了。 我的任务就是在号称“家电王国”的日本，把美国造的冰箱、洗衣机、餐具洗涤烘干机卖出去。我想，所谓的“把冰卖给爱斯基摩人”也莫过与此了。不仅困难如此，而且业绩一旦下滑，二话不说就得走人，这就是外企。我一边对供职于金光闪闪的银行或证券公司的 MBA 同学们侧目以视，一边拼命提高销售量，“上下求索”存活的道路。没想还真让我给杀出了一块夹缝中的市场，在被媒体报道了一番后，马马虎虎也算是个成功人士了吧。当时的主打商品是巨大无比的冰箱。产品质量是没得说，可就是卖不出去。为了卖出这价值 24 万日元的冰箱，我竭尽了全力。有时候总算卖出去了，可是又因太大而进不了顾客的家门被退掉；如果顾客稍有不满我们也会惨遭退货。 如果产品出了毛病，除夕夜也会打电话来。有时联系不到维修人员，我这个 MBA 就要上门去维修。连派来的女员工也是要七点上班，一直工作到夜里一两点。只要一出现问题，电话就响个不停。 尽管如此，我却很快乐。我切实感受到每天都学到了新东西。 “我在明智地经营着，所以才会这么繁忙。”我自我陶醉了。 可是有一天，事务所里闯进了一名推销员，他说可以免费赠送手机。我看不是什么坏事，所以当场就签了合同。我一边在合同上盖章，一边问推销员有多少钱的提成。没想到推销员说出的数字让我愕然：把小小的掌上之物免费送出去，就能赚数万日元，而挥汗如雨地卖着冰箱这样的庞然大物也只能赚到这么多呀！ 在那一瞬间，我明白了事业的战略为何物。 如果战略错误，就会成为忙碌却不盈利的公司。工资会很低，职员过不上幸福的生活，当然职员们的家人也不会有幸福可言。工作也许很有趣，可是一旦工作中毒，就会视工作为生命，失去属于自己的人生。这就是没有战略的公司的真实状态。 第 2 节 拥有战略的公司的真实状况一言以概之，拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买 ；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。 有了战略后，可以在短期内使业界重新洗牌。 一个从零开始的公司在竞争对手毫无知觉的情况下成为业界领袖的方法就叫做战略。 让我介绍一下那些拥有战略的公司。 比如 L HOUSE 股份公司（茅野市长野县 ）的平秀信社长正在经营的工程公司。 我们结识时他还在为别人打工。一天，他给我打来了电话，问道 ： “我做了削减建筑成本的一揽子计划，想自己独立创业。你觉得如何？” “准能行。搏一下吧。”我建议道。 两个月之后，他果真独立创业了。 独立后的第三个月，他完成了预计年收入。有了资金后，他和我商讨情况，说这次想进军向往已久的住宅建筑业。在动手参与之前，面对竞争激烈的业界，他彻底地、多方面地检讨自己，磨练事业的战略，并以该战略为基础，做出了细则。 结果在今天也算是神话：短短两年的时间，他改写了业界的版图。 创业的第一年成为纳税额 4000 万日元的优秀法人。创业第二年成为当地最优秀的工程公司，这是让人大跌眼镜的成功。试想一下这样的情形，当你借了 30 年期的贷款去委托他为你建一所终生居住的房子时，公司的日程居然早已排满。 他对职员们这样说： “如果要我低声下气的揽生意，索性就不开这个工程公司了。” 他打破了“早磕头晚烧香”这一业界公认的常识，没有去刻意经营，却造就了一个顾客盈门的公司。 通常，如果有这样的成绩，社长就会飘飘然。可是平社长却一点也不骄傲。因为他能够预测自己公司的将来。因此，他冷静地把握着自己的定位，现在正在尽全力做着应该做的事。 再举另一家拥有战略的公司为例。 “运动家”股份公司（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经营与健康、运动有关的商品。公司曾被钻石周刊收录在记实特刊10 年后的大企业中，近几年的发展更是令人瞩目。 1999 年通过邮购的顾客只有一万人,到了 2000 年就达到了两万人。2002 年更是飞速的增加到了 10 万人。 一踏进这家店铺，所见的情景会使你怀疑自己的眼睛。虽然只是 5 坪大的小店，特殊材料制成的贵得出奇的袜子和 T 恤卖得红红火火；对肩肌疲劳有特效的项圈虽然价值数万，可顾客还是毫不犹豫地买了下来；一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；如果让那些靠打折惨淡经营的量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。 只要一走进这种正在向前发展着的公司，就会马上有感觉，因为高涨的热情是很不同的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”的公司。这里的社长格外的温厚，职员们都能在独立思考后去做事。还有，这里是职员和公司互相扶持成长的地方。 这样的一个公司，在几年前却迟迟没有定下方向。据说有段时间他和所信赖的骨干员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品销售的优先顺序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和顾客建立起 ONE-TO-ONE 的关系，并成立了员工自学的组织。结果，战略和战术两个车轮同时运转，使“运动家”成为了一家对顾客和员工都有绝对吸引力的公司。 和平社长一样，山口社长虽然十分成功，却一点也没有变。他没有换乘奔驰，依旧开着他的破老爷车去上班。 这就是有战略公司和无战略公司的真实写照。 一边是沸腾着热情，另一边是为资金周转而奔走。 一边是预测未来，抢占先机，一边是为应付日常事业而疲于奔命，回过神时才发现已走到了悬崖尽头。 这就是两极分化的现实。 第 3 节 不足 30 人的公司在为了一飞冲天，渴求战略为什么大多数公司没有战略？ 据竹田阳一先生（LBC 星型战略的创始人）说，日本中小型企业经营者中几乎没有人学过战略。从战后的现实来看，赢利公司大部分是单凭地产和股票的增值收益赚钱，从实业中并没有获得多大的利益。能从实业中赚钱的，据说只能是那些研究过战略的人。 到了今天，包括个人创业在内的不同规模的企业比率是：1 至 9 人的公司占 82%，10至 29 人的公司点 13%，30 至 99 人的公司占 4%，99 人以上的公司只占 0.6%。也就是说，大部分的公司在 10 人左右的规模时就停滞了，很难长大。 这是为什么呢？企业处在 10 人以下规模时，只要社长一个人长袖善舞，公司就能发展。社长独领风骚，其他的职员追随左右。可是，如果规模再扩大的话，社长一个人就力不从心了。没有明确的战略，职员们就不可能获得收益，当然也不会再追随他了。 30 人以下的公司占日本创业企业总数的 95%，一旦某家公司拥有合适的战略并加以实施的话，就能实现巨大的飞跃。为什么这么说呢？因为大多数的竞争对手对战略的认识处于最原始的阶段，再不就是正处在思考停顿状态，在为做什么、怎么做而发愁。 在这种状况下，脱颖而出几乎不需要什么能力。学历不是必需的，资历也不是必需的。在别人无所事事、抱怨“不景气”的时候，只要你进行战略性构想，就能如虎入羊群一般在短时间内获得绝对优势。 第 4 节 取得美国精英院校 MBA 学位的我也曾不懂战略如果在言谈中加入“战略”这个字眼的话，听上去就让人觉得很有智慧，所以就被用得很滥。像什么企业战略、事业战略、商品战略、IT 战略、人才战略等，还有信息战略、物流战略等等。像这种信手拈来的字眼和战略联系在一起，就算没有什么意思，听上去也很郑重其事。 惭愧的是，过去我虽然取得了 MBA 学位，可是完全不懂战略是什么。至于生搬硬套教科书，构建所谓的战略或是写出华而不实的广告策划书，那才是我的拿手好戏。说实话，在那家总销售额高达 1000 亿日元的美国精英企业工作时，我也曾在气派的会议室中向CEO（执行总裁）高谈阔论过进军日本的战略。 可是到了现在，我可以坦白告诉大家，我以前的战略只限于在会议室里熠熠生辉，可是在实战中它却没有什么用处。它只在分析情况时适用，在此之后如果想要进行战略构思，真正赢利的话，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，当时我却没有发现这一点。我连自己会不会构筑战略也不知道，更谈不上如何构筑战略了。 战略不是会议室的产物，它产生于咖啡馆中。 让你赚钱的不是写得工工整整的广告策划书，而是在咖啡馆的纸巾上用原珠笔龙飞凤舞写下的涂鸦之作。就我的经验而言，那些赚取数亿利润的事业都是这样开始的。 有人说：“战略太难了，不苦学就建构不出来。”对于这种观念的蔓延我感到很遗憾。为什么呢？因为花费时间去学习战略、做出战略，然后为如何实施而踌躇徘徊，这本身就是本末倒置。真正的战略不是在会议室里被讨论来讨论去的静态的东西，一旦有了战略创意，就要赶快去实现。第 5 节 战略的四个基本要素为了能让大家构筑出具有可行性的战略，我来描述一下战略是什么，而它又必须具备哪几个要素。 所谓战略就是顺序 关于战略，最容易理解、定义也精确的例子就是下面的这幅漫画。 无战略的企业 有战略的企业 唉，干什么好呢？ DILBERT©United Feature Syndicate,Inc. 出自：斯柯特·亚当姆斯著呆伯特的法则 正如漫画画的那样，什么都做的是无战略的企业。有战略的公司则慎重地选择本公司擅长的领域，专注于此并投入资源（经营资本）。我们通过这幅漫画还可以领悟到：战略不是抽象理论，让企业高层管理人员讨论讨论就功德圆满了，只有浸透到企业末梢之后（基层员工），它才能保持生命力。 所谓战略就是指选择，然后还要决定所选对象的优先顺序。大和运输的原会长小仓昌男在著作小仓昌男经营学（日经社）中对战略是这样论述：把什么都排在“第一”的社长是“战术水平”的社长；在本公司的现有情况下，能清楚的指出何为第一，何为第二，这样的社长是“战略水平”的社长。（小仓昌男经营学P146） 所谓战略即为顺序。说起来这好像是理所当然的事，可是大多数的公司并没有设定目标的优先顺序。满足顾客是第一重要的；利益也是第一重要的；品质也很重要。企业目标没有什么优先顺序，连方法论也是胡子眉毛一把抓。 无战略公司的社长说话朝令夕改，没有一贯性。流行企业重组时，他就会醉心于此道；而现金流转成为时尚后，他就会喋喋不休地强调其重要性；再后来，one-to-one 直销成了时髦，他又会尽全力去迎合。就像女高中生被流行搞得无所适从那样，经营者也被流行迷花了眼。 如果企业挂出来的标语是“我们的目标是做顾客最满意的企业”，那么它就是无战略企业的典型。因为看一下它周围的企业就知道了，它们的标语几乎一模一样。就算将两家写着企业目标的标语对掉一下，在抬头仰望的员工中又有几个人能发觉呢？ 从本质上说，要想在竞争中获胜意味着必须和别的公司进行差异化。如果不进行差异化，从顾客的角度来看，你和其他的竞争公司没有任何的不同，到了最后，你就会陷入价格战的泥潭中。 如果选择了经营目标并且专注于此，那就一定会忽略别的地方。只要有忽略的地方，就总要有一部分顾客感到不满。所以，满足所有顾客与战略性创想是背道而驰的。 战略看不见，战术看得见 战略和战术有明显的不同。 所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到的广告夹页、等工具。它们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。 所谓战略，就是在保持一贯性的前提下，将下列的要素逐一实现的计划。 使用什么武器（何种商品）向什么人（目标客户）挑战？ 发起战争时，采取何种阵势（流通方法、经营程序）？ 从何处突破？接下来要去哪儿？（主打商品、热卖商品） 何时开战？何时从战争中撤退？（加入、撤退的时机） 也就是说，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。 提高战术水平，公司只能风光一时。举例来说吧，一个广告以“某某商品 40off”为题，而另一则广告则以“还在忍受高价机票吗？”为题。从它们带来的销售额来看，第二个标题得到的反应非常热烈，有绝对的优势。战术能很快地提高销售额，于是一些只顾眼前利益的经营者就把全部兴趣投入到战术层面，如沉醉于广告创意的文字游戏中等等。这就像现实中正在打仗的士兵们把精力全用在如何熟练地使用武器上一样。 这种努力当然是必不可少的。可是如果选择错了武器比如说在歼敌机满天飞的时代，如果你用的是竹标枪，那么不管你怎么努力，也绝对不会蠃的。 公司在战术层面上下功夫，暂时可能会赚钱。可是如果没有战略的话，那就会成也糊涂，败也糊涂，过不了多久业绩就会恶化。见识肤浅的公司只会研究和模仿竞争对手看得见的地方。认为只要把别人的广告或生搬硬套抄过来，那么自己公司也能捞上一笔了。这样的人只能说他很可怜。像猴子一样模仿别人战术的公司是不会长久的，因为他没有读懂内在的战略创想。 真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考虑。然后，在坚定不移的实施过程中，公司就会具备绝对优势的竞争力。 所谓战略就是预测能力 原微软公司日方代表成毛真先生在采访时这样说： “在经营中制定目标是有百害而无一利的事。如果没能完成经营计划中定出的数字，那纯粹是因为经营者没有预测能力，是经营者的失职。” 经营咨询顾问大前研一先生在所著的企业参谋（经理书社）一书中，说过这样的话： “当我倾听成功的经营者讲话时，有一点总让我很惊讶，那就是他们的结论都带有预言性质。” 优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的能力是什么？就是预测力、预见力。这个问题是如此的重要，可是大多数企业战略论只是一味地分析现状，连篇累牍地罗列理论。可是对于如何预测未来却提也不提。在打仗时，何时进攻，何时撤退是最重要的决定，而要找到问题的答案也是最困难的。 大多数的社长都是在做出错误预测后兵败滑铁卢的。事实上，当你成为社长后，十年之内总有那么一次，年收入一亿日元的机会自动找上门来。可是，这种春风得意的日子最多只能持续三年。就像夏天过完是秋天，秋天之后便是严冬一样，事业的环境一定会发生变化。没有预测力的经营者可不管这些，他会错误地估计自己的实力，在这个时候进行不切实际地过剩投资，如建办公大楼等等。 该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能。战略如果不具备高度精确的预测性，那就不能称其为战略。 战略是压倒性的强势 计划增长 10%或是 20%并不是本书想要的战略。在大多数情况下，如果在构思阶段就预设了 10%、20%的增长目标，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变。它以成倍的速度扩张，能在短时间内使业界重新洗牌。 处于业界劣势的企业如果进行了战略创想，就可以在竞争对手毫无知觉的情况下，短时间内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为顶尖企业。日经高尔夫是一家经营高尔夫会员卡的公司，在制作了公司主页后一年的时间内，凭借高尔夫会员卡的网上销售成了领先企业，业界排名从第 18 位飞升至第 4 位。“家居专家”株氏会社在装修业竞争白热化时进入市场，也是凭借网络成为业界的新宠。 这些企业之所以占据了现在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”这种阶段性的想法。从一开始，“成为第一”的想法就明确存在于它们头脑中了。正因为如此，各种各样的创意才会喷涌而出，而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用之不竭。 只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界的竞争要素就会自动地发生变化。在数码相机市场上，本来是数码相机制造厂商之间在进行竞争，可是不知从什么时候起，最强大的敌人变成了带摄像头的手机。就像奥塞罗棋中下一步妙棋令风云突变一样，战略性的企业可以在转眼间改变你眼前的景色。 让我们从以上四个方面来思考什么战略。大家大概已经明白了吧，如果要对战略下一个定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是创造；而战略的实施则是最为关键的。 第 6 节 60 分钟制定不出战略的经营者，再过十年依然做不出那么怎么做才能创造战略、实施战略呢？ 并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出的那些绝妙的创意花了你多长的时间呢？ 是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底改变业界的创想也是在一秒钟内突发灵感得到的。不过在现实中，大多数的公司却想不出什么好的创想。这是为什么呢？因为他们认定“革新性的创意不是那么容易想出来的”或是“我的公司不可能具备改变业界的影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样的公司不管过多长时间，都不会下决心去思考那些令人心跳不已的创意的。所以不管过去多少年，它们都不可能想出好的创意。 实际上，在短时间内富有效率地进行创意是有方法的。可是大多数的公司因为完全不了解这种方法，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。 这是什么样的方法呢？想要激活这些方法，必须具备下列三个条件： 为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问， 为了得到革新性的创意，制造出暂时性的混乱状况 为了让大家满怀信心地主动去实施战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。 针对以上内容，让我详细的说明一下。 构筑战略的条件 1 进行有效的提问，提取构筑战略所必需的信息 为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略的竹田阳一先生说，经营者构筑战略所必需的信息，50%来自于顾客，25%来自于竞争对手。 大公司为了得到必要的信息，会花费大量的资金和较长的时间去做市场调查。可是就一般的公司而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。所以我认为，从公司内部员工中收集信息应该被摆在优先位置上。这些员工经常接触顾客，同时对竞争对手的外部信息也很灵通。 当然，也有公司员工所不知道的外部信息。可是按照 80/20 法则，集中关注 20%的重要信息，就可以得到 80%的出色结果。所以我们可以以 20%的关键性信息为基础，制定出 80%的合理的假设，然后再进行一一地验证。 成长为大公司后，具有很强的社会影响力，所以不敢轻易的犯错误。为了要收集 100%的信息，动作就会变得迟缓。可是对于普通规模的公司来说，速度和灵活性是最大的武器。“不需要 100%，大体上正确就行了”，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速地构筑出战略假说。 在这里，提取出 20%关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。 你可以试着在公司里问员工：“我们公司到底要做出什么样的战略才好呢？”。当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，神情中还带着诧异，好像在说“这个老头子在说什么呀”。真是让你很没面子！ 提问和回答就像镜子里映出的影像一样，具体地提出问题，就会得到具体地回答；抽象地提出问题，就只能得到抽象的回答。从“制定什么样的战略”这种管理者的视角出发，并使用管理术语进行提问，肯定很难从公司内部得到明确的回答。 所以，有必要将提问的形式进行具体化的拆分。 “顾客想要这种商品吗？” “和别的商品相比，如果用 10 分制来评判顾客想要购买的程度，这种商品能得多少分？” “顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再也不买别的了?” 提出的问题简单明了而且非常具体，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了第 7 节 借助专业人员的思考程序将信息提取出来之后，就要进入下一个阶段，也就是要做出判断了，这离战略的创造只有一步之遥。如果能借助专业咨询人员的思考程序(考虑事物的先后顺序)，就会事半功倍。 优秀的企业咨询顾问或是经营者，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为什么知道”时，多数情况下只能得到诸如“多年的直觉”之类的答案。 直觉到底是什么呢？ 直觉就是在无意识的状态下对事业进行多方面观察后，提出关键性问题，并对结果进行评价分析。 如果能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估有意识地重现出来，那么就算是外行人也能具备专业人员的水准了。具体来说，就是为了进行正确的事业评估，事先找出确定关键性问题的合理顺序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀咨询顾问们的思考程序。 明确了思考程序之后，在构筑战略时公司内部的意见就容易统一了。公司内部意见不统一的最大原因是思考程序即评价重心不一致。开公司会议时，管理人员看问题只从自己的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后服务的立场来发言。结果是大家各持己见，到最后只能是谁的嗓门大谁获胜。 为了避免这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场的共通的思考程序，要用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为目的，为了达成该目标用心地提出切实的问题，并尽可能快地从集团内部找出答案。 这个思考程序站在顾客的立场上看待问题，所以能以不同形式活用于多种场合，如新业务的开拓、产品策略的构筑、促销策略的确定、广告和 DM 反响的预测等等。 如果从企业的视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾客的视点出发，评价方法便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购买，觉得没有吸引力就不买。顾客的视点就是如此，单纯之至。只要我们把目标锁定在赢得顾客注意这一点上，就能凭借共通的思考程序和评价重心构筑起所有的战略第 8 节 为了革新性的创想，制造出暂时性的混乱状况产生的战略是否优秀，一望便知。 因为在得出创想的那一瞬间，心砰砰地跳；只要一想起它来，就感觉背上的筋抖个不停。一旦将创意说出来，会议室的气氛会为之一变，甚至有时候有的员工会掉下眼泪来。大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。因为目的是实践而不是分析，所以热烈的讨论马上就开始了。在发现精彩创意之前，进行战略构筑的人头脑一定很混乱。在途中看不到方向，真想放弃算了。参与计划的同事之间也开始产生矛盾。有时候还会听到诸如“让这种人参与计划根本是个错误”之类的声音。 迷失方向的时候是最辛苦的。可是不经历混乱状态就期待有精彩创意是不现实的。 为什么优秀的战略一定要经历混乱呢？ 请试着回忆一下你过去得到优秀创意的那一刻。比如说当你为了算出一道数学难题感到束手无策的时候，会觉得“不行了，累死了”，甚至也曾放弃过。你为了舒缓心情，就去淋浴或是和朋友们聊天。突然间，创想在你的脑海中浮出水面。 实际上，灵感闪现来源于大脑神经回路的接续。在我们进行思考的时候，遇到靠常识就可以解决的问题，已构筑好的神经回路中会产生化学反应，思考也随之完成。打一个比方，就像是火车在已辅设好的轨道上行驶，轻松而顺利地向前飞奔而去。 可是，如果碰到凭以往的经验无法把握的情况，那么在现存的神经回路中就找不到答案。火车撞上了阻碍物，跑不了那么快。更糟的是使火车偏离现有轨道以绕过阻碍物的力量和将它附着于线路之上的力量互不相让。也就是说沿袭以往思维模式进行思考的力量和超越框架创造性思维的力量激烈冲突。头脑中开始有了动摇，无法安静下来。这就是所谓的“脑袋乱成了一锅粥”。 大脑开始动摇之后，就如同火车出轨一般，头脑中的现有回路接续模式开始崩溃，这种状态就是混乱。 知道大脑里发生了什么之后，也许你就会明白，在处理旧的思维框架无法理解的问题时，“混乱”是必然的。要想得到不同凡响的结果，就必须进行打破常规，产生不同凡响的创意。为此，一定要打碎旧的思考模式。 可以这么说，要催生革新性的创意，最重要的工作就是打碎旧的思维模式。在破坏原有模式的基础上，才能构筑起新的神经回路。在建筑新家时，首先要把旧房子折掉，腾出空间才能开始盖新房子。同样的过程在大脑中也一样上演着。 问题是怎样做才能制造出“混乱”呢？其实只要从多方面提出尽量多的问题就能达到目标。专家们在无意识中会问自己许多问题，你要有意识地把这些问题拿来问自己。于是信息短时间内大量堆积，超出了你的处理量，大脑陷入危机，可喜可贺的混乱状态就这样来临了。 在这里应该注意的是，陷入混乱后，你极有可能产生挫折感。会有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之类的想法，结果在距离突破性进展一步之遥时你却放弃了。 所以，为了避免挫败感，在混乱的时候，要积极的肯定自我，告诉自己这只不过是黎明前的黑暗罢了。如果觉得讨论已经进入僵持状态了，就先暂时把这个问题放在一边。就像爱因斯坦在研究期间喜欢拉拉小提琴一样，为了得到卓越的创想，保持张持有度的节奏也是很重要的。 第 9 节 为了提高执行力，让创意属于每个人没有执行力的战略不能被称为战略。 有许多的战略制定得相当完美，可是谁也不去执行它，到头来究竟是水中月镜中花。为什么是这样呢？简单地说，每个人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后还有背负责任的危险，那就更加不想去干了。不过，如果是自己想出来的东西，或是自己的决定，再加上没有任何风险，那么人们都会非常乐意去尝试的。 我想向大家介绍一下美国的爱帕尔（eye power）业务改进计划。 美国的波特屋公司（boudroom）的人均收入相当高，甚至比微软公司还要高。公司创始人马丁·安德鲁逊从彼特·德莱卡那里得到启发，然后想出这个业务改进计划的。 这个计划的主旨是每人每周提出两个业务改进的创意。提出的创意要在自己的责任范围内完成。再简单都没关系，比如说，现在电话放在桌子的右侧，记电话记录时必须把听筒换一下手，所以电话应该移到左边。提出的都是诸如此类的小创意。 创意虽小，可坚持就是力量。一周一周地坚持下来，那么一年时间每个员工就能提出100 个身边的小创意。如果公司有 10 个员工，一年就会产生 1000 个创意。 计划中一个有趣的规则就是这种改进计划可以执行，也可以不执行。如果执行成了义务，社员就感到有风险，爱