年终绩效考核工作总结.docx

年终绩效考核工作总结一年来的工作结束了，好好的回顾一下过去的一年，在这年终考核的时候肯定要客观的做好总结。下面是由我为大家整理的“年终绩效考核工作总结，仅供参考，欢迎大家阅读。年终绩效考核工作总结【一】时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成果与教训、长处与缺乏、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力协作下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不行分的。1、绩效一词已经成为了员工关怀的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家主动参加，共同进步。2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和本钱考核等，到管理计时员工的工作内容考核全面展开并取得了肯定的成效，调动了员工的工作主动性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。3、在厂长班长和质量主管的协作下，考核数据做到了准时精确，为切实做到员工考核结果的精确性有效性做出的奉献。二、工作目标没有达成的失误和问题纵观整个10年，考核工作还是有些缺乏与缺憾。1、部分考核细则未做到准时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合理状况。例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班进步行安排，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的状况发生。2、个别员工素养低，不能按时精确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予主动地协作，使工作无法有效开展。三、下一年度的工作打算与支配总结的目的是更好的筹划和支配下年的工作打算。1、明确工作思路，下一年度应当沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避开像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决方法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的状况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应当针对出现异样的状况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的状况，应对其出现的缘由进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应当制定出相应的解决方法。3、加强绩效考核人员的执行状况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出精确反映员工工作状况的绩效结果。4、主动制定xx年考核工作打算，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们确定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。年终绩效考核工作总结【二】绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从肯定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段假如利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司进展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作进展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际状况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的支配配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的安排转移。3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。4、完善并制定绩效考核管理制度，加强制度化建设，商定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。一、现阶段绩效考核存在的问题1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改良工作；2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷；3、酬劳打算与个人绩效考核打算尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的酬劳打算；4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。二、管理层人员在绩效考核与评价中须留意的问题1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去的思想，实现管理层人员自我定位由“将到“帅的转变；2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；3、“个人主义、利我主义、本位主义不应出现或有所增长；4、绩效考核与评价是以改良或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。三、考核方在绩效考核与评价中须留意的问题1、避开过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；2、避开趋中倾向，评价结果在表达公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作状况，做出客观的记录；3、避开主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价；4、绩效考核后的沟通要准时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明状况，查找问题症结，改善工作绩效，而非争辩得分分数的高低评判。四、有效实施绩效考核与评价的关键1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的；2、看法：被考核方对绩效考核与评价的看法，是绩效考核宣扬工作中重点要解决的问题，假如被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良心情，那么绩效考核就失去了存在的意义；3、绩效考核与评价方法的设置：要与公司进展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要准时修正与调整，这是绩效考核方法重点要改进的内容。上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×看法×绩效考核与评价方法的设置。这当中，观念最重要，它确定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。看法和方法的设置确定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。五、关于绩效考核与评价认识的两个误区1、无用论认为绩效考核与评价没有有用性，绩效考核与评价的本钱大于所带来的收益。绩效考核的作用主要表达在：1.1 绩效考核与评价的显性作用绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供根据。1.2 绩效考核与评价的隐性作用 节省管理本钱。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避开了管理者重复向被考核方表达工作内容、规定工作期限了过程，从而削减了管理本钱。 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、主动向上的气氛。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。 利于员工自我进展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的酬劳，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的学问和技能以获得更好的进展。2、速成论绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的阅历积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。绩效考核与评价的进展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段；第二阶段是绩效考核的改进、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们如今正处于起步阶段的逐步摸索与阅历积累过程中。处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变看法、不断改进、循序渐进、稳健推动，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。年终绩效考核工作总结【三】20xx年度的考评工作已经结束，因种种缘由，考核之后的“绩效面谈工作直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈状况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的阅历，也为本年度考核工作的改良提供参考。20xx年底，非业务部门xx公司参加考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参加面谈沟通的人共有20人。一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题1、存在是“绩效工资还是“年终奖金怀疑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资，取而代之的是“实施年终考核，年终奖依据集团效益确定的激励措施。然而，因种种缘由，一部分员工的头脑中仍旧认为年底的考核是为了“绩效工资的发放，而不是“年终奖金的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不管多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应当有的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。2、个别岗位持“如今做绩效沟通没有意义的观点。因种种缘由，20xx年底在“考核的实施环节完成之后，并未做“绩效面谈，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义、“工作忙、“奖金都发了，面谈还有什么作用？的现象还是存在。3、大部分岗位对“绩效管理流程存在“不是很清晰的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核打算，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清晰，接下来会有哪些环节也不是很了解，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的状态。4、个别岗位对“自己的考核指标存在“不是很清晰的现象；作为被考核者，不管是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些。但此次沟通发觉：有个别人员直到此次面谈时照旧不知道对自己的考核的指标有哪些。5、个别岗位对“考核指标的精确性有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很精确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人确实定有不同意见-此问题在部门经理层尤其突出；20xx年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定。此次沟通发觉，个别基层员工并不清晰此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级更应当是有工作中有直接联系的上级，“平级应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级对自己的工作根本不清晰，应当取消下级评分。7、大部分基层人员对“自己的得分存在“不是很清晰的现象；20xx年，因种种缘由，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清晰自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来的疑问。8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随便泄露与被考核人相关的考核信息，但本次的沟通，却发觉部分人员“事先已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对“评分结果的应用存在“不是很清晰的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考并不是很清晰。10、大部分人员对“奖金发放的标准存在“不是很清晰的现象；集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零的“四级激励措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清晰xx年度奖金是根据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理方法中的标精确定的。二、20xx年度绩效考核实施后的效果1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。在沟通的过程中，对于他们提到的考核表拟定的怀疑一事，向他们具体地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，实行的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的缺乏，还是因为存在某些客观的缘由；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。3、大部分人员对“绩效沟通一事比较认可，但更盼望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通略有不满。大部分人员盼望1与直接上级进行沟通，盼望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出缺乏的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；2缩短“沟通的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通导致的结果是：时间太长、成果与缺乏不简单记录、对于“缺乏却没有了改良的机会；3与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。 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