《管理学基础》 管理入门单元设计(杨强） 项目五任务一教学设计（杨强）.docx

装订线杭州职业技术学院商贸旅游 学院旅游管理 教研室2017 2018学年 第2学期管理入门课程教学单元设计教师： 杨 强项目5组织任务1设计学生会的组织结构单元设计详细说明一、本次课的学习目标确定学习目标是确定学生学习的终点，学习目标要体现能力本位，即学生能够做什么。本堂课的学习 目标要依据整个学习任务的目标而定。本次课学生学习的目标为：1、知识目标：(1)掌握组织与组织结构设计的含义；(2)理解管理幅度与管理层次的关系，掌握扁平式结构与垂直式结构；(3)掌握直线结构、职能结构、虚拟组织和网络组织的特点、优点和缺点；(4)重点掌握直线一职能结构、事业部结构、矩阵结构的特点、优点和缺点。2、能力目标：(1)通过学生会的组织结构设计，让学生掌握组织结构设计的过程和意义，以及理解学生会的组织 结构和该组织目的的关系。(2)通过分析学生会组织的结构形式，让学生掌握该组织结构的优缺点，并与其他组织结构形式比 较，论证学生会更适用何种组织结构。3、素质目标：(1)能主动发表自己的意见；(2)能吸取团队成员的意见；(3)能提升判断能力。二、教学重点和难点1、组织结构设计方法和步骤的具体应用。2、直线一职能结构、事业部结构、矩阵结构的特点、优点和缺点及具体应用。三、教学设计思路在教学设计上首先考虑学生的基础和课程的学习目标。(一)本次课的课程背景和学情分析本课程是旅游管理专业的一门专业平台课程。本课程是专业基础课，并在此基础上与在线旅行社运营与管理等课程相衔接。学好本课程可以为学生难度加大，整个组织结构的复杂程度将会增大。(2)组织规模会影响组织结构的规范化程度。组织规模的扩大，管理者如果采用加强直接 控制的办法，减少管理幅度、增加层次，但会造成管理成本的增加；如果采用正规化的、规范 化的管理办法，通过制定更加严密的规章制度规范员工的行为。这样就导致了组织结构规范化 程度的提高。(3)组织规模还影响组织结构中的集权和分权。组织规模扩大，组织内的管理业务量大幅 度增加，高层管理者很难直接监控下属的一切行为，就有必要委托他人来加强管理，这样就造 成分权。一般来说，组织规模越大，分权程度就越高。4、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设 备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置 和工作人员的素质要求。如，信息处理的电脑化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的 工作形式和性质。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机 器设备。而技术因素决定着组织的结构。四、组织结构设计的基本原则1、任务目标原则组织设计者的根本目的是为了保证组织的任务和目标的实现，组织设计者的每一项工作都 应以是否对实现目标有利为衡量标准。因此，在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后认真分析为了完成组织的任务和实现组织的目标,必须做的事是什么？ 设立什么机构、什么职务、选什么人来做才能做好这些事？2、分工协作原则分工是指为达到所需目标，划分任务和劳动的各种方法。现代组织应从各项管理职能的业 务性质出发，在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度与水平, 以达到提高工作效率的目的。同时，应注意各项专业管理工作之间存在的内在联系，在分工的 基础上加强协作，相互配合，妥善处理好专业管理和综合管理之间的关系。3、统一指挥原则统一指挥原则就是要在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，组织各级机构以 及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领 导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。4、合理的管理幅度原则在规模已定的组织中，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层 领导尽快发现问题，及时采取措施加以解决。同时，管理层次的减少，还会降低管理费用的支 出。所以在保证管理有效性的前提下应尽量扩大管理幅度。但合理的管理幅度必须是与管理者 的能力相匹配，还要根据组织的内外部条件的不同权衡确定。5、责权利对等原则分工使组织内有了明确的任务，相应地也具有了任务所要求的责任。承担了一定的责任， 就要有与责任相当的权力，这就是权责对等的原则。有责无权或权力过小，会打击成员的积极 性和主动性；有权无责或责任过小，容易滥用权力，造成不必要的浪费和损失。因此，只有权 责对等，才能避免组织中的人员摩擦、责任推诿以及低效率等问题的出现。6、集权与分权相结合的原则集权与分权是指决策权在层次间的分配程度。所谓集权就是组织的决定权大部分集中在上 层，所谓分权就是组织的决定权根据职务上的需要分散到组织内各层次。集权与分权是相对的, 没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只是程度不同。因此，集权与分权相结合的原则，其关 键在于分权的度。度的把握取决于众多因素，如组织规模、工作性质、技术种类以及组织外部 环境的变化等等。7、稳定性与适应性相结合的原则任何组织的运行都要有一个适应过程，所以组织结构不应频繁调整，要保持一定的稳定性。 但组织本身是发展着的，组织战略、目标、任务等都随环境条件而调整。所以，保持管理组织 的稳定性，并不意味着组织结构一成不变。总之，贯彻稳定性与适应性相结合的原则，应该是 在保持稳定性的基础上进一步加强和提高组织的组织结构的适应性。8、效益原则任何组织的结构设计都是为了获得更高效益。通过组织设计，使得组织以较少的人员，较 少的层次，较少的时间达到较好的管理效果，做到精干高效。组织结构是随着社会发展而发展的，在现代社会组织的结构有许多种类型，这里我们介绍 七种常用的基本的组织结构形式。五、直线结构直线结构又称简单结构，这是最早、最简单的一种组织结构形式。（一）特点组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或 参谋机构；命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端（工人），是直线正式地流动; 组织中每个成员只接受最近一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作；一个人一个上级， 彻底贯彻统一指挥原则。其结构如图5-2所示。（二）优点直线结构的优点都来源于其简单性：（1）指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统一，容易 贯彻到底；（2）每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个 人对实现组织目标的贡献也较易评价；（3）容易维持组织纪律，确保组织秩序；（4）灵活；（5） 管理费用低。（三）缺点直线结构的缺点：（1）每个人只注意听上级指示，每个部门只关心本部门工作，横向协调 差；（2）权力完全集中于一个人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误。这种结构多见于生产规模小，产品单一，职工人数少的企业。六、职能结构（-）特点职能结构的特点是，组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己 的业务范围内向下级下达命令和指示，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须 接受上级职能部门的指挥。如图5-3所示。（二）优点职能结构的主要优点有：（1）能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细; （2）减轻了直线主管的负担；（3）管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得更容易。 （三）缺点缺点是：（1）妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，从而造成管理的混 乱；（2）不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。七、直线一职能结构（一）特点在这组织形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务， 如生产销售等；而职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指 导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。这种结构的特点是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持 直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。如图5-4所示。（二）优点直线一职能结构的优点是：（1）把直线结构和职能结构的优点结合了起来：既能保持指挥 的统一，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。（三）缺点直线一职能结构的缺点是：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2） 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大; （3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守 旧，对新情况不易及时作出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。 目前，我国企事业采用最多的就是直线一职能结构。八、事业部结构事业部结构是一种分权制的企业组织形式。它是在一个企业内对于具有独立的产品和市场、 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。它必须具有 三个要素：第一，具备独立的产品或市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具备独立的利 益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的 权力，能自主经营。该结构如图5-5所示。（一）特点事业部结构的特点是最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题 的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心和利润中心，是完全自 主的经营单位。（二）优点事业部结构的优点：（1）使最高部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并 使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有 较强的适应性；（2）对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一；（3）扩 大了有效控制的幅度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加；（4）可以在各事业部之间展 开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。（三）缺点事业部结构的缺点表现为：（1）需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差；（2） 对总公司和事业部的管理人员水平要求高；（3）集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可 能削弱整个组织的协调一致；（4）容易产生本位主义，控制难度大；（5）对公司的全部资源的 利用不是很有效。事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”（具有独立的产品、独立的市场、成为利润中心）时才宜采用这种组织结构。 九、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。（一）特点矩阵结构的特点是根据任务的需要把各种不同背景、不同技能、不同知识、不同部门的人 员集合起来，成立临时工作小组，任务完成后小组就解散。如果一个企业中同时组织几个工作 小组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会形成一种新的组织结构一矩阵结构，又称 规划一目标结构。矩阵结构主要是在直线一职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系 统，即工作小组。参加工作小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在工作业务方面接 受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导。该 结构如图5-6所示。（二）优点矩阵结构的优点是：（1）加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员 的智慧，加强组织的协调性和整体性；（2）机动灵活，适应能力强；（3）可加速工作进度；（4） 可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成 本开支；（5）管理方法和管理技术可以更加专业化；（6）工作小组领导人对项目最终效益负责, 从而增强了整个组织的效益性。（三）缺点其缺点是：（1）造成了双重领导；（2）组织关系复杂，对项目负责人（组长）的要求较高;（3）具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵结构适用于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会组委会、 电影制片厂、应用研究单位等。十、虚拟组织虚拟组织（virtual organization） 一般指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和 服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令 系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞 争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资 源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产 品开发、生产和销售。网络的发展推动了虚拟组织的发展。网络本身也是虚拟组织的一种形式，同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。虚拟组织的特征大致表现在以下几个方面。(1)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有敏捷性。虚拟组 织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被 用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。(2)虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和 市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用 和风险，提高服务能力。(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。(4)虚拟组织存在一定的风险。传统的组织结构横向实行职能分工，纵向实行高度的垂直 整合，因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。而虚拟组织是一种更加松散 的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，因此，对经营活动 失去控制的可能性大为增加。H一、网络组织网络组织是一种典型的虚拟组织。网络组织是指拥有一个较小的中心组织，以合同为基础, 依靠其他组织开展制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的组织模式。在网络组织模式 中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精 力做它们最擅长的事。图5-7是组织管理者将其经营的主要职能外包的一种网络组织模式。它的核心是一个小规 模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和 执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质 上讲，网络组织的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。(一)特点网络化企业组织具有如下特点：第一、组织的扁平化。组织结构设计中最可靠的结构是具有最少的层次的组织结构，即拥 有一个尽可能“平面”的组织。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息 传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更 直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使 组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。第二、组织的网络化。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织 提供着持久的核心竞争能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行 网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过 一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。第三、组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无 形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这 些界限，以尽可能快的速度将信息、人才、各种资源及行动落实到最需要的地方。“无边界化” 并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边 界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结 构。第四，组织的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不 同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来设计不同的组织结构。 目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据 某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。（二）优势网络组织模式相比较于金字塔型组织结构具有的优势，体现在以下几个方面：1、有利员工相互沟通这种沟通不仅仅发生在企业内部员工之间、部门之间，而且还应该发生在企业与外部客户、 供应商、同行之间。这样不仅可以使员工了解其他员工在做什么，自己是否能够提供帮助，是 否对自己的研究工作有启发，而且还能使企业了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面, 客户需要什么，本企业是否能够满足客户的要求等。2、有利企业完成知识商品化企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化，使企业获得更大的市场效益。因此网络组织 模式有利于企业调动资源，集中力量完成知识的商品化，有助于协调知识商品化过程中的研究、 设计、制造、营销等各种活动。3、增强企业员工团队精神要组建一个充满合作精神的团队，需要员工、客户和供应商拥有共同的语言、价值和企业 文化。止匕外，还需要员工具有团队合作精神，认同集体主义。而这些都需要一个具有合作精神 的组织为其创造基本条件。良好的合作，是网络型组织模式取得成功的关键。4、有助于企业适应快速变化的市场环境网络组织模式通过合同制构建战略合作联盟的形式解决了规模与反应速度之间原本矛盾的 问题：既能通过合作实现规模效应，提高生产效率；又能各自为战，灵活快速的适应市场的快 速变化。网络组织模式并不是对所有的企业都适用，通常它比较适合于需要相当大的灵活性以对时 尚的变化做出迅速反应的企业。十、考核要求考核项目操作要求配分得分调研工作调研现行学生会的工作、组织结构10结构分析分析现行结构和工作目的的差距10部门划分根据目标和工作内容，重新确定部门15重新设计设计更加高效、合理的学生会组织结构15常用组织结 构分析汇总常用组织结构类型、特征分析透彻10学生会组织 结构分析学生会组织结构的特点、优劣势分析，要抓住重点和要点30是否满足工作需要分析该组织结构与学生会实际工作需要的匹配程度10合计100提供将来从事旅行社管理的相关工作所必需的知识和技能。学生通过课程前期的学习，己能说出管理的要素以及设计学生生活的各方面的不同类型的管理。并通 过团队组建的项目，完成4-5人的小组组建。(-)本次课的教学设计思路情境导入、讨论：10分钟任务引入、知识教授：60分钟小组调研、完成任务：60分钟老师点评、总结：5分钟四、任务目标通过学生会的组织结构设计，让学生掌握组织结构设计的过程和意义，以及理解学生会的组织结构和 该组织目的的关系；通过分析学生会组织的结构形式，让学生掌握该组织结构的优缺点，并与其他组织结 构形式比较，论证学生会更适用何种组织结构。五、任务内容1、以5人为一小组，调研现行学生会的组织结构情况，分析其优缺点。2、充分理解学生会组织存在的目的和意义，分析现行组织结构是否能达到该目的。3、分析学生会组织所需的部门和职责，并重新设计组织结构。六、任务方法1、实地调研法，对目前学生会现有的部门进行调研，分析每个部门的工作职责，是否存在不合理的 地方。2、比较法，对每个部门的工作职责与学生会组织的目的进行比较，是否能较好地实现组织的目的。七、材料准备1、照相机、笔、电脑、白纸等。2、学生会现有组织结构图。八、任务提示学生会组织在学校中存在的主要目的是代表和维护广大同学的正当权益和要求，为同学服务。它是一 个非盈利性组织，同样不需要考虑为组织成员发放工资和奖金，因此，本项目只是从学生比较贴近的学生 会组织出发，理解组织结构对于组织成功的重要性。但是，在盈利性的组织中，不仅仅只需要考虑组织的 目的，还要考虑组织的现有资源，包括财力、物力、信息等资源。根据学生会组织的特点，对组织结构的 设计建议如下：1、关于调研工作的建议调研学生会目前的组织结构，由哪几个部门组成，每个部门的负责人有几名，工作人员有多少，他们 的工作职责分别是什么等。2、关于结构分析的建议分析现有的部门是否适应学生工作的需要，部门的数量是否过多或偏少，是否存在合并或拆分的可能 性，学生工作人员的数量是否过多或偏少，是否需要人员的精简和增加。3、关于部门划分的建议根据目前学生会的工作现状和特点，以及部门负责人的工作能力，确定学生会组织的部门以及每个部 门的职责、人员数量等。在此推荐一种被许多组织广泛采用的部门划分方法一一按职能划分部门，它是根据业务活动的相似性 和生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门可以被分为基本的职能部门和 派生的职能部门。4、关于重新设计的建议在此，需要明确组织结构中比较重要的专业词汇：管理幅度和管理层次。管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。上级直接领导的 下级人员多，称为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。管理层次，又称组织层次，它是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。目前，组织结构的发展方向是扁平式结构，是指管理层次少而管理幅度大的结构。扁平式结构的优点 有：由于管理层次较少，它的信息传递速度快，失真少；便于高层领导了解基本情况；管理费用少；由于 管理幅度大，下级人员往往有着更多的自主权，利于调动下属的积极性；上级领导可以更好地选择和培训 有潜能的下级人员。组织结构形式是一个组织的框架，它犹如一个人的骨骼，因此组织结构合理与否在某种程度上能决定 一个组织的成长性，所以十分的关键。每种组织结构形式都有它的优缺点，关键在于是否适应组织的发展 需要，对于它的分析提以下建议：5、关于常用组织结构分析的建议根据本任务知识点中所提到的7种常用的组织结构，理解他们的特征与优缺点，不同的组织结构形式 适用于不同的组织。同时，组织结构形式是不断发展的，同一个组织在不同的发展阶段，需要适用合适的 组织结构。不同类型的组织，由于目的、人员等差异，需要不同的组织结构形式。6、关于学生会组织结构分析的建议在理解了常用组织结构形式特征的基础上，再来分析现有学生会组织结构，通过类比法等手段，指出 它属于什么形式，它的优缺点在哪里。比如，信息传递是否较快、是否会失真；是否会形成多头领导；是 否会造成权责部分等等。7、关于是否满足工作需要分析的建议根据优缺点分析结果，结合学生会工作的目的，说明目前学生会组织结构形式是否需要改进，如需改 进应从哪些方面入手。九、知识要点为了使人们有效地工作得以实现组织目标，必须将组织的活动进行分类组合，把组织划分 成若干个部门和管理层次，设计和保持一种结构，并将权力和责任在组织成员中恰当地分配，这就是管理学中组织职能的研究范围。所以，组织是管理的一项重要职能，任何计划和决策都 必须依靠一系列的组织活动来贯彻落实，只有做好组织工作，才能使决策方案得以顺利实施， 才能保证组织目标的实现。一、组织与组织结构设计的含义(一)组织的含义正如巴纳德所说：由于生理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标， 就必须合作，于是形成群体，即组织。也就是说，组织是人们为了实现某种目标而形成的群体 或集合。组织可以从不同角度去解释和理解。从静态的角度解释，组织是为了达到某些特定目标， 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义有三层含义：第一, 组织必须有目标。因为任何组织都是为一定目标而存在的。不论这种目标是明确的还是隐含的, 目标是组织存在的前提。第二，没有分工与合作也不能称其为组织。只有把分工与合作结合起 来才能产生较高的集团效率。第三，组织要有不同层次的权力与责任制度，只有权力没有责任, 可能导致滥用权力，只有责任没有权力，则无法履行责任。这是达到组织目标的必要保证。从动态的角度解释，作为管理职能的“组织”，其含义就是组织工作。它是指在组织目标已 经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度 原理划分出不同的管理层次和部门，并将必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规 定这些层次和部门间的相互配合关系。其目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作，发 挥各自才能的良好环境，来消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各 自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。(二)组织结构设计的含义组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目 标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。具体 来说，组织结构设计有以下几个要点：(1)组织结构设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有 效组合和协调的有意识的过程。(2)组织结构设计是管理者在既考虑组织内部要素又充分考虑组织外部环境之后进行的。(3)组织结构设计的最终结果是组织结构图、职位说明书和组织手册。其中，组织结构图 是用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。其垂直形态显示权力和责任的关联体系， 水平形态显示分工与部门化的结果；职位说明书主要是说明职位的名称，主要的职能、职责、 履行职责的相应职权以及与组织其他职位的关系；组织手册通常是职位说明书与组织系统图的综合。组织结构的设计必须根据组织的复杂性、规范性和集权性程度，以及组织的目标、任务、 规律和内外部环境因素的变化来进行规划或再构造组织机构。只有这样，组织机构的功能和协 调才能达到最优化程度。否则，组织内的各级机构就无法有效地运转，也就无法保证组织任务 和目标的有效完成和实现。二、管理幅度与管理层次的关系在组织的战略目标、任务已定的前提下，为了使组织成员在分工基础上加强协作，共同完 成组织目标，就必须建立相应的管理系统，明确划分组织内的管理层次，确定管理幅度。(-)管理幅度与管理层次的概念管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。上级 直接领导的下级人员多，称为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导者直接管辖的下级人员的人数，但由于这些下 级人员都承担着某个部门或某方面的管理业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领 导人直接控制和协调的业务量的多少。所以，管理幅度这一概念表明了它既与人有关，又与业 务活动的特点有关。管理层次，又称组织层次，它是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组 织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个概念。在管理组织中，每一个组织层级即为一个管 理层次。管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质乃是组织内部纵向分工的表现 形式，每一个管理层次都担负不同的职责，拥有相应的职权。(二)管理幅度的确定确定科学合理的管理幅度，必须考虑以下影响因素：(1)工作能力。(2)工作内容和性质。主管所处的管理层次。下属工作的近似性。计划的完善程度。非管理事务的多少。(3)工作条件。助手配备。信息手段的配备。工作地点的近似性。（4）工作环境。总之，影响管理幅度的因素是多种多样的，其影响程度也不相同。组织在 确定管理幅度时，必须从实际出发，具体情况具体分析，因地制宜灵活确定。（三）管理层次的划分1、按照组织纵向职能分工，确定基本的管理层次一般情况下，根据组织纵向职能来划分层次往往可以分为三层，即上层、中层、基层。上 层又称战略决策层或最高经营管理层，主要职能是制定组织的总体战略及目标方针；中层，亦 称经营管理层，主要职能是为各部门制定目标，拟定计划方案，配置资源，评价活动成果及制 订纠编措施等；基层，又称执行管理层或操作层，主要职能是按既定的计划和程序协调基层员 工的各项工作，保证其完成各项计划和任务。2、根据有效管理幅度推算具体的管理层次有效管理幅度是划分组织纵向管理层次的理论基础，它是一个领导者（主管人员）所能直 接而有效地管理和指导其下属工作人员的数量。根据管理幅度和管理层次的关系，在确定有效 管理幅度之后，就可以据此推算具体的管理层次。例如：一个组织基层操作人员需近4100人, 如果假定管理幅度为4时，管理4096名操作人员就需要6层1365名管理者,组织总人数为5461 人。而将管理幅度扩大到8时，管理同样数量的操作人员，只需4层585名管理人员，而组织 总人数为4681人。具体如图5-1所示。3、按照精干、高效的原则确定具体的管理层次管理层次的最后确定，应按照组织的具体情况，本着高效率的原则，使组织内的管理层次 有明确的目标和任务，下级人员有明确的职权和施展才华的机会。一般来说，组织的管理层次 多，使得中层主管职位多，有利于满足人们的成就感，易于集体内的团结，但却增加了部门间 协调工作量；而管理层次少，则管理幅度大，主管职务减少，监督控制比较困难。到底应该选 择哪一种层次结构，组织结构设计人员要具体分析，看哪一种方案更能满足提高组织效率的要 求。4、管理层次的局部调整以上所确定的管理层次是就整个组织而言的。对于组织内某些特殊的单位或部门，还应视 情况做局部调整。如企业中的研究开发部门就应适当减少层次；而需要严格控制那些技术比较 复杂、人员素质偏低的生产部门，适当增加管理层次则是必要的。（四）管理幅度与管理层次的关系首先，管理幅度与管理层次具有数量上的反比例关系。在组织规模一定的情况下，增大管 理幅度，就会减少管理层次；反之，减少管理幅度，就会增加管理层次。其次，管理幅度决定管理层次。这是由管理幅度的有限性决定的。产生这种有限性的原因 主要有二个。一是任何组织中上层领导的知识经验、时间和精力都是有限的，所以他能够有效 地管辖下属的人数也必然是有限度的；二是下级人员由于自身的各种条件诸如：知识、水平、 能力、专业、工作岗位界限等的限制，在没有上级领导的情况下，很难做到完全自觉自愿的履 行自己的职责，完成担负的各种任务，同时协调好由于分工而带来的各种复杂问题。因此，下 级人员的这些局限性也对上级领导的管理幅度提出了限制。当然，这两种限制在不同的组织中, 其程度是不同的。第三，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。管理层次与管理幅度相比，管理层次具 有较高的稳定性。无论是何种组织，都不应该也不可能频繁地改变管理层次。所以，一旦根据 管理幅度的需求划分层次并加以确定以后，在一定时期内都要有一定的稳定性，除非组织有大 的改革措施实施。管理幅度可以有较大的变化，但管理层次一般不宜轻易改变，这就从反向上 要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。(五)扁平式结构与垂直式结构由于管理层次与管理幅度呈反比关系。有效管理幅度越宽，则设立的层次越少；有效管理 幅度越窄，则需要的管理层次越多。由此，形成了两种组织结构类型：一是扁平结构，二是垂 直式结构。1、扁平式结构扁平式结构又称横向结构，是指管理层次少而管理幅度大的结构。属于分权型组织结构。 扁平式结构的优点有：(1)由于管理层次较少，它的信息传递速度快，失真少；(2)便于高层领导了解基本情况；(3)管理费用少；(4)由于管理幅度大，下级人员往往有着更多的自主权，利于调动下属的积极性；(5)上级领导可以更好地选择和培训有潜能的下级人员。扁平结构的缺点是：(I)领导人的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导；(2)对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。如果领导者 能力有限而又缺少管理经验，势必造成管理上的混乱；(3)管理幅度大，也会加重同级间相互沟通联络的困难。2、垂直式结构垂直式结构又称高层结构或锥型结构或金字塔型结构。是指管理幅度小而管理层次多的结构。垂直式结构的优点有：(1)分工明确、管理严密、上级可以对下级进行更具体的指导和监督；(2)可以给下级提供较多晋升机会。垂直式结构的缺点是：(1)由于管理层次多、需要的管理人员数量大，会增加管理费用；(2)管理层次增多，会使组织内信息沟通速度减缓，造成效率下降；(3)过多的管理层次，容易使上层管理者对下层的控制变得困难，从而影响系统整体优势 的发挥；(4)由于层次过多，可能会使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积 极性的发挥。三、组织结构设计的任务与依据(-)组织结构设计的任务(1)职务设计与分析。职务设计与分析是组织结构设计最基础的工作。职务设计是在目标 活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担 任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。(2)部门划分。根据各个职务之间工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原 则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。(3)组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要 根据组织内外能获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整并平衡各部门、各职 务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果初步设计是合理的，那么剩下的任务便 是根据各自工作的性质和内容，规定各管理部门之间的职责、权限以及协调关系，使各管理部 门各职务形成一个严密的网络。(-)组织结构设计的依据组织结构设计不仅必须根据组织的复杂性、规范性和集权性程度，还必须根据组织的目标 和任务以及组织的规律和组织内外环境因素的变化来进行规划或再构造组织机构。1、组织战略组织结构与组织的总体战略是紧密地联系在一起的，必须相互匹配，并且结构要服从战略。 如果最高管理层对组织的战略做出重大调整，那么就必须修改组织结构，以此来适应和支持战 略的变革。例如，企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构 形式来配合。这样，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和正规化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化 方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，就需要重新设计组 织结构，按职能来建立专业化的组织单位。当企业再进一步成长以后，很可能进入产品多样化 经营阶段。这就要求组织结构做再一次调整，以适应高效率的节奏。多样化产品的战略，要求 组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制， 能达到相应要求。所以，随着组织战略从单一产品或生产线向纵向一体化转移，再向多样化经 营的转变，组织结构也必然进行相应的调整以适应变化了的组织战略。2、组织环境组织结构要随环境的变化来设计和调整。组织外部环境对组织内部结构的影响主要表现三 个不同的层次上。(1)对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。 社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务，所需设立的职务和部 门就不一样。(2)对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标 实现的影响程度也不同。同样在市场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是 如何增加产量