美世-能力模型的建立与运(原版).ppt

我们在听什么？我们在听什么？我们要把核心价值我们要把核心价值观融入能力当中观融入能力当中每个人都在运用能每个人都在运用能力，我们呢？力，我们呢？是否有一个有效的过是否有一个有效的过程来评估能力？程来评估能力？我们如何找出最适合，最我们如何找出最适合，最正确的人来执行工作？正确的人来执行工作？我们希望人们专注我们希望人们专注于他们的软技能，于他们的软技能，而不只是工作的目而不只是工作的目标和技术。标和技术。我们要帮助员工我们要帮助员工找出他们各自的找出他们各自的发展领域发展领域我们怎样发展能力？我们怎样发展能力？如何利用能力以推动如何利用能力以推动领导和组织变革？领导和组织变革？对个人的绩效评估比较困难，能对个人的绩效评估比较困难，能否用评估能力代替呢？否用评估能力代替呢？研讨会的目的研讨会的目的理解能力模型理解人力资源管理中的能力应用学习如何开发行为能力学习如何发展技术能力学会如何开发职位能力概况了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况part one：能力和能力模型的介绍“能力能力”的历史的历史1954年John Flanagan 开发了“关键事件法”二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员 二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English1982年 Richard Boyatzis 出版了主管经理，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力1993年Lyle M.Spencer Jr,和Signe M.Spencer出版了工作中的能力什么是能力？什么是能力？难以难以发展发展隐隐藏藏可见可见易于易于开发开发特征特征动机动机一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和 为什么需要能力为什么需要能力-能力创造结果能力创造结果 每一份工作洞中，都有人比别人做得好每一份工作洞中，都有人比别人做得好因为因为他们的工作方式不同他们的工作方式不同 这些分歧与表现优异者的人格个性有关这些分歧与表现优异者的人格个性有关 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，他们做不同的事情他们做不同的事情 美世关于能力的观点美世关于能力的观点context能力必须从经营战略中得来合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合合格的能力运用必须是为员工团体定做的Focus聚焦于关键点能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为Clarity能力使期望明晰，因此使绩效更高能力和对能力的运用必须简单明了灵活Integration能力及其应用有助于整合人力资源系统 能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程 一个思考能力的框架一个思考能力的框架在组织中，能力驱动在组织中，能力驱动“什么什么”和和“怎样怎样”管理管理 预见预见 领导领导什么？什么？怎样？怎样？预计业绩预计业绩商业记分卡商业记分卡能力能力商业战略商业战略团队目标团队目标个人目标个人目标组织价值组织价值组织文化组织文化能力原子能力原子能力模型能力模型开发和开发和培训培训开发开发选择选择/战略战略人手人手评估评估继承继承绩效管理绩效管理职业生涯规划职业生涯规划回报回报应当怎样评应当怎样评价和回报？价和回报？应当怎样构应当怎样构建职业生涯建职业生涯继承需要什么？继承需要什么？怎样最好地怎样最好地开发人才？开发人才？最好的人才最好的人才怎样被发现？怎样被发现？不仅现在而将来，怎不仅现在而将来，怎样从人才身上得到最样从人才身上得到最好的绩效？好的绩效？能力的类型能力的类型行为能力行为能力核心能力核心能力领导能力领导能力无孔不入贯穿整无孔不入贯穿整 个组织个组织反映在信条和价反映在信条和价 值观当中值观当中比如：对顾客的比如：对顾客的 服务，伙伴之间服务，伙伴之间 的合作，人际关的合作，人际关 技巧，分析思维技巧，分析思维 能力等能力等领导所必要具有领导所必要具有 的能力的能力比如：领导变革，比如：领导变革，领导员工，有效领导员工，有效 的管理等的管理等功能性能力功能性能力技术能力技术能力独特的就业独特的就业/功能功能 区域区域反映在经验，已获反映在经验，已获 得的技能和知识当得的技能和知识当 中中比如，帐户管理、比如，帐户管理、工程管理、政策法工程管理、政策法 规、教学能力、研规、教学能力、研 究能力等究能力等核心能力核心能力卓越定义定义：是质量意识和结果导向 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他 因为变化的条件而造成的挫折的阻碍因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试 运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举卓卓 越越领导能力领导能力战略思维定义定义：关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作能够分析大量的，有时相互矛盾的信息明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件 第一层次第二层次第三层次使用简单的规则、常识，并利用过去的经验找出问题。看资料的时候能够看到模式、趋势和遗漏的片段 理解短期商务/功能基础，和成功主要驱动力，并将它们合并成决策在配合业务目标时优先工作，依照外部设定的目标行动能在事件和形势当中分析关键关系。做简单的连接、分析和决定或制定优先的任务知道工作的底线。能够分析明白组织的目标、战略、规则和由别人制定的规章有助于制定经营策略，支持可促使成功的关键战略发展看待商业问题的替代方式。确定把时间花在影响事件、工程或者任务成功的最重要区域上。有长期的目标、战略。找出和解决长远问题。重新设计更好的战略来满足长期目标。建立行动，完成长远目标或远景。技术能力技术能力管理定义定义：对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务主动权与商业领域联合发展，在商业领域中提高运作效率和成本效益 复杂性 1复杂性 2复杂性 3在团队中跟随指引工作，了解基本内部方法、实践和步骤的知识对每天的活动负有责任并为工作团队提供支持。有效辨认和处理事件。对于复杂的问题寻求协助和指引发展个人关于内部流程、政策、产品和客户的知识。并完成学习。对于政策、程序和过程有一个透彻的了解。做研究并对个人客户提供建议。被认为是某领域的专家。积极保持个人在某领域的知识专长。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域管理一个工作组。致力于员工发展和员工绩效回顾。发展和监督扩大工作目标。确保进程的完成。具有全面的技术和专业的知识；被认定为组织内外某领域的专家。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域战略重点明确，且是执行管理部门的一员。审查和评估工作流程。制定政策方针和战略计划。制定和实现预算计划同复2（3）什么是能力模型？什么是能力模型？能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程能力的类型能力的类型 能能 力力 领领 导导 力力第一阶段：如主管第一阶段：如主管第二阶段：如经理第二阶段：如经理第三阶段：如管理监督者第三阶段：如管理监督者123工作组工作组核心核心贯穿永久贯穿永久就业概况就业概况核心领导力和工作家庭的能力需要在工作或角色中有好的绩效能力的类型能力的类型能力框架快照领导能力框架领导能力框架 所有领导所有领导战略的思维战略的思维决策能力决策能力领导更替领导更替当教练辅导当教练辅导第一层次第一层次第二层次第三层次第三层次 工作组工作组管理管理市场营销市场营销研究开发研究开发第一层次第一层次第二层次第二层次第三层次第三层次工作组能力框架工作组能力框架所有雇员所有雇员自律自律 个人诚信个人诚信关怀和爱护关怀和爱护 公开公开责任责任 卓越卓越各层次与管理各层次与管理位置相关位置相关各层级与工作中的各层级与工作中的职位位置相关职位位置相关核心能力框架核心能力框架什么才是好的能力框架？什么才是好的能力框架？一个好的能力框架 -重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上 -列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、知识技能 -被组织内的主要管理人接受和验证 -有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述Part two:能力描述为什么要能力描述？为什么要能力描述？工作者的能力与工作本身的要求越契合，工作者的能力与工作本身的要求越契合，就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！考德威尔和奥赖利考德威尔和奥赖利，在，在应用心理学学报应用心理学学报75年年6月（月（648-657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度能力描述的步骤能力描述的步骤1.鉴定能力鉴定能力2.界定能力范围界定能力范围3.描述职位描述职位 专家小组专家小组 行为事件访谈行为事件访谈能力能力怎样建立采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。可像上述那样实践，但可在组中操作 最佳实践模型最佳实践模型从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。预期和价值研讨会预期和价值研讨会在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为能力模型的基础。能力能力怎样建立范本草案范本草案数据收集数据收集认证部门认证部门最终敲定最终敲定同高级经理的战同高级经理的战略研讨会以及档略研讨会以及档案、文件审查案、文件审查每层次的重点小组每层次的重点小组高级管理队伍高级管理队伍重点放在层次重点放在层次一的小组一的小组每个层级的访谈每个层级的访谈表现优异者（行表现优异者（行为事件访谈）为事件访谈）核心核心能力能力模型模型领导领导能力能力模型模型工作工作组能组能力模力模型型促进每个工作组促进每个工作组的专家小组的专家小组每个层级的访谈每个层级的访谈表现优异者（行表现优异者（行为事件访谈）为事件访谈）第二专家小组第二专家小组能力能力怎样建立（对于行为能力）行为识别行为识别-关键成功因素分析法-行为事件访谈-重点小组主题分析法主题分析法-分析和编码-归纳主题概念构成概念构成-开发能力标签-行为指标123设计方法论设计方法论关键成功因素分析关键成功因素分析行为识别行为识别-关键成功因素分析法-行为事件访谈-重点小组1关键成功因素分析图示关键成功因素分析图示战略重战略重点点 相关的键相关的键成功因素成功因素 高影响力高影响力的活动的活动 相关能力（主题相关能力（主题/指标）指标）实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好 动员整个组织，致力于使客户满意花相当一部分时间在直接客户界面 推进到关键决策之前，借助协议并支持客户 收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引 确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决 其业务需要取得真实的“最佳实践”的数据 在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素 使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作 采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性 找出别人未发现的商业机会，并加以行动 向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响 从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况 运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动 提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多样性 分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展 设计方法论设计方法论行为事件访谈行为事件访谈行为识别行为识别-关键成功因素分析法-行为事件访谈-重点小组1行为定义行为定义定义定义：行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。重点放在行动上的好处重点放在行动上的好处过去的行为是对将来行为的最好预测者避免人为打断防止个人感官对识别能力的影响克服刻板印象使个人更难以作假从行为事件访谈中识别能力从行为事件访谈中识别能力找出成功、效率更好的工作者是怎么做的着眼于工作中的人行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧：用20%的力量做出80%的改变行为事件访谈行为事件访谈 过去的行为是对将来行为的最好预测者过去的行为是对将来行为的最好预测者 聚焦于聚焦于 过去行为的细节过去行为的细节 单方面谈话单方面谈话 行为事件访谈功能像：行为事件访谈功能像：工作或工程日记工作或工程日记 行为事件访谈作用：行为事件访谈作用：获取可靠信息的方法获取可靠信息的方法 什么是行为事件访谈“一个行为事件一个行为事件”这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。“行为事件访谈行为事件访谈”是一个把重点放在让被访者回忆3-5个行为事件，包括过去成功的故事和工作中的不足。这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件行为事件访谈步骤行为事件访谈步骤确定目标确定目标描述被寻找的是什么样的信息描述被寻找的是什么样的信息征集合适的事件征集合适的事件获得事件概述获得事件概述追踪整个事件序列追踪整个事件序列行为事件访谈行为事件访谈-典型事项 I.介介绍 -A.自我介绍 B.小对话 -C.提出项目-对组织有利 -D.项目的设计和范围 -E.面试的结构、内容和时间架构 -F.怎样分析数据-找出访谈中重 复出现的数据 -G.录音需要；保密 II.访谈的背景信息的背景信息 -A.职称 B.工作年限 -C.公司内的职务、部门、组 -D.公司内服务年限 -E.地址和电话号码 -F.汇报关系 G.工作的次序 III.责任任 -A.主要责任列表 -B.表现每个项目时这个人实际做 了什么 IV.行为事件还是危机情况行为事件还是危机情况 A.被访问者给出一个包含至少两个高分和两个低分的单子 B.第一件事：当被访问者感到有效的时候（高分）1.要求取得活动概览 2.给事件难易度做辨别决定 3.遵循适当的试探策略 C.第二件事：当他遇到问题或者挫折时（低分）D.第三件事：不是高分也不是低分 E.第四件事：建立在责任基础上的事件，这个责任在头 三年没有被说明 F.附加事件：如果时间允许，以其他责任为基础，或者以 更早前提供的单子为基础 V.个人人格特征个人人格特征 A.被访者认为可以有益于外在表现的技术、能力、特征、知识列表 B.小事：迄今为止在访谈中没有证据表现出的受访 者表现出的特点时 VI.结束结束 角色扮演角色扮演行为事件访谈行为事件访谈-为顾问鉴定能力为顾问鉴定能力请做详细笔记请做详细笔记你需要的信息你需要的信息需要的信息需要的信息行为行为想法想法事件顺序事件顺序别人说什么别人说什么做什么做什么他们说了什么他们说了什么做了什么做了什么感情感情一般访谈指导方针一般访谈指导方针找出过去的事件并取得一个有关键步骤和时间线的概览取得一个有关键步骤和时间线的概览三个基本问题：你做了什么？说了什么？想了什么你做了什么？说了什么？想了什么？通过问详细的例子来泛泛调查和总结陈述重点放在被访者的行动和想法上在问题中用过去式提问，有助于把事件固定于一个特定的过去的时间避免引导的问题表达明晰，用“我们”，问清楚具体是谁做了什么避免避免问可以揭示这个人做了其他什么事情的问题，包括问“为什么”记笔记以引导访谈，并且可以捕获具体实例 行为事件访谈调查行为事件访谈调查概述概述-用最多25个字简洁地描绘事件，让我明白它关于什么，什么时间发生，从何时到何时（时间框架）来龙去脉来龙去脉-A.请详细描述形式；B.怎样开始的？C.接下来发生什么？D.你的角色是什么？E.结果是什么？行动（行为）行动（行为）-A.实际上你做了什么？B.下一步你做了什么？C.能否更清晰具体 D.接下来发生了什么？E.告诉我先发生了什么，接下来，你和他说了什么？F.请竭你所能回忆，真实再现对话想法想法 -A.你后来想了什么？B.当时你脑海中有什么想法闪过？感觉感觉 -A.你当时的感觉是什么？B.你的第一反应是什么？结果结果 -A.怎样收场的？B.最终结果是什么？行为事件访谈的实践行为事件访谈的实践概览概览第一步第一步：选择其他两个人并和他们一起工作第二步第二步：准备一个访谈第三步第三步：就一件事访问同事10分钟第四步第四步：反馈并讨论5分钟第五步第五步：转换角色重复两次准备访谈确认你想谈的事情，也许是高点也许是低点回顾技巧，让人找到合适的事件和好的行动细节行为事件访谈的实践行为事件访谈的实践采访者笔记采访者笔记采访者问题采访者问题被访者陈述被访者陈述设计方法论设计方法论主题分析主题分析主题分析法主题分析法-分析和编码-归纳主题2行为事件访谈行为事件访谈主题分析主题分析 主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程支持数据支持数据主题主题比尔在给顾客总结解决办法前总是温情顾客比尔在给顾客总结解决办法前总是温情顾客需要需要比尔工作有激情。总是花更多精力把事情做比尔工作有激情。总是花更多精力把事情做得更好得更好比尔花时间寻找组织中存在的更好的工艺技比尔花时间寻找组织中存在的更好的工艺技术术比尔请他的同事、顾客吃饭喝东西比尔请他的同事、顾客吃饭喝东西比尔总是在压力很大的环境中保持冷静比尔总是在压力很大的环境中保持冷静比尔总是比尔总是顾客为主导顾客为主导追求卓越追求卓越好学好学足智多谋足智多谋建立关系网建立关系网两两讨论两两讨论为美世顾问提供主题分析为美世顾问提供主题分析设计方法论设计方法论概念构成概念构成2概念构成概念构成-开发能力标签-行为指标3概念构成概念构成写写 实实 的的（必须的）能能 力力名字名字能能 力力界定界定行为描述行为描述（关键能力指标（关键能力指标）概念构成概念构成-例子例子能力标签能力标签：创新！能力定义能力定义：找到方法并加以发展的能力，采取措施以推进组织正在进行的商业成功 行为描述行为描述：积极找到创新的机会并采取适当的行动利用他们在解决商业问题时显示个人创造性和灵活性建立并推进系统和基础设施建设来支持持续创新努力积极培养一个良好的工作环境，在这里员工被鼓励不墨守陈规地思考鼓励发现消费者真正关心的服务有效地平衡创新的需要和健全管理机构，降低风险，提供商业上可行性成果之间需要的矛盾 能力能力怎样建立（对于技术能力）认定工作组认定工作组-认定工作组-认定职业生涯层级认定所需知识技能认定所需知识技能-专家组勾画出能力框架勾画出能力框架-认定能力-发展元素-发展指标123技术能力是什么样的技术能力是什么样的1能力标题（名字）能力标题（名字）知识技术的主体知识技术的主体2能力的组成元素能力的组成元素-几个不同的组成能力的构成要素-描写知识技能的具体组成部分的单词或短 语，这些元素构成了技术能力能力能力2：地产经济学：地产经济学城市经济在空间、土地开发利用中展示经济进程的知识；城市增长理论；土地使用的竞争；城市房产定价中的供求；市场自由定价中的计划和政府控制；在房地产开发、计划和经济中了解政府法律法规以获取信息得到高水平的分析，获得当前住房公积金体系的意义。物业估价展示对市场、行业和物业评估方法的理解，包括房地产市场的特征和开放的市场价值；房地产的合法利益和物业类型；保有合法财产利益的估价程序和方法；数据收集；影响公开市场价值的因素；鉴定落实其他法律实体的利益以助于分析物业估价和它对现行住房公积金体系的影响资产投资分析展示投资的原则和战略，投资的替换方式；真实的房地产投资过程；房地产作为一个中等投资；地产拥有的结构；初步可行性分析；详细资金流分析，涉及到投资的净现值和内部收益率的分析；返回正负现金流方法；灵敏度和概率分析；市场分析和房地产周期；机构物业投资；风险分析和管理，以更好地评估的质量和价值，通过住房公积金体系为成员做房产投资一些定义一些定义认定工作组认定工作组-认定工作组-认定职业生涯层级1工作组工作组代表一系列需要相似教育北京、工作活动和产出的工作，还有他们工作进阶的复杂性、责任和对组织的影响职业水平职业水平（或贡献水平）代表员工在工作组中职业生涯进阶的主要不走。这个进阶必须反映在解决一个更大的复杂性和多样性工作的问题与挑战时所需要的责任感和相关能力的显著增长。一些定义一些定义程序员程序员/分析员组分析员组：运用商业只是和与商业伙伴的互动，设计整体系统架构。设计发展保持和修改不同平台上的应用软件。确定和修改程序以解决计算机设备能力和限制，经营时间和方式效果的问题。商业分析员组商业分析员组：从中度复杂到高度复杂的项目中监督各项制度。对装配项目小组的责任，指派个人的责任，确定适当的资源需要，开发确保工程按时完成的日程表，并在截止日期之前完成。项目管理组项目管理组：和商业伙伴一同工作，满足发展、实现、维护和获取信息系统中的商业支持需求。包括商业分析、用户需求、文件规定，并翻译成正确的系统需求规格。考虑所涉商业科技在当前和未来的商业环境中的应用。为逻辑设计、编码、测试负责。工作类型/工作组中角色的简单描述工程工程/制造公司中的工作组制造公司中的工作组-例子例子行政管理工作组行政管理工作组行政助理、秘书行政助理、秘书顾客服务工作组顾客服务工作组顾客服务协调员、代表顾客服务协调员、代表督导，经理督导，经理工程工作组工程工作组应用技师应用技师/应用工程师应用工程师/设计设计者、起稿人者、起稿人/领域服务技师领域服务技师/领域服务工程师、代表领域服务工程师、代表/硬硬件技师件技师/硬件工程师硬件工程师/制造、制造、工业工程师工业工程师/工程督导、经工程督导、经理理/产品技师产品技师/产品工程师产品工程师/软件技师软件技师/软件工程师软件工程师/系统系统技师技师/系统工程师系统工程师/技术支持技术支持工程师工程师设施维护工作组设施维护工作组设施维护协调员设施维护协调员/设施维护设施维护督导、经理督导、经理财务会计工作组财务会计工作组会计助理会计助理/会计师会计师/审计员审计员/财务分析财务分析/信用分析信用分析/合同管合同管理者理者/会计监督、经理会计监督、经理/财务财务监督、经理监督、经理人力资源工作组人力资源工作组人力资源专员人力资源专员/人力资源监人力资源监督、经理督、经理信息工作组信息工作组应用支持应用支持/客户支持客户支持/数据管数据管理理/电脑操作电脑操作/计划计划/技术服技术服务务/网络服务网络服务/信息技术监督、信息技术监督、经理经理市场营销工作组市场营销工作组市场专员市场专员/市场沟通专员市场沟通专员/产产品经理品经理/市场营销经理市场营销经理领域工作组领域工作组技术服务协调员技术服务协调员/经理经理生产制造工作组生产制造工作组生产技师生产技师/车间经理车间经理/生产监生产监督、经理督、经理生产制造工作组生产制造工作组材料技师材料技师/材料专员材料专员/材料监材料监督、经理督、经理/物流监督、经理物流监督、经理工程项目管理工作组工程项目管理工作组采购助理采购助理/专员专员/监督、经理监督、经理销售工作组销售工作组销售代表销售代表/销售、技术支持销售、技术支持/销售工程师销售工程师/销售支持监督、销售支持监督、经理经理/销售监督、经理销售监督、经理技术培训工作组技术培训工作组技术培训员技术培训员/监督、经理监督、经理沟通工作组沟通工作组沟通专员沟通专员/经理经理/技术资料编技术资料编辑辑/技术资料编辑经理技术资料编辑经理职业水平指导职业水平指导模板模板设计方法论设计方法论专家组专家组认定所需知识技能认定所需知识技能-专家组2专家组专家组专家组的构成专家组的构成 组织的管理者有着全公司上下的工作组中最卓越的知识 强有力的优秀表现，特别突出的高效率（包括组织内和对顾客的），在专业化的领域也具有知识，很好地代表组织，协助很参与面向团队的任务 在组织内逐渐累计职业生涯的范围中工作 如果在工作组中分工，那么他们必须被包含在专家组里专家组专家组一个在专家组讨论中用到的模型一个在专家组讨论中用到的模型职位描述和雇用规格主要工作进程关键工作挑战和成果重要的知识技能重要的知识技能技术的需求技术的需求能力能力专家组练习专家组练习找出人力资源工作所需的知识和技能进程进程任务和活动任务和活动需要的知识和技巧需要的知识和技巧画出能力框架画出能力框架勾画出能力框架勾画出能力框架-认定能力-发展元素-发展指标3需要的知识和技巧需要的知识和技巧能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4类聚类聚定义定义元素元素关键能力指标关键能力指标专家组聚集了技术要求，专家组聚集了技术要求，界定的能力元素。并多渠道界定的能力元素。并多渠道地执行关键能力指标地执行关键能力指标画出能力框架画出能力框架勾画出能力框架勾画出能力框架-认定能力-发展元素-发展指标3需要的知识和技巧需要的知识和技巧能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4类聚类聚定义定义元素元素关键能力指标关键能力指标同样或者相似的技术知识重复同样或者相似的技术知识重复在框架中的不同部分吗？如果在框架中的不同部分吗？如果这样，在绩效框架中如何将裁这样，在绩效框架中如何将裁员的影响降到最低？员的影响降到最低？所给出的能中的所有元素都所给出的能中的所有元素都必须代表技术和知识，且它必须代表技术和知识，且它们必须结合在一起，相互学们必须结合在一起，相互学习和应用。习和应用。技术能力框架技术能力框架技术能力框架描述了特定工作组技术知识的需要。技术能技术能力框架描述了特定工作组技术知识的需要。技术能力框架框架工作的关键方面是以下几点力框架框架工作的关键方面是以下几点能力主导能力主导 知识和能力各自主体的名称知识和能力各自主体的名称 每个能力的每个能力的元素元素 能力的不同组成部分（每个能力3-5个元素）熟悉每个元素目标的指标熟悉每个元素目标的指标 熟悉每个元素目标的不同阶段 被分为2-4个进阶平台，依赖于框架、能力和元素技术能力框架（例子）技术能力框架（例子）以软件工程能力框架角度描绘技术能力框架软件管理的能力要素软件管理的能力要素：1.软件工程管理 3.软件质量管理2.软件风险管理 4.软件结构管理能力能力4要素要素能力标题能力标题第一熟练程度第一熟练程度第二熟练程度第二熟练程度第三熟练程度第三熟练程度指指标标了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息了解资产评估的基本方面知识运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险美世文档模板美世文档模板了解了解论证论证运用运用理解理解展示展示基础基础总体总体强有力强有力具体具体广泛广泛专业专业透彻透彻有深度有深度熟练熟练先进先进领先领先的知识的知识的技术的技术的熟练的熟练专业的专业的对对的了解的了解对对的支配的支配实践实践进程进程模板模板工具工具运用运用优先项目优先项目惯例惯例条例条例领域领域指导指导需求需求含义含义标准标准原理原理政策政策技术技术方法方法原则原则概念概念理论理论知识类型知识类型知识水平知识水平描述专业知识描述专业知识和技术内容和技术内容为了为了/被被需要需要通过通过/以满足以满足知识内容知识内容例子：例子：具体情况具体情况具体问题具体问题具体反应具体反应具体方法具体方法具体任务具体任务关键绩效指标关键绩效指标 能力描述的步骤能力描述的步骤1.鉴定能力鉴定能力2.界定能力范围界定能力范围3.描述职位描述职位开发能力开发能力1.形成群体来发展规模 -能力核心的管理 -需求的能力的结构组织2.找出任何位置的最大需求 -找出需要卓越的位置 -检测表现卓越所需的行为3.检测每个职位的最小要求 -必须对每个员工视为核心4.发展成为成熟的步骤；5.正确性测验6.了解最初的规模以利于反馈规模发展规模发展1对于行为能力对于行为能力第一层次第二层次第三层次柜台经理 协调员部门领导 销售经理助理经理 经理主管区域销售经理市场营销经理销售经理 培训经理品牌经理主任地区销售经理/主管结果结果了解XX公司的商业重点；提前计划并领导队伍达成目标并制定优秀的标准；保证建立企业品牌形象；巩固市场领导地位。第一层次第二层次第三层次1.1 找到并采取最好行动且及时针对重要的事项的能力1.2 有效评估并为自己和他人制定优先的工作的能力1.3 仔细跟踪自己和他人的工作并评估进度与质量的能力1.4 反馈并推荐的能力，考虑利弊、资源、替代性和优先性1.5 发展并保持有效工作方法的能力，并跟踪结果保证与其质量2.1 有效计划商业变革来提高公司市场地位和品牌影响力的能力2.2 为自己和他人制定和传达高表现标准的能力2.3 有紧迫感地按照计划确保达成结果的能力2.4 评估进展情况，并实现业务成果，保证团队持续发展的能力2.5 确定和实施以改善业务流程和系统的能力3.1 发展组织商业目标和计划，确保同公司使命、价值、指令相吻合3.2 适应政策并完成工作有效地达到商业目标和卓越的标准3.3 有效同别人沟通分享关于未来理想状态的观点3.4 平衡潜在竞争重点和组织层面的资源需求3.5 寻找新的机会并提升商业表现到一个新的台阶规模发展规模发展2针对技术能力针对技术能力熟练程度定义熟练程度定义基础基础中级中级高级高级专家专家一般定义一般定义对工具、概念、技术或进程有基本了解能够在监督下运用工具、概念和技术能够运用工具、概念、技术知识并独立（偶尔地指导下）完成工作有科/全部门的工作角色和责任能够运用工具、概念、技术知识并独立完成工作能够指导同事有组织层面的工作角色和责任能够对怎样运用工具、概念、技术的提出建议并被采纳使用能够提前发现问题并提出有效解决方法有组织层面的工作角色和责任什么意思？什么意思？技术知识技术知识/技能技能对专业领域知识有基本了解，但是整合的能力有限对专业领域有结构性了解。有把其他专业领域知识整合的能力对专业领域知识有进步了解，能够整合其他知识并提出解决方法全面的专业知识。整合各种其他知识的能力，能够有创新的结果规模发展规模发展3针对技术能力针对技术能力第一熟练程度第一熟练程度第二熟练程度第二熟练程度第三熟练程度第三熟练程度了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息了解资产评估的基本方面知识运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险能力描述的步骤能力描述的步骤1.鉴定能力鉴定能力2.界定能力范围界定能力范围3.描述职位描述职位剖面图剖面图职位分析职位分析 确定部门当中职位的基准点确定部门当中职位的基准点 回顾职责范围和每个职位的最低要求回顾职责范围和每个职位的最低要求能力选择能力选择 确认每个职位需要的能力（确保选择员工面对的典型任务和确认每个职位需要的能力（确保选择员工面对的典型任务和挑战所需要的能力）挑战所需要的能力）排序排序 运用提供的空白职位的工作概况，提出所需熟练程度从最低运用提供的空白职位的工作概况，提出所需熟练程度从最低到最高的排名，非为每个职位选择实际熟练程度到最高的排名，非为每个职位选择实际熟练程度 为每个能力按顺序做这项为每个能力按顺序做这项确认目标熟练程度等级确认目标熟练程度等级 为最高的最低的排名配备最适合的熟练程度为最高的最低的排名配备最适合的熟练程度 确认目标后，为其余的职位确认等级确认目标后，为其余的职位确认等级第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步职位概况职位概况能力能力X能力能力Y能力能力Z排名熟练程度排名熟练程度排名熟练程度其他职位A51职位B32职位C13职位D42职位E23能能 力力职位概况例子职位概况例子基于目标熟练程度的职业概览基于目标熟练程度的职业概览 职业等级职业等级1 职业等级职业等级2 职业等级职业等级3 职业等级职业等级4 职业等级职业等级5软件需求软件需求 1 1 2 3 3软件设计软件设计 1 2 2 3 4软件编码软件编码 1 2 3 3 4软件测试软件测试 1 1 2 3 3软件维修软件维修 1 1 2 3 3软件管理软件管理 1 1 2 3 3软件工程软件工程 工作组工作组基于目标熟练程度的职业概览基于目标熟练程度的职业概览 职业等级职业等级1 职业等级职业等级2 职业等级职业等级3 职业等级职业等级4 会计标准会计标准 1 2 2 3 财务报告财务报告 1 2 3 3 财务分析财务分析 1 2 2 3 计划预算计划预算 1 2 3 3 成本测量成本测量 1 2 2 3 会计信息系统会计信息系统 1 1 2 3 会计工作组会计工作组part three：能力评估和开发 概览能力评估和开发工具能力评估和开发工具能力开发能力开发开发中心开发中心高层指导高层指导导师指导导师指导开发计划开发计划学习资源指南学习资源指南行动学习项目行动学习项目评审程序评审程序能力评估能力评估评估中心评估中心行为模式访谈行为模式访谈工作地评估工作地评估专家技术小组专家技术小组心理测试心理测试多方反馈多方反馈小组评估方法小组评估方法评估开发中心评估开发中心评估开发中心是一套由专业训练过的评估员观察评估开发中心是一套由专业训练过的评估员观察的个人参与的模拟练习实践的个人参与的模拟练习实践。评估中心经常评估中心经常有合格和失败的标准着重于选择，面向某一水平填补 位置针对组织当下的需要着眼于申请者能做什么减少自我评估评估员担任评价角色组织“控制”报告开发中心经常开发中心经常没有合格和失败的标准着重于发展反馈，面向发展个人针对组织长期需要着眼于潜力更多地着眼于自我评估评估员担任促进者的角色个人“控制”他/她的报告行为事件访谈行为事件访谈目标访谈由训练过的面试者执行，运用行为基础目标访谈由训练过的面试者执行，运用行为基础的问题来获得关于一个人及其可能的将来工作的的问题来获得关于一个人及其可能的将来工作的需求的更好了解。需求的更好了解。一组个人被训练为工厂评估员，这可能在一个组织内或代表一个一组个人被训练为工厂评估员，这可能在一个组织内或代表一个 行业行业 评估员要寻找构成有效表现的特定被运用的进程和个人表现评估员要寻找构成有效表现的特定被运用的进程和个人表现评估员观察工作中的人的行为；这被限定在一段时间内（比如，每评估员观察工作中的人的行为；这被限定在一段时间内（比如，每 两个星期两个星期1 1到到2 2个小时的观察）个小时的观察）这个人知道自己被观察，并且知道为什么评估员在那儿。这个人知道自己被观察，并且知道为什么评估员在那儿。专家技术小组专家