组织中的绩效管理模型.ppt

绩效管理,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 1. 绩效管理与人力资源管理 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理流程第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,企业战略与人力资源,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,绩效管理与人力资源管理,职位描述,员工选聘,人力资源开发,绩效管理,薪酬管理,目标计划,职位评估,组织分析,绩效管理目的,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量个人贡献的标准,通过强化、分解战略，明确个人使命,通过个人发展计划与业绩指导，帮助个人进步,长远发展意义,战略意义,促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性,绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工,人力资源经理,直线经理,推广绩效管理体系的必备要素,人员,组织,信息,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,绩效管理常用方法,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,6，目标管理（MBO）-步骤,6，目标管理（MBO） -举例：技术支持,6，目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,6，目标管理的缺点（MBO）,运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 1.关键业绩指标（KPI）的定义和价值 2. 关键业绩指标分类 3.关键业绩指标的选择标准第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,关键业绩指标（KPI）的定义,关键业绩指标(Key Performance Index)是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效合同 的重要组成部分,定义,关键业绩指标分类,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与任职人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,关键业绩指标的选择标准,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的收集与创新,KPI设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。,标杆基准化的操作程序,4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。5、沟通与交流。6、采取行动。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,2、内部导向法成功关键法,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法，该方法从四个方面关注企业绩效：客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面与财务方面。,3、综合平衡记分卡,1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度,平衡记分卡问题的提出,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可做到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。传统财务不能完成这一过程的指导和评价,平衡记分卡问题的提出,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。,平衡记分卡问题的提出,战略性的平衡记分卡 战略与设想,内部经营过程我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？目标 评估 指标 计划,财务在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？目标 评估 指标 计划,客户要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？目标 评估 指标 计划,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： * 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； * 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； * 凝聚组织，增加沟通。,平衡记分卡的设计思想,包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标如何影响长期财务目标3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标,平衡记分卡的设计思想,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：毛利额驱动指标：鼓励员工特别关注毛利额，并努力于毛利额的增长，最终导致成果指标的实现。,成果和驱动指标的平衡,驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率,结果销售收入单位销售费用净利润,驱动因素与结果的平衡,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,财务指标税后利润单位销售费用每股收益,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率,财务指标与非财务指标的平衡,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标： 如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标： 产品质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,内部和外部指标的平衡,内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域,内部和外部指标的平衡,平衡记分卡的四个纬度,利润,运作成本,销售,Financial财务,客户满意,Customer客户,流程优化,Internal Management Process内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡记分卡不同纬度间的联系,指标间的相互关系,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与发展指标,建立良好的品牌形象,更多的收益,培训一流的员工,建立销售文化,提高信息技术使用率,提高利润率,提高销售收入,提高按时交货率,提供个性化产品,推出创新性产品,低成本结构,降低单位成本,加强预算管理,发展供应商合作,缩短开发周期,开发创新性产品,推销新产品,1.1、财务效益状况指标1.2、衡量资产运营状态指标1.3、衡量偿还债务的指标1.4、衡量发展能力的指标,一、财务方面,一、财务方面,1.5、常用其他财务指标1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值1.5.7附加价值率=附加价值/总产值,成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施，加大生产能力；培养和发展客户建设销售网络增强经营能力消除因快速成长而带来各方面的瓶颈,一、财务方面-不同阶段的指标变化,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于成长期的企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场份额的增长率客户群体增长率各地区销售增长率,一、财务方面-不同阶段的指标变化,维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。例如：保持经常收入和毛利稳定的资本回报率稳定的投资回报率使现金流最大化,一、财务方面-不同阶段的指标变化,处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：促使投资回报率的增长增加经营收入提高经济附加价值,一、财务方面-不同阶段的指标变化,平衡记分卡 财务指标举例,收入增长,降低成本/提高生产率,资产利用率/投资战略,不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%),目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力,客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例,与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现金现金的循环)投入资本回报率资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,收成期,保持期,成长期,企业所处生命周期,战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长成长期：按部门划分的销售毛利增长率、从新产品、服务和客户中得到毛利增长率维持期：目标客户销售毛利的增长率、新产品或服务增加百分比收获期：客户利润率、非盈利客户百分比,一、财务方面-设计重点,2）降低成本，提高生产率成长期：收入的增长/员工成本的增长维持期：与竞争者的成本比、成本降低 率、间接开支降低率收获期：单位成本的降低,一、财务方面-设计重点,3）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比（投资回收率）、研发占销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期（资金投入到货款回笼的周期）、重要资产的利用率收获期：增加回报、减少投入,一、财务方面-设计重点,客户角度主要关注以下五个客户相关指标：,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,二、客户方面,从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。 、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,客户满意度,二、客户方面,A. 目标顾客市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为 细分，他们对顾客来 者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的 欢心。B. 策略的本质应该是“有进有退，有所为，有所不为”。,二、客户方面,满足 顾客 需求,三、企业内部流程方面,辨别市场,创造产 品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,认识顾客需求,服务顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第三阶段-售后服务流程,1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求2. 然后创造产品和服务来满足这此需求,1. 制造并速度产品和服务给顾客,1. 后继为顾客效劳,三、企业内部流程方面,收支平衡时间的量度,0 6 12 16 18 24 30 32 36 42,1,10,100,$1000,0,准备上市的时间研发产品或服务,市场调查,投资,利润,营收,收支平衡时间（BET）,累计成本和营收,时间（月）,开发后至收支平衡,企业内部流程构面第一阶段-创新流程,产品开发流程的量度,1. 成果量度 1.1 上市时间2. 绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例,3. 收支平衡时间（break-even time, BET） 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润>开发成本） 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收,Q. 如何区别何种产品真正创新？A. 衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,4.1.3 衡量指标,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,4.2.1 衡量流程的品质 - 制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率,4.2.2 衡量流程的品质 - 服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客4.2.2.6 沟通不良,Q 如何衡量一个品质计划是否成功？A 不能只看出厂成品的品质，因已经历经 无数资的检验和返工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求,企业内部流程构面第三阶段- -售后服务流程,1. 售后服务内涵1.1 保修期和修理工作1.1.1 故障回应速度周期时间,1.1.2 一次成功率,1.2.3 流程效率,1.2 瑕疵和退货处理1.3 付款手续1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)部门预算执行差异在5%以内进入中试阶段的新产品数量达到5个将新产品开发周期缩减到18个月参与新产品开发合作的供应商数量达3家,战略,业绩目标,三、企业内部流程方面,四、平衡记分卡学习与发展,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。,留住员工,员工生产率,结果,员工满意度,技术基础,员工技能与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率,四、学习与成长方面 策略职位适任率,制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第1级资深（大师级）,第2级熟手（干练级）,第3级 半熟手（技师级）,第4级生手（学徒级）,四、学习与成长角方面,战略,业绩目标,能够使用LAN的职员比例达到95%通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息所有职员都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念战略技能职员掌握率达到20%,信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化 在职员中建立一种超越客户期望的工作热情在职员中发展战略技能和核心竞争能力,学 习 与 发 展 指 标 举 例,1、顿 悟,2、沟 通,3、共 识,财 务为了财务成功，我们对股东应如何表现？,顾 客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？,内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？,建立企业愿景,专案小组,沟通活动,CSF关键成功因素,需求评估1. 策略目标2. 市场区隔3. 成果量度（落后指标）4. 驱动因素（领先指标）,为何需要改变？,4、衡 量,5、检 讨,6、回 馈,组织目标,个人目标,薪资奖酬,人力资源,作业流程,定期检讨短/长期绩效,系统支援检讨,如何继续改变？,7、规 划,8、 执 行,设计绩效衡量系统,确认作业流程,确认人力资源,确认绩效目标,组织架构,工作分析,职位说明,职位评价,人力需求,修订内部管理规则,资讯系统ERP/KM建立和导入,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 过 程,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 过 程,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 过 程,个人业绩评估样表,个人业绩评估样表,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标设定,分配权重,检查内部一致性,关键目标,所需信息,参与人,工作目标设计流程,工作目标设计预算处处长工作目标,1.明确列举必须执行的任务。.,2.指出每项工作的目的或目标。.,3.分析任务并归类相关任务。.,4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。,5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。,6. 合并相关行为并加以标题以便参考。,职责说明步骤,职责说明结构,职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的为谁，什么 最终结果什么结局,职责说明,主要的职责说明一旦确定，返回到工作目的重新阅读。是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结了工作，则重新检讨，重写职责说明。阅读主要的职责，并问以下问题：他们表达的清楚，简明吗？他们精确地概括了工作吗？,关键业绩指标及权重绩效标准1. 速度（50%） 每年推出的新产品（ 个） 同类新品的上市时间与竞争企业相 比，不晚于（ 天）或者要早于（ 天）2. 成功率（30%） 新产品的销售收入（ 万元） 销售收入大于（ 万元）的新品不 低 于（ 个） 3. 研发费用（20%） 研发费用 预算,工作目标设计研发中心,工作目标设计的原则（SMART）,SMART原则Specific：明确的Measurable：可衡量的，可评估的Action-oriented：有行为导向的Acceptable 可达成的Realistic：切实可行的Time and Resource constrained：受时间和资源限制的,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？,常用的衡量指标有哪些？,数量指标：例 完成数量质量指标：例 满意率、差错率时间指标：例 在什么时间内完成什么、回应时间成本指标：例 绝对值、降低率,目标设定窍门,目标设定练习,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同 1.绩效合同 的定义及目的 2. 绩效合同 的设计流程 3. 绩效合同 的设计原则第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,绩效合同的定义及目的,绩效合同又称个人绩效合约Personal Performance Contract：PPC简单地说，PPC是指雇员与其经理签订的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利。,中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定任职人薪酬与非物质奖惩,绩效合同是,目的,绩效合同的定义及目的,绩效合同的样本形式,必备要素（栏目）：主要工作职责目标行动计划潜在障碍/需要的资源权重,特殊罚分因素：不可犯的错误，可能扣除全部得分额外加分因素特殊情况，上级的上级审批最多10%可能由人力部综合平衡自评：百分制终评三方签字,绩效合同 的样本形式,季度计划/考核表,姓名：岗位：部门：日期：,主要工作目标,权重,考核标准,资源支持承诺,上级评分,100%,计划确认签字：本人 上级, （评分*权重） = 考核得分,考核表样例,实施/行动计划,1.,2.,3.,4.,行为/表现考核表,考核项目,参照标准,上级评分,说明,确认签字：本人 上级,考核表样例,1. 对客户提出的需求不做响应。2. 在上级要求下，为客户解决问题。3. 对客户意见及时做出反应。4. 主动征询客户需求和感受。5. 服务超乎客户期望。,客户导向,团队合作,1. 不进行必要的沟通，自主行事。2.征求成员的意见，不固执己见。3.对团队整体目标的达成贡献显著。,总分,绩效合同有何优点？,从雇主和雇员两个角度来评估工作的机会是达成一致需求和确立优先需求的方法将精力长期集中于预定目标上便于员工理解公司的“蓝图”并更好地了解所出现的任何变化更加关注必须解决的问题和阻碍因素便于明确行为责任（在某时间之前，由谁完成何项任务）,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性第二部分 绩效管理常用方法介绍第三部分 关键业绩指标制定的基本方法第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分 工作目标的设定第六部分 绩效合同第七部分 绩效面谈技巧第八部分 答疑,绩效面谈的目标,指出下属的优缺点帮助下属分析绩效优劣的原因对下属的表现达成较为一致的看法双方制定绩效改进计划主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,绩效面谈前的准备,面谈前应：1充分了解将面对的是什么人。2熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。3搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解。4检讨员工的表现如何。5. 为公司在该项工作方面作一个标准，以及该项工作在将来有什么发展或改变。,要问，不要告诉Ask, don't tell要描述，不要判断Describe, don't judge侧重表现，而非性格Behaviour not personality要有所特指Be specific,绩效面谈反馈,正面反馈,真诚 、具体 、定期 、及时、建设性地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,负面反馈,负面的反馈的步骤：1. 具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,BEST 反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）,STOP 停！,Talk about positive outcomes（着眼未来）,描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”,支持性沟通（1）,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误 ，所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通的四要素,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。 4偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,影响面谈结果的主要原因,5本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,绩效考核结果,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,绩 效 提 高 计 划,哪些员工 绩效不令人满意的员工 不含试用期 不必等到年底,执行谨慎沟通 类似表格，注明辅导时间30-60 天目标及标准不变 不能调动、加薪两年中只能有一次,绩 效 提 高 计 划,绩 效 提 高 计 划,结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。1、战略方向2、关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制,二、防止目的单一化,确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向,三、指标选择与标准,1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用,四、制度与程序的保证,1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作,绩效管理成功因素,LEADERS: 绩效大于一切HR:必须征求客户意见有针对性的, 能操作的绩效管理系统培训管理层评估并改进MANAGER:表率配合,谢谢！,