绩效与自我管理优秀课件.ppt

绩效与自我管理第1页，本讲稿共47页绩效理念研讨与分享绩效理念研讨与分享第2页，本讲稿共47页平安绩效管理的文化背景平安绩效管理的文化背景绩效管理核心问题讨论绩效管理核心问题讨论平安绩效管理的平安绩效管理的“12341234”目录目录第3页，本讲稿共47页20082008n13人n1家（400平方米）n深圳蛇口n部分财产保险业务n0.5亿n482万n35.6万寿险营销员和约8万雇员n约3000家营业机构，超过4500万个人客户和200万团体客户n覆盖全国近1000个城市n覆盖全面的金融服务领域n7076亿元n1398亿元员工/业务员机构业务区域业务种类总资产营业收入19881988二十年来，平安集团实现了超越式发展。二十年来，平安集团实现了超越式发展。2008年度数据据2008年度公司A股年报第4页，本讲稿共47页平安追求有价值、可持续的增长；平安追求有价值、可持续的增长；与市场比、与同业比、与自己比；与市场比、与同业比、与自己比；平安对增长的强烈追求，是平安发展的基本动力。平安对增长的强烈追求，是平安发展的基本动力。平安的快速发展，首先取决于对平安的快速发展，首先取决于对“增长增长”的持续追求。的持续追求。第5页，本讲稿共47页绩效管理，将增长目标变为现实。绩效管理，将增长目标变为现实。追求持续增长的追求持续增长的战略目标战略目标现实现实绩效绩效管理管理第6页，本讲稿共47页马总谈绩效管理的核心马总谈绩效管理的核心公司推广绩效管理已经有近十年的时间，在过去的十年中，我们在不断实践中进行探讨、完善绩效管理和问责制度，逐步形成了具有平安特色的、科学的、行之有效的绩效管理问责制度和工具。绩效管理、问责制度的核心是：将公司战略转变为年度计划和目标，再将年度计划和目标再分解到单位、部门、个人的工作计划和目标当中，使每个单位和个人都有着清晰的工作目标和计划，而每个单位和个人工作目标的实现构成和保证了集团整体战略目标的实现。使得整个集团的战略目标和发展计划环环相扣、紧密衔接，始终保持集团向一个共同的目标和方向发展。我们从2000年开始，由高层首先推行绩效问责管理制度，从上到下逐步推动。现在已经完成从高层到中层的推行。今年我们要将绩效管理、问责制度推广到全体员工。做好绩效问责的推广意义非常重大。集团董事长兼CEO马明哲第7页，本讲稿共47页平安绩效管理的文化背景平安绩效管理的文化背景绩效管理核心问题讨论绩效管理核心问题讨论平安绩效管理的平安绩效管理的“12341234”目录目录第8页，本讲稿共47页讨论讨论1什么是绩效？什么是绩效？第9页，本讲稿共47页小结：小结：绩效：绩效：为了实现企业的总体目标，企业各团队或个人所必须达成的业务成果。服从和服务于公司目标；必须达成的，职责内的；业务成果，具体可见的产出。第10页，本讲稿共47页讨论讨论2什么是绩效管理？绩效管理和绩效什么是绩效管理？绩效管理和绩效考核的区别在哪里？考核的区别在哪里？第11页，本讲稿共47页小结：小结：绩效考核绩效考核（Performance AppraisalPerformance Appraisal）考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或个人的工作目标完成情况，工作职责履行程法，评定团队或个人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将评定结果反馈给被考核者的过程。度，并将评定结果反馈给被考核者的过程。绩效管理绩效管理（Performance Management Performance Management）为了达成组织的目标为了达成组织的目标，通过，通过持续开放的沟通持续开放的沟通过程，过程，推动团队和推动团队和个人个人做出有利于目标达成的行为，做出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期的利益形成组织目标所预期的利益和产出和产出，从而达到组织和个人绩效的不断提升。，从而达到组织和个人绩效的不断提升。第12页，本讲稿共47页绩效检视与辅导结果应用绩效目标设定绩效考核与反馈1243直线主管PS绩效系统第13页，本讲稿共47页核心功能核心功能激 励评 价促 进第14页，本讲稿共47页平安绩效管理的文化背景平安绩效管理的文化背景绩效管理核心问题讨论绩效管理核心问题讨论平安绩效管理的平安绩效管理的“12341234”目录目录第15页，本讲稿共47页一个关系（一个关系（1/2）通过考核关系，建立清晰的管理伦理：通过考核关系，建立清晰的管理伦理：考核关系：考核关系：基于组织架构、管理汇报线建立的绩效管理关系。基于组织架构、管理汇报线建立的绩效管理关系。考核关系要素考核关系要素:被考核人被考核人主考核人（限主考核人（限1 1人）人）第二考核人（第二考核人（1-21-2人）人）各考核人权重。各考核人权重。第16页，本讲稿共47页一个关系一个关系(2/2)主考核人主考核人:对被考核人开展绩效管理的主要责任人，员工的工作应当首先对主考核人负对被考核人开展绩效管理的主要责任人，员工的工作应当首先对主考核人负责。责。第二考核人第二考核人:根据考核关系逻辑不同根据考核关系逻辑不同,发挥特定功能发挥特定功能矩阵式考核关系下矩阵式考核关系下直线式考核关系直线式考核关系直接主管的上级被考核人直接主管管理跨度原则上不超两级，否则100%单线考核；上一级单位职能主管被考核人主考核人及权重根据实际情况确定本单位主管代表矩阵中的一方，参与相关职能的指导、监督、评估；通常是主考核人的上级，作为主考核人的教练，观察、指导主考核人对其下属的管理行为。在征求主考核人意见的前提下，有时需要将被考核人放置于更大的范围进行横向考核排名。第17页，本讲稿共47页结结 果果 导导 向向 关关 注注 过过 程程 是否达成绩效目标，是评价员工的核心标准。绩效管理，是事前、事中、事后的全面管理。两个原则两个原则第18页，本讲稿共47页横向排名横向排名比例控制比例控制 激励激励/淘汰淘汰员工的绩效结果，是与他人比较而形成的相对结论。员工绩效排名按比例进行强制分布、清晰区分。根据员工绩效水平，差异化地落实绩效结果的应用。三大铁律三大铁律第19页，本讲稿共47页四大流程四大流程绩效检视与辅导结果应用绩效目标设定绩效考核与反馈1243直线主管PS绩效系统第20页，本讲稿共47页平安绩效考核的基本方法平安绩效考核的基本方法赛跑制赛跑制及格制及格制赛跑制赛跑制个人目标个人目标天花板，容易小富天花板，容易小富（达（达标）标）即安。即安。执行过程容易变形。执行过程容易变形。个人目标个人目标底线，每个人都是别人的底线，每个人都是别人的标准。标准。强制分布，刚性底线。强制分布，刚性底线。888万元888万元总算达到目标了，可以松口气了我虽然达到了目标，但比他还差一些，还得加把劲！999万元个人与标准比个人与标准比个人与同事比个人与同事比四大流程之三：绩效考核与反馈面谈四大流程之三：绩效考核与反馈面谈(1/4)(1/4)第21页，本讲稿共47页四大流程之三：绩效考核与反馈面谈四大流程之三：绩效考核与反馈面谈(2/4)(2/4)赛跑规则：赛跑规则：年中、年底各一次。十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。合并考核组排名不同业务，分别排名；不同层级，分别排名；排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。合并方案，必须得到本单位主管的确认。考核组A12人考核组B7人考核组C8人排名组D15人排名组A12人=考核组：反映考核关系排名组：一种技术手段第22页，本讲稿共47页 绩效管理绩效管理薪酬薪酬薪酬薪酬福利福利福利福利晋升晋升晋升晋升调动调动调动调动培训培训培训培训潜才潜才潜才潜才四大流程之四：绩效结果应用四大流程之四：绩效结果应用追求资源的杠杆作用，充分发挥竞争、激励、淘汰机制以绩效为导向的资源配置20%20%30%20%10%第23页，本讲稿共47页如何看待平安的绩效结果关注个人绩效，为团队绩效的达成做出什关注个人绩效，为团队绩效的达成做出什么贡献。么贡献。关注个人能力在哪些方面需要提升？关注个人能力在哪些方面需要提升？关注工作需要做哪些改进？关注工作需要做哪些改进？第24页，本讲稿共47页职业生涯规划与绩效管理职业生涯规划与绩效管理职业生涯规划与个人、公司的关系职业生涯规划与个人、公司的关系TOP模型传递的信息模型传递的信息;内外职涯的关注点内外职涯的关注点;一线锻炼的目一线锻炼的目的的职涯规划的方法职涯规划的方法:制定目标制定目标;行动计划行动计划;阶段总结调整阶段总结调整;不不断循环断循环关注本职工作的不断进步关注本职工作的不断进步;绩效管理是帮助大家提升并给绩效管理是帮助大家提升并给予定期进行检视的方式予定期进行检视的方式第25页，本讲稿共47页自我管理自我管理第26页，本讲稿共47页积极主动积极主动以终为始以终为始要事第一要事第一目录目录第27页，本讲稿共47页积极主动积极主动 之之 事件与行动事件与行动看到/听到的事情/信息行为看到/听到的事情/信息行为自由选择的空间第28页，本讲稿共47页我们常常扪心自问我们常常扪心自问面对外界的制约和环境的刺激，“我应该怎样选择自己的行为？”第29页，本讲稿共47页三种决定因素三种决定因素遗传决定论遗传决定论人的行为是先天的或由遗传决定“我是夜猫子，我家祖祖辈辈都是这样。”“别在早上找我做重要的事情，我早上情绪进入不了状态。”心理决定论心理决定论行为与每个人的成长过程、家庭教育有着密不可分的关联。“我父母的数学不好，所以我也晕数。”环境决定论环境决定论行为是外部力量和环境的产物“我太太做事很挑剔，脾气也不好，经常和我吵架。”第30页，本讲稿共47页我们拥有选择行为和态度的自由我们拥有选择行为和态度的自由上述决定论对我们会有影响，但并非决定一上述决定论对我们会有影响，但并非决定一切。切。任何一个决定因素都会影响我们，但不能决定我们的命运。无论遗传、心理、环境因素如何，我们仍拥有选择行为和态度的自由。每个人可以自行决定外界的事情对自己的影响程度！每个人可以自行决定外界的事情对自己的影响程度！第31页，本讲稿共47页思考题思考题1、你在生活中的哪个方面让你感到沮丧或者不快？家庭、人际关系、工作？2、你的沮丧或者不快是什么？比如，你是否感到无能为力、毫无希望或者被利用了？请加以描述。3、是什么事情引起了你的沮丧或不快？4、你采取了什么行为？5、在事情和你采取的行为之间还有什么其他的选择？第32页，本讲稿共47页积极主动积极主动 之之 影响圈与关注圈影响圈与关注圈过去现在未来关注圈影响圈第33页，本讲稿共47页积极主动的人影响圈逐步扩大操之在我操之在我第34页，本讲稿共47页被动消极的人影响圈会缩小受制于人受制于人第35页，本讲稿共47页案例：假如卢浮宫失火，你先救哪幅画？什么是这个问题的关注圈和影响圈？什么是这个问题设计的真正目标？应该考虑什么因素？最有价值最有可能实现第36页，本讲稿共47页积极主动积极主动以终为始以终为始要事第一要事第一目录目录第37页，本讲稿共47页千里之行，始于？第38页，本讲稿共47页See-do-get循环循环seedoget第39页，本讲稿共47页“聪明聪明”目标（目标（SMARTSMART）S Specificpecific 明确具体明确具体M Measurable easurable 可以衡量可以衡量A Achievablechievable 实际可行实际可行R Relevantelevant 息息相关息息相关T Time bound ime bound 明确时限明确时限目标设定的重要原则目标设定的重要原则第40页，本讲稿共47页案例分析案例分析对下面几个绩效目标设定的案例进行分析评价，对其不足之处给予改善。案例一：甲主管KPI：新增客户1000个。三个下属该项KPI分别为：A-400个；B-300个；C-280个。案例二：乙主管KPI：续保率92%。三个下属该项KPI分别为：D-90.5%；E-92%；F-91.3%。案例三：丙主管关键工作计划：客户服务。详细行动计划：加强客户服务管理。第41页，本讲稿共47页工具工具聪明目标检查单聪明目标检查单使用检查单对照您的绩效问责计划使用检查单对照您的绩效问责计划检查项目检查项目是否达到是否达到1.1.目标陈述由动词开头；目标陈述由动词开头；2.2.目标和公司目标、部门目标息息相关；目标和公司目标、部门目标息息相关；3.3.目标有非常明晰的衡量标准，包括成果描述或关键过程描述；目标有非常明晰的衡量标准，包括成果描述或关键过程描述；4.4.目标非常具体明确；目标非常具体明确；5.5.目标有具体的时间期限；目标有具体的时间期限；6.6.目标在既定的资源和时间范围内可实现；目标在既定的资源和时间范围内可实现；7.7.目标非常重要；目标非常重要；8.8.目标的衡量标准可以观察、跟踪、并且评估；目标的衡量标准可以观察、跟踪、并且评估；9.9.目标的数量恰到好处目标的数量恰到好处(5-6(5-6个目标左右个目标左右)；10.10.目标具有一定的挑战性；目标具有一定的挑战性；11.11.目标不光涉及日常职责，而且涉及改良性的贡献；目标不光涉及日常职责，而且涉及改良性的贡献；12.12.目标获得上级的验证。目标获得上级的验证。第42页，本讲稿共47页积极主动积极主动以终为始以终为始要事第一要事第一目录目录第43页，本讲稿共47页紧迫重要第一象限危机性问题紧急问题最后期限迫近的项目重要会议处理客户投诉其他由环境决定的事务第二象限计划工作准备工作沟通建立关系增强个人能力有意义的个人休闲子女教育第四象限琐事、打发时间的工作某些电话闲聊无关紧要的邮件过多的看电视第三象限干扰、某些电话某些邮件、某些报告某些会议很多临近急迫的事情接待不速之客第44页，本讲稿共47页优先处理你的要事优先处理你的要事活在第二象限活在第二象限什么是要事？事情的重要程度是指对实现目标的贡献实现目标的贡献大小对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；是实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。第45页，本讲稿共47页问题与思考问题与思考从哪里给第二象限找时间？第46页，本讲稿共47页谢谢 谢！谢！第47页，本讲稿共47页