生产管理(现场组课长必备之管理知识)原来.ppt

2009-11-13 2009-11-13生生 产产 管管 理理（现场班组长必备之管理知识）（现场班组长必备之管理知识）（现场班组长必备之管理知识）第一节第一节 消除消除“找东西找东西”时间的浪费时间的浪费第二节第二节 作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性第三节第三节 创造可以舒适工作的作业环境创造可以舒适工作的作业环境 目录目录第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二章第二章 作好工作应有的认识作好工作应有的认识第三章第三章 对工作改善应有的认识对工作改善应有的认识第四章第四章 创造良好的工作场所创造良好的工作场所 第一节现场的任务第一节现场的任务 第二节第二节 认识现场干部的职责认识现场干部的职责 第三节第三节 认识现场的认识现场的 第四节第四节 订定工作的比重然后一项一项的处理订定工作的比重然后一项一项的处理 第五节第五节 管理循环管理循环 第六节第六节 作业时间与制造期间作业时间与制造期间 第七节第七节 每日实施作业点检每日实施作业点检 第八节第八节 每日实施安全的管理每日实施安全的管理第一节第一节 了解制程的流程了解制程的流程第二节第二节 没有目标就无法工作没有目标就无法工作第三节第三节 标准时间是作业管理的基础标准时间是作业管理的基础第一节第一节 管理者要先打招呼管理者要先打招呼第二节第二节 管理者可以说及不可以说的话管理者可以说及不可以说的话第三节第三节 责备部属的技巧责备部属的技巧第四节第四节 借重于非正式组织的领导者借重于非正式组织的领导者第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作1.品质品质不良是否减少！不良是否减少！废弃品是否减少！废弃品是否减少！变异是否增大！变异是否增大！失误是否不再发生！失误是否不再发生！返修品是否减少！返修品是否减少！抱怨是否减少！抱怨是否减少！偏差是否增大！偏差是否增大！异常是否不再发生！异常是否不再发生！第一节现场的任务第一节现场的任务第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务2.成本成本是否能节省经费！是否能节省经费！是否能减少工数！是否能减少工数！是否能有效的利用时间！是否能有效的利用时间！单位成本是否降低！单位成本是否降低！是否能提高效率！是否能提高效率！是否不再做浪费的工作！是否不再做浪费的工作！是否能排除材料浪费情况！是否能排除材料浪费情况！生产量是否能提高！生产量是否能提高！第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务3.生产量生产量生产量是否依计划进行！生产量是否依计划进行！库存量是否有过剩！库存量是否有过剩！故障有否减少！故障有否减少！工期是否有缩短！工期是否有缩短！交期是否有延迟现象！交期是否有延迟现象！数量不符现象是否有减少！数量不符现象是否有减少！作业速度有否提高！作业速度有否提高！步骤有否简单化！步骤有否简单化！第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务4.安全安全灾害是否降低！灾害是否降低！环境是否改善！环境是否改善！安全装备是否适用！安全装备是否适用！危险地区是否加以标明！危险地区是否加以标明！疲劳度是否改善！疲劳度是否改善！整理整顿是否良好！整理整顿是否良好！危险物品的处理方法是否正确！危险物品的处理方法是否正确！卫生管理是否良好！卫生管理是否良好！第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第一节现场的任务第一节现场的任务5.人群关系人群关系人群关系是否良好！人群关系是否良好！改善提案是否踊跃！改善提案是否踊跃！场所是否加以美化！场所是否加以美化！对工作是否感觉有兴趣！对工作是否感觉有兴趣！士气是否高昂！士气是否高昂！出勤率是否提高！出勤率是否提高！是否考虑对方的情绪！是否考虑对方的情绪！第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节认识现场干部的职责第二节认识现场干部的职责1.计划计划.充分理解公司及上司的方针。充分理解公司及上司的方针。接受工作命令，并充分理解。接受工作命令，并充分理解。充分调查生产数量及交货日期。充分调查生产数量及交货日期。原材料、构件品质数量分配状况之调查工作。原材料、构件品质数量分配状况之调查工作。管理改善重点之决定。管理改善重点之决定。调查作业人员，作适才适时的配置。调查作业人员，作适才适时的配置。与其它有关部门或生产单位之协商工作。与其它有关部门或生产单位之协商工作。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节认识现场干部的职责第二节认识现场干部的职责2.教育训练教育训练研拟训练计划及实施各项教育训练。研拟训练计划及实施各项教育训练。日常作业方法及测定方法之指导。日常作业方法及测定方法之指导。查对训练结果进步的情形，扩大优点，对缺点再教育。查对训练结果进步的情形，扩大优点，对缺点再教育。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节第二节认识现场干部的职责认识现场干部的职责3.工作管理工作管理人员调配，作业指示，加班指示。人员调配，作业指示，加班指示。视工作之缓急，临时调换人员配置。视工作之缓急，临时调换人员配置。必要之原材料、消耗品、治工具等之准备，督促并巡回必要之原材料、消耗品、治工具等之准备，督促并巡回 现场查看工作情形。现场查看工作情形。查验工作是否按照标准操作。查验工作是否按照标准操作。确实查检各制程工作的进行状况，生产数量及品质等。确实查检各制程工作的进行状况，生产数量及品质等。不良品、修理品之检查，其原因之追查，纠正措施与报告。不良品、修理品之检查，其原因之追查，纠正措施与报告。前后工程的协调。前后工程的协调。职权外的事故发生时，请示主管并请求政策。职权外的事故发生时，请示主管并请求政策。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第二节第二节认识认识现场干部的职责现场干部的职责4.再发防止再发防止提高工作现场的改善意识。提高工作现场的改善意识。再发防止对策的检讨。再发防止对策的检讨。对部下提案的协助与指导。对部下提案的协助与指导。与上司研商并决定重要问题。与上司研商并决定重要问题。召集部下举行检讨会。召集部下举行检讨会。请求其它部门的协助。请求其它部门的协助。改善案之作成，教育训练，试行及协助制技标准之改订。改善案之作成，教育训练，试行及协助制技标准之改订。结果的查检。结果的查检。再改善。再改善。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第三节认识现场的第三节认识现场的4M1.作业者（作业者（Man）是否遵守标准。是否遵守标准。是否具有问题意义。是否具有问题意义。是否充分利用技能。是否充分利用技能。配置是否适当。配置是否适当。人群关系是否良好。人群关系是否良好。作业效率是否良好。作业效率是否良好。责任感是否旺盛。责任感是否旺盛。是否充分利用经验。是否充分利用经验。有没有改善意识。有没有改善意识。健康状况是否良好健康状况是否良好 第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作2.设备治工具（设备治工具（Machine）生产能力是否适当。生产能力是否适当。给油是否适当。给油是否适当。是否有故障停止现象。是否有故障停止现象。是否有异常音发出。是否有异常音发出。数量是否有过与不足的现象。数量是否有过与不足的现象。工程能力是否适当。工程能力是否适当。是否充分点检。是否充分点检。是否发生精度不足现象。是否发生精度不足现象。配置是否适当。配置是否适当。是否有作整理、整顿的工作。是否有作整理、整顿的工作。第三节认识现场的第三节认识现场的4M第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作3.原料（原料（Material）数量是否有错误。数量是否有错误。标示名称是否有错误。标示名称是否有错误。库存量是否适当。库存量是否适当。处理是否良好。处理是否良好。配置是否良好。配置是否良好。等级是否有错误。等级是否有错误。是否混入异材。是否混入异材。是否有浪费现象。是否有浪费现象。装置是否放置正确。装置是否放置正确。品质水准是否良好。品质水准是否良好。第三节认识现场的第三节认识现场的4M第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作4.方法（方法（Method）作业标准的内容是否正确。作业标准的内容是否正确。作业方法是否安全。作业方法是否安全。效率提高的方法。效率提高的方法。方法是否良好。方法是否良好。照明通风是否适当。照明通风是否适当。作业标准的改订是否正确。作业标准的改订是否正确。制造优良产品的方法。制造优良产品的方法。生产顺序是否适当。生产顺序是否适当。工序调配是否适当。工序调配是否适当。前后工序生产的速度是否良好。前后工序生产的速度是否良好。第三节认识现场的第三节认识现场的4M第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作 工作场所的每一天都要加以重视，每一项工作都要给部属妥当工作场所的每一天都要加以重视，每一项工作都要给部属妥当的指导，使部属能以愉快的心情，在所订的期限内达成目标，这就的指导，使部属能以愉快的心情，在所订的期限内达成目标，这就是管理者所要扮演的角色。这一项工作要优先完成，那一项迟一点是管理者所要扮演的角色。这一项工作要优先完成，那一项迟一点也无所谓；这一件要精密加工，而那一件则只要满足就可以，如此也无所谓；这一件要精密加工，而那一件则只要满足就可以，如此这般地根据对工作深刻理解，而下达适切的指示，这对管理者是非这般地根据对工作深刻理解，而下达适切的指示，这对管理者是非常重要的。常重要的。第四节订定工作的比重然后一项一项的处理第四节订定工作的比重然后一项一项的处理 优秀的管理者是指有能力安排工作的顺序，并深刻了解工作是要优秀的管理者是指有能力安排工作的顺序，并深刻了解工作是要一项一项解决的重要性之人。一项一项解决的重要性之人。组织愈大，就愈需要有关部门之间的密切配合，而将小工作一项逐一组织愈大，就愈需要有关部门之间的密切配合，而将小工作一项逐一项地作得很好，就是提高公司整体成果的最佳快捷方式。当要推展这种逐项地作得很好，就是提高公司整体成果的最佳快捷方式。当要推展这种逐一完成工作的想法时，查验工作流程中有没有什么阻碍，并一边管理工作一完成工作的想法时，查验工作流程中有没有什么阻碍，并一边管理工作的进行，这才是管理者应尽的任务，当您创造了能够迅速完成每一件工作的进行，这才是管理者应尽的任务，当您创造了能够迅速完成每一件工作的工作环境，并且能果断地决定工作的优先级，而下达迅速判断处理事物的工作环境，并且能果断地决定工作的优先级，而下达迅速判断处理事物的指示时，部属才会心服口服追随身为管理者的各位。的指示时，部属才会心服口服追随身为管理者的各位。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作所以，管理者不可以一次分派四项以上的工作给部属去作。所以，管理者不可以一次分派四项以上的工作给部属去作。分派三项工作，乃是逐一完成工作的作法。分派三项工作，乃是逐一完成工作的作法。第四节订定工作的比重然后一项一项的处理第四节订定工作的比重然后一项一项的处理三项工作：三项工作：一是现在立即要做的工作。一是现在立即要做的工作。二是该工作完成后马上要做的工作。二是该工作完成后马上要做的工作。三第二项工作完成后马上要着手的工作。三第二项工作完成后马上要着手的工作。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作订定工作的比重：订定工作的比重：1.把工作数值化或文章化。把工作数值化或文章化。2.以工作的重要度、缓急度、难易度来区分。以工作的重要度、缓急度、难易度来区分。3.应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。4.考量承办人的质与量后，再作分派。考量承办人的质与量后，再作分派。第四节订定工作的比重然后一项一项的处理第四节订定工作的比重然后一项一项的处理管理者在分派工作时是要作部属完成一件工作，就要追加一项工作，当然管理者在分派工作时是要作部属完成一件工作，就要追加一项工作，当然由部属自行决定工作的优先顺位，也是一种办法，但很多工作是由管理者由部属自行决定工作的优先顺位，也是一种办法，但很多工作是由管理者来作适当的指示，会错误较少、效率较高。来作适当的指示，会错误较少、效率较高。在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会发生变化。当要作变更的指示时，每逢追加一发生变化。当要作变更的指示时，每逢追加一项工作，管理者都必须详加说明其理由。项工作，管理者都必须详加说明其理由。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第五节管理循环第五节管理循环Plan（计划）（计划）-do（实施）（实施）-check（调查）（调查）-action（改善措施）（改善措施）这句话在现这句话在现在的管理者是无人不知的。但是想要正确地实行并不容易，即使管理本身对此在的管理者是无人不知的。但是想要正确地实行并不容易，即使管理本身对此有相当程度的认知，但其部属却不能有计划的进行工作者多。有相当程度的认知，但其部属却不能有计划的进行工作者多。从调查的资料显示，对于一般工厂从业员所缺乏的能从调查的资料显示，对于一般工厂从业员所缺乏的能力，依照其顺序列举如下：力，依照其顺序列举如下：1.有计划地完成工作的能力。有计划地完成工作的能力。2.维持良好人际关系的能力。维持良好人际关系的能力。3.自动向工作挑战，提高自己能力的能力。自动向工作挑战，提高自己能力的能力。4.提出完整的报告或连络的能力。提出完整的报告或连络的能力。5.对工作下工夫去加以改善的能力。对工作下工夫去加以改善的能力。6.迅速无误地处理工作的能力。迅速无误地处理工作的能力。由此可了解到，一般从业员太缺乏计划性，构成了工作营运上的弱点。由此可了解到，一般从业员太缺乏计划性，构成了工作营运上的弱点。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第五节管理循环第五节管理循环 想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助，想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助，如果工作场所的人际关系有龃龉时，如果工作场所的人际关系有龃龉时，P.D.C.A 就无就无法顺利运作，管理者的协调功能也要失去功效。法顺利运作，管理者的协调功能也要失去功效。管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准，管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准，管理者是不能有稍许的放松；人际关系不协调时，管管理者是不能有稍许的放松；人际关系不协调时，管理者要多花费无谓的心力。理者要多花费无谓的心力。工作场所的管理者及一般从业员，之所以都要工作场所的管理者及一般从业员，之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在此，而其基本就是工作要的必要性，其理由亦在此，而其基本就是工作要有计划（有计划（Plan the work）。）。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作计划实施调查改善措施1.1.品品质质意意识识2.2.问题问题意意识识3.3.改善意改善意识识制定管理所必要之各制定管理所必要之各项标项标准。准。（1 1）决定方决定方针针（目（目标计标计划）划）（2 2）决定达成目决定达成目标标的方法的方法.方法方法计计划划)拟定为达成目标的标准书。拟定为达成目标的标准书。1.1.设备设备、机械、工具、机械、工具标标准准2.原料、材料标准原料、材料标准3.技术标准技术标准4.操作标准操作标准第五节管理循环第五节管理循环管理循环图：管理循环图：检讨顾客检讨顾客.下工程下工程)的要求，本部门的技术水准的要求，本部门的技术水准、制程能力、原材料等因素决定品质标准。、制程能力、原材料等因素决定品质标准。1.计划（计划（Plan）5.检验标准检验标准6.测定标准测定标准7.管制标准管制标准第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作（1）管理者必须下命令使部属明白必须遵守标准实施作业的决心。管理者必须下命令使部属明白必须遵守标准实施作业的决心。（2）教育训练教育训练,使每一位部属都能确实了解所制定的标准。使每一位部属都能确实了解所制定的标准。（3）制造时必须确实依照标准制造。制造时必须确实依照标准制造。2.实施（实施（Do）第五节管理循环第五节管理循环命令现场人员依照标准制造合乎标准的产品。命令现场人员依照标准制造合乎标准的产品。3.调查（调查（Check）管理者经常巡视或监督部属的作业管理者经常巡视或监督部属的作业,发掘异常发掘异常,追追 查异常原因。查异常原因。定期测定品质特性，品质成本、生产效果，做统定期测定品质特性，品质成本、生产效果，做统计分析发掘异常，追查异常原因。计分析发掘异常，追查异常原因。调查实施结果是否良好调查实施结果是否良好.结果与目标计划一致结果与目标计划一致)，若，若有异常发生追查原因。有异常发生追查原因。依调查结果除去异常原因，不但采取应急措依调查结果除去异常原因，不但采取应急措施并且要采取再发防止施并且要采取再发防止.修正标准修正标准)的措施。的措施。4.改善措施（改善措施（Action）第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第六节作业时间与制造期间第六节作业时间与制造期间 一般的人常有的错误的观念，认为加工时间就是作业时一般的人常有的错误的观念，认为加工时间就是作业时间，而往往间，而往往3小时的工作，为何会花了三天才完成而百思不解。小时的工作，为何会花了三天才完成而百思不解。其实工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，其实工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。所以如仅考虑作业时间而加以分析、记录，则这样是很所以如仅考虑作业时间而加以分析、记录，则这样是很难排除工作场所的不均匀、勉强及浪费的。本去探讨本身制难排除工作场所的不均匀、勉强及浪费的。本去探讨本身制程所发生等待加工、等待制程的原因，则无从进行日程改善。程所发生等待加工、等待制程的原因，则无从进行日程改善。一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好的制程一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好的制程管理。管理。在稳定的制程中等待的情形似乎是很少发生的，但如果在稳定的制程中等待的情形似乎是很少发生的，但如果承制多种物品或承担多项制程，会因承制多种物品或承担多项制程，会因“错综复杂错综复杂”而发生更而发生更频繁的制程等待。如果管理者的管理不当时，常有所谓早期频繁的制程等待。如果管理者的管理不当时，常有所谓早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业的闲置时间所引起这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业的闲置时间所引起的。的。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作1.本身制程上的搬运工作所需要的时间。本身制程上的搬运工作所需要的时间。2.等待加工的时数或日数。等待加工的时数或日数。3.准备时间。准备时间。4.收拾整理时间。收拾整理时间。5.等待搬运的时间或日数。等待搬运的时间或日数。第六节作业时间与制造期间第六节作业时间与制造期间请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥通性。请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥通性。在与部属检讨上述之问题时，能以分析的眼光来观察，而不在与部属检讨上述之问题时，能以分析的眼光来观察，而不是以一般的眼光来看；任何人都不认为维持现状是对的，但是以一般的眼光来看；任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作 管理者不管理者不仅仅要促使每一部属努力工作，也要部属能成要促使每一部属努力工作，也要部属能成为为会去注会去注视视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多动脑动脑筋去加以筋去加以排除或排除或缩缩短。即希望管理者能短。即希望管理者能够够促使部属促使部属们们会去研究改善会去研究改善缩缩短制造短制造时时间间。前制程后制程本制程收拾整理加工准备等待搬运（制程等待）停滞时间搬运平均每一批作业时间加工期加工期间间狭义制作期间一制程的制作期间（日程）等待搬运（制程等待）停滞时间制作期间的结构第六节作业时间与制造期间第六节作业时间与制造期间第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第七节每日实施作业点检第七节每日实施作业点检 每天早会作好了工作指示，员工们开始一天的工作，干部们每天早会作好了工作指示，员工们开始一天的工作，干部们首先要巡视现场，这就是作业的点检。首先要巡视现场，这就是作业的点检。1.确认一般从业员所做的机械设备的检查及保养之工作。确认一般从业员所做的机械设备的检查及保养之工作。2.确认所用材料的品质。确认所用材料的品质。3.确认金型模具与检查器具的种类及精密度。确认金型模具与检查器具的种类及精密度。4.确认作业员是否遵守作业标准书所指示的方法及安全的作业方法在作业。确认作业员是否遵守作业标准书所指示的方法及安全的作业方法在作业。在确认点检的当中，对于工作场所中的个人生理、心理状况及人际在确认点检的当中，对于工作场所中的个人生理、心理状况及人际间的纠纷也不可以放过，在点检的当中，发生了任何的状况，必须立刻间的纠纷也不可以放过，在点检的当中，发生了任何的状况，必须立刻提出报告并采取对策。提出报告并采取对策。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作仔细检视机器运转的情况。仔细检视机器运转的情况。以数值掌握不良品的发生情况。以数值掌握不良品的发生情况。观察从业员的身体或健康状态。观察从业员的身体或健康状态。第七节每日实施作业点检第七节每日实施作业点检 工作根据日程计划，经过作了协调后一天的工作就接近尾声工作根据日程计划，经过作了协调后一天的工作就接近尾声，而在下班前，而在下班前30分钟，必须再一次的实施工作的点检。分钟，必须再一次的实施工作的点检。下班前工作作完之后，就应开始计划第二天的工作。下班前工作作完之后，就应开始计划第二天的工作。1.第二天的生产计划，是否按排定的机种，有无变更。第二天的生产计划，是否按排定的机种，有无变更。2.材料、机器、工具等都要在下班前准备齐全。材料、机器、工具等都要在下班前准备齐全。3.人员安排。人员安排。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作第八节每日实施安全的管理第八节每日实施安全的管理 现场管理者要注意部属的作业有没有遵守安全规定与作现场管理者要注意部属的作业有没有遵守安全规定与作业规定，以及机器设备、材料有没有不安全的地方，同时更要业规定，以及机器设备、材料有没有不安全的地方，同时更要鼓励部属对安全的对策、构想提出改善案。鼓励部属对安全的对策、构想提出改善案。现场的作业安全维护是管理者主要任务之一，每日定巡现场的作业安全维护是管理者主要任务之一，每日定巡视现场，找出现场不安全的状态及不安全的行为。之后大家视现场，找出现场不安全的状态及不安全的行为。之后大家在工作场所研讨，寻找出安全的作业方法来实施。在工作场所研讨，寻找出安全的作业方法来实施。从职业灾害的统计数字上来看在人的不安全行为以及危险从职业灾害的统计数字上来看在人的不安全行为以及危险的机械性、物理性情况所引起的灾害中，的机械性、物理性情况所引起的灾害中，50是实际上可以预是实际上可以预防的，而全部灾害防的，而全部灾害98是可以预防的，所余的是可以预防的，所余的2则被认为是则被认为是无从防备的。无从防备的。第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作容易引起容易引起劳动劳动灾害的原因灾害的原因 人的不安全行人的不安全行为为1.1.准准备备不充分就开始运不充分就开始运转转，未，未经经警告警告就开始作就开始作业业。2.2.以不安全速度运以不安全速度运转转或作或作业业。3.3.使安全器具无法使用。使安全器具无法使用。4.4.使用不安全的器具或使用不安全的器具或设备设备。5.5.令人不安的令人不安的货货物装卸。物装卸。6.6.令人不安的位置或姿令人不安的位置或姿势势。7.7.碰运碰运转转中或危中或危险险的的设备设备。8.8.瞧不起人、瞧不起人、说说人坏人坏话话或惊吓或惊吓别别人。人。9.9.不不带带安全器具或保安全器具或保护护装置。装置。机械性、物理性的不安全情况机械性、物理性的不安全情况1.1.保保护护具的不适当装着、高度、具的不适当装着、高度、强强度度、咬合不良等。、咬合不良等。2.2.欠缺所需要的保欠缺所需要的保护护具。具。3.3.粗糙、粗糙、锐锐利、滑溜、腐利、滑溜、腐蚀蚀的状的状态态。4.4.设计设计成不安的工具。机器。成不安的工具。机器。5.5.配置不好的内部配置，密集、封配置不好的内部配置，密集、封锁锁的出口等。的出口等。6.6.采光及其它光源的不完采光及其它光源的不完备备。7.7.通通风风不良、空气不良、空气污污染。染。8.8.不合适的衣服、防不合适的衣服、防护护眼眼镜镜、欠缺手、欠缺手套、口罩、穿高跟鞋。套、口罩、穿高跟鞋。第八节每日实施安全的管理第八节每日实施安全的管理第一章认识每天的工作第一章认识每天的工作THANKS ReferenceTHANKS Reference2007/10/26 RVE.1Jacky chihTAKE TAKE A A BREAKBREAK第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识在工作的现场中，想具体的生产一产品或一零件，就必须充在工作的现场中，想具体的生产一产品或一零件，就必须充分了解其制造的作业流程以及它的生产计划流程的两种流程。分了解其制造的作业流程以及它的生产计划流程的两种流程。第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程程序计划：制造的顺序与制造方法以及成本。程序计划：制造的顺序与制造方法以及成本。材料计划：必要的材料与其供应方法。材料计划：必要的材料与其供应方法。工数计划：工作量（负荷）与工作场所能力的质与量的协调。工数计划：工作量（负荷）与工作场所能力的质与量的协调。日程计划：物品制造的基准日程（制造的缓急顺序计划）日程计划：物品制造的基准日程（制造的缓急顺序计划）以及交货日程。以及交货日程。物品的作业流程被称为工作的程序，而程序则根据制造的数物品的作业流程被称为工作的程序，而程序则根据制造的数量或机器设备以最经济的方式来决定，要制成一项物品所需量或机器设备以最经济的方式来决定，要制成一项物品所需要的计划之内容要具体决定下列各项计划：要的计划之内容要具体决定下列各项计划：第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识 大部份的现场管理者只要从作业基准书（大部份的现场管理者只要从作业基准书（4点点SET）或实物就）或实物就可以知道所必要的技术，也就是机器设备、加工方法、所需技能可以知道所必要的技术，也就是机器设备、加工方法、所需技能程度与人员，但对于生产计划工作则生疏的人很多，这就是问题程度与人员，但对于生产计划工作则生疏的人很多，这就是问题的所在。的所在。第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程在工厂，只制造单一种类的产品或零件是极为稀少的事，必在工厂，只制造单一种类的产品或零件是极为稀少的事，必须以有限的机器设备与人员生产多种类物品；所以在制造上不须以有限的机器设备与人员生产多种类物品；所以在制造上不得不将机器设备、人员与要生产的产品妥为安排，这就是生产得不将机器设备、人员与要生产的产品妥为安排，这就是生产预定表的编排工作。预定表的编排工作。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程必必须须熟熟习习的制程管理流程的制程管理流程1.程序的计划与管理程序的计划与管理2.工数的计划与管理工数的计划与管理3.日程计划之作成日程计划之作成与与管理管理4.材料计划，采购、材料计划，采购、外包计划与管理外包计划与管理决定作业方法、作业条件与时间决定作业方法、作业条件与时间决定使用材料，机器工具、人员决定使用材料，机器工具、人员工作量与工作能力之协调工作量与工作能力之协调决定材料、采购所需物品之质与决定材料、采购所需物品之质与量及交货日期量及交货日期决定外包品种类与交货日期决定外包品种类与交货日期作成交货日期、缓急顺序时间表作成交货日期、缓急顺序时间表工工作作计计划划5.作业分配作业分配6.作业控制作业控制7.事后处理事后处理现场的作业准备现场的作业准备个人别的作业分担及指导个人别的作业分担及指导作业进度的修正及现有物品的管理作业进度的修正及现有物品的管理余力的调整（承担的工作与能力）余力的调整（承担的工作与能力）处理不良品及事故处理不良品及事故提出生产实绩的记录报告提出生产实绩的记录报告工工作作管管理理第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.每一项工作的分配：作业的准备以及对部属工作的分配及指每一项工作的分配：作业的准备以及对部属工作的分配及指导。导。2.对每一项工作的进度控制：每一项作业的进度修正并调整工对每一项工作的进度控制：每一项作业的进度修正并调整工作场所的外围或每日作业余力。作场所的外围或每日作业余力。3.工作完成后的整理（对下期计划的准备）、不良品与事故的工作完成后的整理（对下期计划的准备）、不良品与事故的处理、实绩数据的提报。处理、实绩数据的提报。一般来说，计划课所安排给于现场的是客户需求的机种别、一般来说，计划课所安排给于现场的是客户需求的机种别、数量及预定完成的计划表，无法将现场的人员、机械、材料、数量及预定完成的计划表，无法将现场的人员、机械、材料、加工流程作详细的安排，这时现场的管理者就根据计划课的计加工流程作详细的安排，这时现场的管理者就根据计划课的计划表，完成下列计划、控制的循环：划表，完成下列计划、控制的循环：第一节了解制程的流程第一节了解制程的流程第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第二节没有目标就无法工作第二节没有目标就无法工作 不明示工作的目的或目标就要部属工作，使部属对工作丧失不明示工作的目的或目标就要部属工作，使部属对工作丧失干劲者，莫过于管理者的这种作法。干劲者，莫过于管理者的这种作法。一般的作业员，即使被告知企业的经营方针或目标，也不会一般的作业员，即使被告知企业的经营方针或目标，也不会有具体的反应，何况不被告知目标或方针时，不会有工作意愿有具体的反应，何况不被告知目标或方针时，不会有工作意愿是当然的事，这正是人的本质，这不外乎是人受到尊重时的满是当然的事，这正是人的本质，这不外乎是人受到尊重时的满足感。因此，由这些就可以领悟到要怎么做才能提高从业员的足感。因此，由这些就可以领悟到要怎么做才能提高从业员的归属心以及对企业的一体感。归属心以及对企业的一体感。管理者在工作上其立场是比较接近经营者的，所以管理者应管理者在工作上其立场是比较接近经营者的，所以管理者应该使部属了解企业的目标，说明与工作场所的目标及计划的关该使部属了解企业的目标，说明与工作场所的目标及计划的关联性，使部属有切身感的必要。联性，使部属有切身感的必要。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.提高生产力提高生产力20，由目前，由目前70842.提高合格率提高合格率5个百分点，由个百分点，由90953.降低不良率降低不良率20，由，由32.4 目标管理这句话受重视已经很久，而工作场所的目标管理才目标管理这句话受重视已经很久，而工作场所的目标管理才是真正经营管理的出发点，所以现场的管理者，必需与部属共是真正经营管理的出发点，所以现场的管理者，必需与部属共同拟定合乎现实的业务目标并于以实行同拟定合乎现实的业务目标并于以实行 第二节没有目标就无法工作第二节没有目标就无法工作例如：生产课某一年的目标订定如下：例如：生产课某一年的目标订定如下：所订目标以三项为适当。所订目标以三项为适当。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识当然，这种目标还要经由管理者再予具体化，细分化后分割给每一个当然，这种目标还要经由管理者再予具体化，细分化后分割给每一个人，这是不待言喻的。如果所订目标是可以计数化的就要予以计数化，人，这是不待言喻的。如果所订目标是可以计数化的就要予以计数化，而向部属提示的并不是终极目标，应该是经过细分的中间目标。而向部属提示的并不是终极目标，应该是经过细分的中间目标。以此想法来讲，要有阶段性，也就是这个月要达成的目标是到什么程以此想法来讲，要有阶段性，也就是这个月要达成的目标是到什么程度的认同，经过与部属商议，订出在这一年只要努力就可以达成的目标；度的认同，经过与部属商议，订出在这一年只要努力就可以达成的目标；有这种目标，管理者才能激发部属的工作士气，而这是要看管理者的能有这种目标，管理者才能激发部属的工作士气，而这是要看管理者的能力而定的。力而定的。第二节没有目标就无法工作第二节没有目标就无法工作以制造部门来讲，要提示富有魅力的目标，其内容如下。以制造部门来讲，要提示富有魅力的目标，其内容如下。目标应该是愈切身愈好目标应该是愈切身愈好,并且重要的是并且重要的是:1.目标应该具体地、计数性地表示。目标应该具体地、计数性地表示。2.只要努力只要努力,在所定的期间内可以达成的。在所定的期间内可以达成的。3.即使在期间中途也可以测定达成的程度即使在期间中途也可以测定达成的程度,并对部属可以做期中发表。并对部属可以做期中发表。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识第三节标准时间是作业管理的基础第三节标准时间是作业管理的基础 一、标准时间的定义：一、标准时间的定义：所谓标准时间是一个受过适当训练的正常员工在适当的作业环境所谓标准时间是一个受过适当训练的正常员工在适当的作业环境下，依照标准的作业方法给予适当的宽放时间，完成一定质与量下，依照标准的作业方法给予适当的宽放时间，完成一定质与量所需要的时间。所需要的时间。标准时间动作周期时间标准时间动作周期时间（1宽放率）宽放率）第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.在生产计划方面要成为工数计划的基础。在生产计划方面要成为工数计划的基础。2.如果缺少作业的标准化，该标准时间便是不安定的时间，所如果缺少作业的标准化，该标准时间便是不安定的时间，所以以此作为基础所订定的生产计划是不正确的。以以此作为基础所订定的生产计划是不正确的。3.要把从总实际劳动时间扣除不作业的作业时间与实际完成的要把从总实际劳动时间扣除不作业的作业时间与实际完成的所有标准时间的合计加以比较，不然无法求出效率。所有标准时间的合计加以比较，不然无法求出效率。二、标准时间的运用：二、标准时间的运用：第三节标准时间是作业管理的基础第三节标准时间是作业管理的基础 所谓作业的标准时间并非指按每一标准时间，能各生产出一件物所谓作业的标准时间并非指按每一标准时间，能各生产出一件物品之意，而是指以标准时间为基础用所订的总工数（时间）来完品之意，而是指以标准时间为基础用所订的总工数（时间）来完成所指定的数量，这样才有意义。成所指定的数量，这样才有意义。第二章作好工作应有的认识第二章作好工作应有的认识1.由作业的标准化，以及经过认同的标准作业来决定标准时间。由作业的标准化，以及经过认同的标准作业来决定标准时间。2.一般地，标准时间是由准备时间、主体作业时间（真正的作业一般地，标准时间是由准备时间、主体作业时间（真正的作业时间）、宽裕时间所构成，所以要先了解需要明确订定的各项时间）、宽裕时间所构成，所以要先了解需要明确订定的各项定义以及作业（工作）的内容，否则不容易实际应用。定义以及作业（工作）的内容，否则不容易实际应用。3.要根据平均每一物品的标准时间以及工作场所标准时间数（纯要根据平均每一物品的标准时间以及工作场所标准时间数（纯负责工数）、仔细运用工数原理，例如使用甘特图表（负责工数）、仔细运用工数原理，例如使用甘特图表（Gantt Chart）等来管理日程与工数。）等来管理日程与工数。第三节标准时间是作业管理的基础第三节标准时间是作业管理的基础 对于标准时间，一般从业员之会有抱怨或不满，是因为未了解标对于标准时间，一般从业员之会有抱怨或不满，是因为未了解标准时间的意义所引起的；对这种现象，由管理者或的幕僚，准时间的意义所引起的；对这种现象，由管理者或的幕僚，经由可接纳抱怨、不满的人性因素管道，也就是接纳他们的自由经由可接纳抱怨、不满的人性因素管道，也就是接纳他们的自由发言，就可以充分解决。换句话说，标准时间要由管理者与部属发言，就可以充分解