管理理论的发展 (2)优秀课件.ppt

管理理论的发展第1页，本讲稿共47页第一节 科学管理的产生一、科学管理产生的背景：1919世纪末，美国工商业发展迅速，但效率低下，问题急待解决。世纪末，美国工商业发展迅速，但效率低下，问题急待解决。弗雷德里克弗雷德里克 温斯洛温斯洛 泰勒泰勒“科学管理之父科学管理之父”（科学管理原理科学管理原理19111911年）年）科学试验科学试验科学试验科学试验生铁搬运实验生铁搬运实验生铁搬运实验生铁搬运实验 科学管理原理科学管理原理科学管理原理科学管理原理 *操作方法标准化，即动作研究操作方法标准化，即动作研究操作方法标准化，即动作研究操作方法标准化，即动作研究 *劳动工时的合理运用，即时间研究劳动工时的合理运用，即时间研究劳动工时的合理运用，即时间研究劳动工时的合理运用，即时间研究 *实行有差别的计件工资制实行有差别的计件工资制实行有差别的计件工资制实行有差别的计件工资制 *按标准操作方法对工人进行培训按标准操作方法对工人进行培训按标准操作方法对工人进行培训按标准操作方法对工人进行培训 *计划职能和执行职能的明确分工计划职能和执行职能的明确分工计划职能和执行职能的明确分工计划职能和执行职能的明确分工泰勒泰勒第2页，本讲稿共47页 其他学者的贡献其他学者的贡献 1 1吉尔布雷斯夫妇：吉尔布雷斯夫妇：动作研究；疲劳研究；建立制度管理；动作研究；疲劳研究；建立制度管理；分析了工人自身素质对工作成绩产生的影响；研究了管理人员的培训分析了工人自身素质对工作成绩产生的影响；研究了管理人员的培训和提升问题和提升问题2 2 2 2甘特：甘特：甘特：甘特：甘特图甘特图甘特图甘特图3 3 3 3亨利亨利亨利亨利 福特：福特：福特：福特：创立了汽车工业的流水生产线创立了汽车工业的流水生产线创立了汽车工业的流水生产线创立了汽车工业的流水生产线 4 4 4 4路易斯路易斯路易斯路易斯 布兰代斯：布兰代斯：布兰代斯：布兰代斯：提出提出提出提出“科学管理科学管理科学管理科学管理”5 5 5 5莫里斯莫里斯莫里斯莫里斯 库克：库克：库克：库克：运用科学管理原理运用科学管理原理运用科学管理原理运用科学管理原理6 6 6 6哈哈哈哈林林林林顿顿顿顿 埃埃埃埃默默默默森森森森：提提提提出出出出提提提提高高高高效效效效率率率率的的的的十十十十二二二二条条条条原原原原则则则则；提提提提出出出出直直直直线线线线和和和和参参参参谋组织形式；宣传和推广科学管理谋组织形式；宣传和推广科学管理谋组织形式；宣传和推广科学管理谋组织形式；宣传和推广科学管理第3页，本讲稿共47页二、科学管理对管理发展的贡献：（一）时间和动作研究。使动作标准化，规定作业的标准时间，决定作业标准。（二）任务管理。规定作业标准，实行标准化，实行激励工资等。（三）作业人员与管理者的分工协调。管理人员与作业人员各有职责，二者应分别承担计划职能和执行职能，并相互协调。第4页，本讲稿共47页 一般管理理论 代表人物：亨利法约尔 工业管理和一般管理（1916年）首次提出一般管首次提出一般管理理论理理论管理过程之父、现管理过程之父、现代经营管理之父代经营管理之父 管理过程之父管理过程之父第5页，本讲稿共47页 管理的一般原则管理的一般原则 （1 1）劳动分工）劳动分工 （2 2）权力与责任）权力与责任 （3 3）纪律）纪律 （4 4）统一指挥）统一指挥 （5 5）统一领导）统一领导 （6 6）个人利益服从集体利益）个人利益服从集体利益 （7 7）合理的报酬）合理的报酬 （8 8）适度的集权与分权）适度的集权与分权 （9 9）跳板原则）跳板原则 （1010）秩序）秩序 （1111）公平）公平 （1212）人员的稳定）人员的稳定 （1313）首创精神）首创精神 （1414）团结）团结 第6页，本讲稿共47页管理工作的五大职能管理工作的五大职能计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制返回返回计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制 第7页，本讲稿共47页 行政组织理论代表人物：马克斯韦伯 韦伯认为合理的组织结构的特点劳动分劳动分工工 把把各各种种工工作作分分解解成成简简单单、常常规规化化、并并且且明明确确的的各各项项任任务务，明明确确规规定定每每一一个个人人的的权力和责任权力和责任 权力体权力体系系 各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级 正规选正规选择择 根根据据通通过过教教育育和和训训练练所所获获得得的的技技术术资资格格或或通通过过正正式式考考试试来来挑挑选选组组织织中中的的所所有有成成员员 规章制规章制度度 制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，以确保统一性制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，以确保统一性 非人格非人格化化 组组织织的的规规章章制制度度是是组组织织中中的的每每一一个个人人都都必必须须遵遵守守的的，它它不不受受个个人人情情感感和和个个人人背背景的影响景的影响 职业导职业导向向 组组织织中中的的管管理理者者是是专专业业的的公公职职人人员员，而而不不是是该该组组织织的的所所有有者者，他他们们领领取取固固定定的的薪金，并在组织中谋求他们的发展薪金，并在组织中谋求他们的发展 第8页，本讲稿共47页第二节 行为科学的兴起 一、行为科学产生的背景：霍桑实验霍桑实验：美国哈佛大学心理教授美国哈佛大学心理教授 乔治乔治埃尔顿埃尔顿梅约，梅约，1927192719321932年，美国西屋电气公司所属的霍桑工厂的试验年，美国西屋电气公司所属的霍桑工厂的试验（Hawthorne ExperimentHawthorne Experiment）第第1 1阶段：照明试验阶段：照明试验第第2 2阶段：继电器装配室试验阶段：继电器装配室试验 第第3 3阶段：大规模的访问与调查阶段：大规模的访问与调查第第4 4阶段：接线板接线工作室试验阶段：接线板接线工作室试验照明不是问题照明不是问题第9页，本讲稿共47页 霍桑实验霍桑实验结论：行为和情绪是密切相关行为和情绪是密切相关的；的；群体对个人的行为有巨大群体对个人的行为有巨大影响；影响；群体工作标准规定了单群体工作标准规定了单个工人的产量；个工人的产量；在决定产量方面，金钱在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要情绪和安全感的作用要小。小。干得快，有错？干得快，有错？哦！大哥说不能多干，哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想得替干得慢的哥们儿想想第10页，本讲稿共47页 二、人际关系理论 19331933年，梅约年，梅约工业文明中的人性问题工业文明中的人性问题提出提出“人际关人际关系理论系理论”(1)(1)人是人是“社会人社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的）（影响积极性的因素有物质的和精神的）(2)(2)生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和企业中人与人的关系）和企业中人与人的关系）(3)(3)注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行为）行为）(4)(4)领导者应具备解决技术经济和处理人际关系两种能力领导者应具备解决技术经济和处理人际关系两种能力你不知道吧？你不知道吧？人际关系很重要哦！人际关系很重要哦！第11页，本讲稿共47页 三、对人际关系理论的评价三、对人际关系理论的评价 1 1、贡献、贡献人是人是“社会人社会人”首次提出非正式群体的概念首次提出非正式群体的概念为行为科学的发展奠定了基础为行为科学的发展奠定了基础2 2、局限性、局限性过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响影响过分强调非正式组织过分强调非正式组织对感情逻辑的过分强调对感情逻辑的过分强调第12页，本讲稿共47页四、后期行为科学四、后期行为科学马斯洛的“需要层次理论”赫兹伯格的“双因素理论”麦克雷戈的“X理论Y理论”第13页，本讲稿共47页第三节第三节管理科学理论管理科学理论一、一、管理科学理论的内涵：管理科学理论的内涵：管理科学理论的内涵：管理科学理论的内涵：指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题的理论。题的理论。题的理论。题的理论。主要特征：主要特征：主要特征：主要特征：1 1 1 1、以决策为主要着眼点，制定各种决策分析模型。、以决策为主要着眼点，制定各种决策分析模型。、以决策为主要着眼点，制定各种决策分析模型。、以决策为主要着眼点，制定各种决策分析模型。2 2 2 2、以经济效果作为评价管理行为的标准建立模型，以讨、以经济效果作为评价管理行为的标准建立模型，以讨、以经济效果作为评价管理行为的标准建立模型，以讨、以经济效果作为评价管理行为的标准建立模型，以讨论行为的结果及变化。论行为的结果及变化。论行为的结果及变化。论行为的结果及变化。3 3 3 3、用数学模型表达解决问题的可行办法。、用数学模型表达解决问题的可行办法。、用数学模型表达解决问题的可行办法。、用数学模型表达解决问题的可行办法。4 4 4 4、依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量的、依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量的、依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量的、依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量的结论。结论。结论。结论。第14页，本讲稿共47页二、管理科学的模型二、管理科学的模型1、决策理论模型。、决策理论模型。2、盈亏平衡点模型、盈亏平衡点模型3、库存模型、库存模型4、资源配置模型、资源配置模型5、网络模型、网络模型6、排队模型、排队模型7、模拟模型、模拟模型第15页，本讲稿共47页三、管理科学的贡献1、科学技术的引入与运用。管理工作程序化，提高了效率。2、决策理论构造。减少艺术成分，增加科学成分。3、管理信息系统的建立。利用计算机处理大量的信息。第16页，本讲稿共47页第四节现代管理理论一、现代管理理论的主要特点管理理论的新探索（60、70年代）1、系统管理理论（60年代中期后）：组织是一组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。2、权变理论（70年代后）：强调根据不同的具强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制 比较：古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）第17页，本讲稿共47页现代管理理论的主要特点：1、强调系统化。2、重视人的因素。3、重视非正式组织。4、强调效率与效果的统一。5、强调创新。6、重视战略。第18页，本讲稿共47页二、管理学应用的热点简介组织再造工程(BPR)学习型组织(Learningorganizations)无疆界的世界（Borderlessworld）供应链管理（SCM）全面质量管理(TQM)客户关系管理(CRM)第19页，本讲稿共47页组织再造工程(1)组织再造是20世纪90年代席卷整个美国企业界的一个管理概念，指对企业业务流程进行彻底重新设计的跨职能的管理创新过程。即企业根据组织的关键性目标和核心竞争能力来重新设计组织流程。这种再造会使组织结构、组织文化、信息系统等方面产生根本性的变化。第20页，本讲稿共47页组织再造工程(2)(1)、组织结构方面的变化由原来以管理职能为依据设计的纵向结构向以顾客为中心由原来以管理职能为依据设计的纵向结构向以顾客为中心的扁平结构发展的扁平结构发展(2)、组织文化方面的变化集权下的文化向充分授权的文化转变；信任和对过失的集权下的文化向充分授权的文化转变；信任和对过失的宽容则成为组织的核心文化价值观。宽容则成为组织的核心文化价值观。(3)、组织的管理信息系统方面的变化原来的信息系统的各模块是按照职能部门的设置来设计原来的信息系统的各模块是按照职能部门的设置来设计的；再造后的信息系统则按照业务流程的顺序进行设计。的；再造后的信息系统则按照业务流程的顺序进行设计。第21页，本讲稿共47页学习型组织(1)彼得彼得圣吉圣吉在20世纪90年代提出。企业是一个系统，这个系统通过不断学习来提高通过不断学习来提高生存和发展的能力生存和发展的能力。管理者的责任是创造组织的学习能力创造组织的学习能力。学习型组织的技能就是所谓五项修炼五项修炼：共同目标、自我超越、团队学习、改善心智模式和系统思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。第22页，本讲稿共47页学习型组织(2)通用汽车前总裁韦尔奇的学习型组织的特征：信息分享的开放性通过投资于学习来兑现学习的承诺不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习不断地学习，使之成为文化的一部分。第23页，本讲稿共47页无疆界的世界(1)由美籍日本管理学家大前研一在1990年提出。背景：随着全球经济一体化的趋势出现和世界各国经济的高度相关性，跨国企业和国际管理都必须注意如何战略性地分布企业的地理位置和市场范围，因此，在全球范围内的管理系统的建立就由此产生。第24页，本讲稿共47页无疆界的世界(2)含义：跨国公司在全球战略方面，不应囿于疆界，总部不一定要设立于自己的国家，而生产、营销、科研等也可以战略性地分布于全球各地，管理人员应以全世界作为经营的范围，而非某一个特定的国家或地区。比如，总部在欧洲，但研发中心设在美国，制造中心设在中国，在全球范围进行采购。沃尔马、家乐福、通用、戴尔、可口可乐等跨国公司在这方面做得都比较好。第25页，本讲稿共47页供应链管理(1)在2002年，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。第26页，本讲稿共47页供应链管理(2)通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。第27页，本讲稿共47页供应链管理(3)沃尔玛的做法：首先，沃尔玛不再是传统商业只充当传递商品的角色，而是参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、新品研发和质量控制等工作。其次，是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。第28页，本讲稿共47页供应链管理(4)正是由于有了一套先进的供应链管理（SCM）系统，沃尔玛才能将上游厂商的生产与消费者的反馈更加紧密地结合在一起，而不仅仅是充当“厂商和消费者的桥梁”。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。离开了集中、实时的供应链管理系统，沃尔玛的对生产的直接控制和高水准的客户服务将无从谈起。第29页，本讲稿共47页供应链管理(5)供应链管理的实质是建立一套内部联网物流和供应链管理系统，使企业在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。在供应链管理中企业与顾客积极沟通，并把信息及时反馈给供应商，与供应商一起设计、生产消费者需要的商品。第30页，本讲稿共47页全面质量管理(1)全面质量管理：TotalqualitymanagementTQM，是20世纪50年代以来发生的质量革命。1950年，一位叫W爱德化兹戴明(W.EdwardsDeming)的美国人在日本向许多日本企业教授如何改进生产率。其核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。他认为，管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。在此基础上，人们逐渐扩展为TQM。第31页，本讲稿共47页全面质量管理(2)：含义(1)强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客(如下游工序是上游工序的顾客)，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。(2)坚持不断地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。第32页，本讲稿共47页全面质量管理(3)：含义(3)改进组织中每项工作的质量：TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等都有关系。(4)精确地度量：TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。(5)向雇员授权：TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。第33页，本讲稿共47页客户关系管理(1)客户关系管理，CRM(CustomerRelationshipManagement)，是为了选择和管理最有价值的客户关系的一种商业战略。其核心是建立以客户为中心的商业体系文化以有效地支持市场、销售和服务过程，应用CRM战略能够帮助企业确保更有效的进行客户关系管理，CRM既是一种新型的管理思想，也是一套企业管理软件和技术。第34页，本讲稿共47页客户关系管理(2)CRM的核心思想就以客户为中心，它要求企业从传统的“以产品为中心”的经营理念解放出来，确立“以客户为中心”的企业运做模式。这就意味着企业将把客户作为其运做的核心，也就是说企业的一切活动都是围绕客户展开，客户需要什么，企业就做什么。CRM的宗旨就是改善企业与客户之间的关系，使客户时时感觉到企业的存在，企业随时了解到客户的变化。这种思想将推动企业最大限度的利用其与客户有关的资源，实现企业从市场营销到销售到最后的服务和技术支持的交差立体管理。第35页，本讲稿共47页讨论题讨论题在我们身边的组织中，有哪些做法是属于科学在我们身边的组织中，有哪些做法是属于科学管理思想的？管理思想的？梅约的理论与科学管理思想有何区别？梅约的理论与科学管理思想有何区别？权变理论认为管理要根据环境的变化而变化，权变理论认为管理要根据环境的变化而变化，是否就意味着不存在什么能够指导实践的管理是否就意味着不存在什么能够指导实践的管理理论？理论？第36页，本讲稿共47页案例案例2-12-1：UPSUPS的管理的管理 联合邮包服务公司（联合邮包服务公司（United Parcel United Parcel Service,UPSService,UPS）雇用了）雇用了1515万员工，平均每天将万员工，平均每天将900900万个包裹发送到美国各地和万个包裹发送到美国各地和180180个国家。个国家。为了实现他们的宗旨，为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最在邮运业中办理最快捷的运送快捷的运送”，UPSUPS的管理当局系统地培训他的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。下他们的管理风格。第37页，本讲稿共47页案例案例2-12-1：UPSUPS的管理的管理 UPS UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。出每位司机每天中工作的详细时间标准。第38页，本讲稿共47页案例案例2-12-1：UPSUPS的管理的管理 为了完成每天取送为了完成每天取送130130件包裹的目标，司机件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开作好准备，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室来这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟在脑子里，然后以每秒钟3 3英尺的速度快步走到英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。录工作。第39页，本讲稿共47页案例案例2-12-1：UPSUPS的管理的管理 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产效率专家公认，效率专家公认，UPSUPS是世界上效率最高的公司之是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司（一。举例来说吧，联邦快运公司（Federal Federal ExpressExpress）平均每人每天不过取送）平均每人每天不过取送8080件包裹，而件包裹，而UPSUPS却是却是130130件。在提高效率方面的不懈努力，看件。在提高效率方面的不懈努力，看来对来对UPSUPS的净利润产生了积极的影响。人们普遍的净利润产生了积极的影响。人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。认为它是一家获利丰厚的公司。问题：这种管理方式在这家企业是很有效的，问题：这种管理方式在这家企业是很有效的，为什么？为什么？第40页，本讲稿共47页案例案例2-22-2：管理问题分析：管理问题分析 王中是某冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油王中是某冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的特别多的冰淇淋。在过去的4 4年中，年销售量稳步递增。年中，年销售量稳步递增。但今年的情况变化较大，到但今年的情况变化较大，到8 8月份，累计销量比去年同期月份，累计销量比去年同期下降下降17%17%，生产量比计划少，生产量比计划少15%15%，缺勤率比去年高，缺勤率比去年高20%20%，迟，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他无法确定这些问题的原因，也不知道应该与管理有关，但他无法确定这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情况。他决定去请教管理专家。怎样去改变这种情况。他决定去请教管理专家。问题：如果你是管理专家，你认为该厂的问题出在哪里，问题：如果你是管理专家，你认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？并提出怎样的解决方法？第41页，本讲稿共47页案例23“分时段送料”管理在青岛海尔工业园，为洗衣机事业部供应物料的精密塑胶事业部与洗衣机事业部只隔一条马路，很近便。自从推进“T1”送料以来，从每天的总数上看，物料在当天送齐，似乎真的没有什么问题。但最近推进看单流程时，问题出来了：按照分时段送料的要求，每小时都有具体的送料数量，结果发现经常不能做到分时段送料，影响了事业部的预算，损失不少！每天看总数时看不见损失，在每小时分开算时，都暴露出来了！第42页，本讲稿共47页案例23“分时段送料”管理精密塑胶事业部市场经理徐航开始找问题。他开着一辆送货车，开始细致的测算车辆每跑一个来回的时间。来来回回跑了几趟，信息都测算出来了：精密塑胶事业部与洗衣机事业部之间距离700米；送料的小车来回一趟要8分钟；装货、卸货要费时30分钟一计算：按这个时间，正好能在每个时段“卡着点”准时送到；但很难“卡”准，稍有闪失就往往迟到。第43页，本讲稿共47页案例23“分时段送料”管理徐航接着发现：以前车辆装货要费时30分钟，是因为物料每次要分别从精密塑胶事业部三楼的几个临时周转区，用电梯送到一楼再装车，如果电梯繁忙，车辆就空等着。于是，徐航改变了一个流程：生产线的物料下线后，随即都集中放到一楼的“T2”区，车辆到后能马上装车。结果发现：以前要30分钟的装车过程，现在只要3分钟了！以前有“90的损失被掩盖住了！”第44页，本讲稿共47页案例23“分时段送料”管理“30分钟的活儿，其实3分钟就能干完！以前有90的损失我们没有看见！”徐航说，“是看单流程暴露了我们以前没有看见的损失！”现在，徐航还在进一步测量工人装车的操作动作，他说，“还可以把时间进一步压缩”。第45页，本讲稿共47页案例23“分时段送料”管理思考：徐航的做法体现了哪些管理思想？若将海尔洗衣机事业部与为其供料的精密塑胶事业部看作一个系统的两个构成部分，你能用系统模型描绘出徐航采取措施前后该物料从生产到送抵目的地的基本流程吗？该流程的变化主要在哪些方面？从精密塑胶事业部的角度看，徐航的做法改进了哪些方面的绩效指标？第46页，本讲稿共47页本章作业：1、科学管理理论对管理理论及管理实践的最大贡献是什么？2、管理的五大职能是什么？2、霍桑试验包括哪些内容？人际关系理论的主要观点是什么？如何评价该理论？3、什么是管理科学？它包括哪些内容？4、什么是权变理论？试进行评价。5、介绍3-5个现代管理理论的新思潮。第47页，本讲稿共47页