华信惠悦-天音GSM绩效管理体系设计.ppt

W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M绩效管理项目设计报告绩效管理项目设计报告2公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由战略为导向层层分解的结构体系。公司经营计划只有业公司经营计划只有业绩目标，无法进行分绩目标，无法进行分解解公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程，除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从进行战略的分解。公司战略只有少数人公司战略只有少数人知道且没有规范流程知道且没有规范流程化化公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公司和团队绩效考核。公司只有个人考核，公司只有个人考核，无公司层面考核和团无公司层面考核和团队考核队考核现行绩效管理体系诊断分析现行绩效管理体系诊断分析首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核，首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核，而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。3岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。员工绩效考核指标的员工绩效考核指标的内容设计不够具体内容设计不够具体现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。员工绩效指标在定性、员工绩效指标在定性、定量的设计上缺乏科定量的设计上缺乏科学性学性部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。员工绩效指标的权重员工绩效指标的权重没有突出工作重点没有突出工作重点现行绩效管理体系诊断分析现行绩效管理体系诊断分析其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。4现行绩效管理体系的分析诊断现行绩效管理体系的分析诊断分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”。对不同工作性质的部对不同工作性质的部门在考核频率上缺乏门在考核频率上缺乏针对性针对性考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向。整个绩效考核过程缺整个绩效考核过程缺乏上下级之间的有效乏上下级之间的有效沟通沟通现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。组织考核和员工考核组织考核和员工考核的主体混为一体的主体混为一体再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。5对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。销售系统绩效激励性销售系统绩效激励性小小目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前奏。工作能力的考核结果工作能力的考核结果没有与能力培训和员没有与能力培训和员工职业发展相联系工职业发展相联系每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭”倾向奖金分配不合理奖金分配不合理现行绩效管理体系诊断分析现行绩效管理体系诊断分析最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作联系较为薄弱。联系较为薄弱。6绩效管理体系设计框架的确定绩效管理体系设计框架的确定1 1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向进行层层分解；进行层层分解；2 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡；、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡；3 3、遵循绩效管理体系的、遵循绩效管理体系的“PDCAPDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用绩效指标绩效指标与目标设与目标设定定公司战略规划与目标公司战略规划与目标部门目标与行动计划部门目标与行动计划7绩效管理体系设计的作用绩效管理体系设计的作用对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的弘扬高效执行的企业文化企业文化为激励提供客观为激励提供客观依据依据为员工指明工作为员工指明工作努力的方向努力的方向实时监控绩效状实时监控绩效状况并支持决策况并支持决策紧密联系岗位、紧密联系岗位、部门与公司的战部门与公司的战略目标略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理体系的核心作用8现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有绩效管理体系现有绩效管理体系缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置岗位业绩指标过于笼统，主观性较强绩效理念绩效理念方面方面全过程的绩效管理概念，从绩效指标与目标设定开始，包括绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用强调从目标设定开始的全过程沟通建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。岗位业绩指标过于笼统，主观性较强缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置绩效内容绩效内容方面方面围绕公司业务目标要求建立层层分解的组织绩效指标体系对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容各级组织及岗位指标明确化，减少主观性建议的绩效管理体系建议的绩效管理体系9现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有的与未来的绩效管理体系的简要对比建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。现有绩效管理体系现有绩效管理体系建议的绩效管理体系建议的绩效管理体系分公司所有人员每月综合考评（业绩、能力、态度）全公司年中回顾和年终评估缺少对组织绩效指标的及时监控管理人员的绩效沟通过于随便，甚至流于形式绩效考核方绩效考核方式和流程式和流程根据每一个绩效目标拟定绩效实施计划，并进行阶段追踪，过程采取目标管理进行监控将绩效改进计划的达成情况纳入下一阶段考核绩效监控绩效监控和指导和指导缺少对组织绩效的监控和分析在绩效考核中上下级的绩效沟通流于形式生产/销售系统一线人员采用月度和季度考核，其他岗位非管理人员采用季度和年度考核，管理人员采用年中回顾和年终评估强调管理人员的绩效沟通辅导10现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有的与未来的绩效管理体系的简要对比现有绩效管理体系现有绩效管理体系考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效岗位月度业绩评估、能力评估和工作态度的综合结果与分公司奖金分配挂钩上述结果缺乏与培训发展以及职业发展挂钩考核结果考核结果应用方面应用方面建议的绩效管理体系建议的绩效管理体系考核结果不只是奖金分配的依据，更是对公司员工个人绩效反馈和改进的工具年终的绩效考核结果作为员工年终绩效奖金、调薪以及晋升的依据各个岗位的能力/核心价值评估结果与培训发展挂钩销售人员的月度/季度业绩考核成果与销售奖金挂钩鼓励多种方式的非物质性奖励和认可方式建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。11绩效指标的设计思路绩效指标的设计思路绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。与公司整体发展战略联系起来。实施和控制公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标各级部门关键业绩指标各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素实施和控制岗位绩效指标各各级级部部门门公公司司岗岗位位组织组织绩效绩效员工员工绩效绩效监控和指导关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议1.0资本运用报酬率营收成长效率提升1.1 通过开创新的 产品和市场来开辟新的营收来源1.2 提升现有市场/产品的营收1.3 降低成本2.1 满足目标客户的需求终端客户的需求产品多样价格卫生质量产品更新直供店的需求利润产品售前/后服务帐期4.1 培养战略所需能力4.2 吸引和留住优秀员工机制4.3 信息技术基础架构和应用系统财务内部流程学习与成长No关键业绩指标1.0 1.01 资本运用报酬率 1.02 总销售收入 1.03 净利润 1.04 人均销量1.1 1.11 新产品收入/利润占比 1.1.2新渠道收入/利润占比1.2 1.21 现有市场收入/利润占比 1.22 现有市场新产品收入/利润占比1.3 1.31 关键成本要素占销售的比例1.4 1.41 DSO 1.42 资产负债率2.1 2.11 目标客户满意度 2.12 渠道/客户毛利率 3.1 3.11采购成本降低 3.12采购物品周转期3.2 3.21质量标准领先 3.22生产工艺改良3.3 3.31 设备有效利用 3.32 原物料控 3.33 物流成本控制3.4 3.4 1人力资源管理体系 3.42财务管理体系 3.43营销管理体系3.5 3.51 目标市场品牌认可度 3.52 国际/内影响力品牌机构认证3.6 3.61 供应商管理体系 3.7 3.71 新品研发 3.72旧品改良 3.8 3.81部分产品生产基地的建立 3.82物流基地的建立3.9 3.91产品外包装的设计和更新 3.92建立市场信息收集处理体系4.1 4.11 人均培训时数4.2 4.21 员工满意度调查得分 4.23 核心员工流失率4.3 4.31 SAP项目实施进度客户及合作伙伴1.4 提高资产利用率2.2 优化销售渠道评估/优化现有营销渠道六大销售渠道的市场份额各大渠道的利润贡献评估/优化现有区域市场网点规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用重点城市的市场份额3.1 采购成本控制3.2技术改进3.6 供应商管理3.4 管理规范化3.3生产成本控制3.5品牌宣传3.7新产品研发/改良3.8生产/物流基地转移3.9销售技术支持构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标财务构面1.0 资本运用报酬率1.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润1.04 人均销量CEO，COO1.01 资本运用报酬率1.02 总销售收入1.03 净利润1.04 人均销量1.1 通过开创新的产品和市场来开辟新的营收来源1.11 新产品收入/利润占比1.12新渠道收入/利润占比产品行销部1.11 新产品收入/利润占比 销售管理部1.11 新产品收入/利润占比1.12 新渠道收入/利润占比大区1.11.1 区域新产品/渠道收入占比分公司1.11.2 分公司新产品/渠道收入占比1.2提升现有市场/产品的营收1.21 现有业务收入/利润占比1.22 现有业务新产品收入/利润占比产品策略部1.22 现有业务新产品收入/利润占比销售管理部1.21 现有业务收入/利润占比1.22 现有业务新产品收入/利润占比大区1.21.1 大区现有业务收入占比1.22.1 大区现有业务新产品收入占比分公司1.21.2 分公司现有业务收入占比1.22.2 分公司现有业务新产品收入占比运营商管理部1.21.3 运营商业务收入占比GSM业务相关部门的关键业绩指标建议业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）（现有组织架构）财务构面（财务构面（1）规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标财务构面1.3 降低成本1.31 关键成本要素占销售的比例销售部1.31.1 销售费用比率分公司1.31.2 单台销售费用人力资源部1.31.3 人员工资支出比率财务部1.31.4 整体预算准确率各个部门1.31.5 部门费用实际支出比率1.4 提高资产利用，控制资产风险1.41 DSO1.42 资产负债率销售管理部1.41 DSO大区1.41.1 大区平均DSO（注意大区市场的差异性）分公司1.41.2 分公司DSO（注意分公司市场的差异性）财务部1.41 DSO1.42 资产负债率GSM业务相关部门的关键业绩指标建议业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）（现有组织架构）财务构面（财务构面（2）规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标客户及合作伙伴构面2.1 满足目标客户的需求2.11 目标客户满意度2.12 经销商毛利率CEO，COO2.11 目标客户满意度销售管理部2.11 目标客户满意度2.12 经销商毛利率大区2.11.1 大区目标客户满意度分公司2.11.2 分公司目标客户满意度市场部2.11.3 市场调研完成进度（必须在保证质量的前提下）2.2 合作伙伴“双赢”合作2.21 运营商捆绑产品占终端放号比例运营商管理部2.21 运营商捆绑产品占终端放号比例GSM业务相关部门的关键业绩指标建议业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）（现有组织架构）-客户及合作伙伴构面客户及合作伙伴构面规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标内部运营构面3.1 产品选择和组合管理3.11 新品上市计划达成率产品策略部3.11 新品上市计划达成率（必须在保证质量的前提下）3.2 物流配送3.21 送货及时率3.22 库存周转天数3.23 单台物流费用物流部3.21 送货及时率3.21.1 货物缺损率3.23 单台物流费用销售管理部3.22 库存周转天数3.3 市场推动和监控管理3.31 市场推广的投入产出市场部3.31 市场推广的投入产出3.4 销售和销售支持3.41 销售计划偏差率3.42 目标客户直供比3.43 串货投诉次数销售管理部3.41 销售计划偏差率（偏差大会引起存货积压或缺货）3.43 串货投诉次数营销策略部3.42.1 各地差异化的渠道策略完成率（目标客户确定及策略方案）分公司3.42 目标客户直供比（指一级和二级市场）3.5 售后服务3.51 售后服务标准达成率天音科技3.51 售后服务标准达成率GSM业务相关部门的关键业绩指标建议业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）内部运营构面（现有组织架构）内部运营构面规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用构面关键绩效领域关键业绩指标考核对象考核关键业绩指标学习和成长构面4.1 培养战略所需能力4.11 人均培训时数培训部4.11 人均培训时数4.11.1 培训课程的建设进度各部门4.11.2 部门人均培训时数4.2 吸引和留住优秀员工的机制4.21 员工满意度调查得分4.22 核心员工流失率CEO，COO4.21 员工满意度调查得分财务/人力资源/信息管理/培训/总裁办4.21.1 职能服务满意度调查得分人力资源部4.22 核心员工流失率4.3 信息技术基础架构和应用系统4.31 ERP项目实施进度信息管理部4.31 ERP项目实施进度（关键节点的完成率）GSM业务相关部门的关键业绩指标建议业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）（现有组织架构）学习和成长构面学习和成长构面注：对各项关键业绩指标的具体定义请参见附录一注：对各项关键业绩指标的具体定义请参见附录一“天音通信天音通信GSM绩效指标库绩效指标库”规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用员工绩效指标的内容员工绩效指标的内容与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小组业绩指标的承接或细化员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的关键业绩指标或质化的工作目标员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。业绩业绩能力能力核心价值核心价值指标类别的描述指标类别的描述能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也是提升员工业绩的切入点员工岗位所需的能力根据工作性质和层级而有不同，具体可参见“岗位能力匹配表”核心价值是企业对员工的最为基本的行为要求天音通信的核心价值建议以及对应的行为模式，请参见“企业文化之行为模式表”规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用员工业绩指标的制订思路员工业绩指标的制订思路员工个人业绩指标的制订方法员工个人业绩指标的制订方法指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持指标要反映该岗位的最主要的工作职责（除非工作职责设置不合理）指标可以结合结果性指标（What，指出期望的结果）和过程性指标（How，规范工作的重点方式）岗位的绩效指标总数需要控制在6-8个以下，需要突出重点，防止流水帐指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定员工业绩指标确定需要遵循的要点员工业绩指标确定需要遵循的要点公司/部门年度绩效目标相应的岗位主要职责年度岗位年度岗位绩效指标绩效指标组织的业绩指标还可进一步推导到部门里的小组组织的业绩指标还可进一步推导到部门里的小组/个人；不过要注意的是，个人；不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的在推导到个人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。指标。规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用个人业绩指标设定时需注意关键业绩指标个人业绩指标设定时需注意关键业绩指标(KPI)与工作目标设定与工作目标设定(GS)的结合的结合关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作差异点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作关键业绩指标与工作目关键业绩指标与工作目标设定相互结合标设定相互结合u主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解u主管领导对经营中存在问题的及时发现u各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识u业绩管理的客观基础与全面衡量标准规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用工作目标的适用岗位特点和举例工作目标的适用岗位特点和举例工作目标设定最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、工作目标设定最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作岗位础性的工作岗位。工作目标设计的实战要点工作目标设计的实战要点u尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征u只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容 u选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个 不佳的工作目标不佳的工作目标良好的工作目标良好的工作目标制定继任计划在2002年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度及时递交审计报告在对部门进行审计后一周内递交审计报告如期完成财务报表2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理审批，保证准确率100规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用工作目标的设计步骤工作目标的设计步骤初次设计工作目标可遵循以下的具体步骤，在熟悉了目标岗位的职责之初次设计工作目标可遵循以下的具体步骤，在熟悉了目标岗位的职责之后，可以适当简化前面的后，可以适当简化前面的3个步骤个步骤。1.结合公司/单位的发展战略及年度工作计划，理解该部门的工作使命；2.对目标岗位进行工作分析：u如是部门经理岗位，需确定该部门的具体职责，以及与其他部门间的关系u如是部门员工，需分析该岗位为完成部门目标而应从事的工作活动内容，以及与其他岗位间的关系 3.归纳合并工作活动，写出工作职责描述；4.分析下道工序或客户（内、外部）对该岗位的产出所抱有的期望，分析该岗位关键结果领域；5.对关键结果领域设定衡量标准；6.检查一致性规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用业绩指标目标值及衡量标准的制订业绩指标目标值及衡量标准的制订业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。u每个考核指标都需事先设定目标值、挑战值及不合格值（衡量标准），并对应不同的分数设定，以便考核时能对结果完成情况达成共识；u目标值与衡量标准必须是评估人与被评估人共同认可、达成一致的；u目标值与衡量标准每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况却须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批。业绩目标及衡量标准设定表业绩目标及衡量标准设定表关键业绩指标/工作目标未达目标（2分）1.2.3.4.5.6.远未达目标（1分）达到目标（3分）超出目标（4分）非常优秀（5分）注：业绩衡量标准是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。目标值目标值挑战值挑战值不合格不合格规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用业绩指标目标值及衡量标准的制订（续）业绩指标目标值及衡量标准的制订（续）业绩指标的目标值及衡量标准设定的一个难点在于争取各个部门、各个业绩指标的目标值及衡量标准设定的一个难点在于争取各个部门、各个岗位在设定标准时尽可能保持一致性，即被评估人在达成目标值所需的岗位在设定标准时尽可能保持一致性，即被评估人在达成目标值所需的努力程度相当。努力程度相当。u关键业绩指标（KPI）往往包含企业或部门的重要经营成果，其目标值的设定直接关系到企业经营目标的实现，涉及到企业计划和预算过程，因此需经过正式的测算予以慎重确定；u实践证明具体的和富有挑战性的目标能创造出最好的结果，要避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标（经理们经常犯的一个错误）；u对于波动性较强的指标，应设定较高的挑战目标值，反之亦然；u绩效目标及衡量标准的设定需要各级主管检查一致性，如在横向上检查相近类型部门/岗位的标准设定是否维持统一的标准，在纵向上检查绩效目标的达成难度与任职资格的对应关系是否一致（通常对于一个相同的人而言，越是高级的职务，其绩效目标的达成难度越高；高级的职务所对应的任职资格也越高）；u对于同类型岗位，其目标值可以因自然条件、业务环境或所得资源等原因而有所不同，但不能由于个人能力以及过去的业绩水平不同而产生差异，否则会造成不公平对待。绩效目标及衡量标准设定操作指导绩效目标及衡量标准设定操作指导规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用业绩指标的权重分配业绩指标的权重分配权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。u权重的设置受岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析；u每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整；u权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果业绩指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。注：权重设置是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。业绩目标及权重设定业绩目标及权重设定目标值关键业绩指标/工作目标1.2.3.4.5.6.权重规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用业绩指标的权重分配（续）业绩指标的权重分配（续）业绩指标的权重分配可以参考遵循下列的操作指导。业绩指标的权重分配可以参考遵循下列的操作指导。u对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；u被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；u岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；u对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标（KPI）所占的权重高，而职能支持类岗位的工作目标可能占相当大的权重；u通常，业务类岗位的财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高，而职能支持类岗位（财务岗位除外，因其对公司的财务有特别影响）在学习和成长类指标的权重较高；u职能部门负责人如果承担上一级单位的财务类指标，则其权重不能过高（通常不超过20）；u每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；u一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性。业绩指标的权重设定操作指导业绩指标的权重设定操作指导规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用GSM业绩指标设定的流程图业绩指标设定的流程图GSM业绩指标设定流程业绩指标设定流程负责年度经营负责年度经营计划分解部门计划分解部门（通常为企业（通常为企业发展部门或财发展部门或财务部门）务部门）总部总部/分公司各分公司各层业务部门和层业务部门和职能部门职能部门各级各级人力资源部人力资源部建议GSM层面的业绩指标开始GSM战略规划及年度经营目标组织各部门会议，共同确定GSM层面及各部门的业绩指标提供员工业绩指标设定的培训和技术支持绩效监控流程部门年度/月度业务规划填写“员工绩效评估与发展表”的设定业绩指标部分组织部门员工讨论设定岗位的绩效指标注注:1，本流程中提到的设定绩效指标都包括了绩效指标的定义、目标值以及各指标之间的权重分配；2，部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标；3，各级部门的指标分解顺序：GSM目标-GSM各相关部门-（大区）分公司-办事处将表格交各级人力资源部备查规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用能力指标的设定能力指标的设定能力指标反映的是该岗位实现绩效结果所需的关键能力，基本可分为管能力指标反映的是该岗位实现绩效结果所需的关键能力，基本可分为管理能力和专业能力，原则上每个岗位需要评估的关键能力不超过理能力和专业能力，原则上每个岗位需要评估的关键能力不超过10项，项，每个关键能力所占权重不再作区分。每个关键能力所占权重不再作区分。规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用分公司总经理分公司总经理管理能力（经理级）管理能力（经理级）专业能力专业能力核心价值核心价值H目标导向2市场调研正直诚信M解决问题能力4市场拓展客户导向H计划和组织3销售计划恒守人本H推动变革3市场推广计划创新进取M授权3市场运作高效执行M员工发展3销售技巧H绩效管理3客户关系管理M建立人际关系网络3新产品引进与推广M商务礼仪4产品知识M产业知识和业务敏锐性3运营商管理H沟通力3渠道管理M团队合作M可信度H/M/L：能力重要性1/2/3/4/5：能力级别关键能力示例示例核心价值指标的设定核心价值指标的设定员工绩效指标还需考虑核心价值指标，也就是管理员工绩效指标还需考虑核心价值指标，也就是管理/领导层和一般员工在领导层和一般员工在基本的行为模式上有无达到要求。基本的行为模式上有无达到要求。规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用目目 录录I.绩效管理体系设计范围、方法和基本框架 II.*GSM当前绩效管理体系的诊断分析 III.*GSM绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护IV.*GSM绩效管理体系实施计划V.对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案VI.附录：*GSM绩效指标库绩效管理应用表格绩效监控方法绩效监控方法绩效监控是对GSM经营状况的定期检讨，是对GSM层面业绩指标体系的回顾；定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分GSM层面业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）；通常情况下，GSM的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对GSM绩效状况进行分析讨论。回答是否达到阶段性业绩目标；发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；绩效过程监控绩效过程监控的方法的方法业绩目标制定业绩考核月度回顾月度回顾月度回顾全程绩效监控全程绩效监控GSM层面关键业绩指标实施进程层面关键业绩指标实施进程阶段性阶段性工作计划工作计划绩效监控是指对绩效监控是指对GSM层面的业绩指标进行定期（建议为月度）的数据统层面的业绩指标进行定期（建议为月度）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。月度回顾规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用绩效监控工具绩效监控工具GSM业绩指标业绩指标阶段目阶段目标值标值阶段实阶段实际值际值偏差偏差比例比例警示灯警示灯原因分析原因分析改进方案改进方案警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，如果该业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订月度的GSM绩效监控报告。GSM可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段各个各个GSM层面业绩指标的达成状况。层面业绩指标的达成状况。绩效监控绩效监控工具示意工具示意规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用GSM绩效监控的流程图绩效监控的流程图GSM绩效监控流程绩效监控流程负责年度经营负责年度经营计划分解部门计划分解部门（通常为企业（通常为企业发展部门或财发展部门或财务部门）务部门）总部业务部门总部业务部门和职能部门和职能部门制订和分发业绩信息报表GSM业绩指标阶段性目标值汇总各个业绩信息报表，得出各指标的实际业绩收集数据填写业绩信息报表业绩指标设定流程初步分析业绩指标的达成状况与原因GSM管理团队经营会议，深入分析业绩差异的根本原因GSM管理团队经营会议，制订业绩改进计划是否需要修订绩效指标或目标？GSM管理团队共同修改绩效指标或目标值，并备案制订绩效监控的分析报告，报送GSM管理团队否否是是绩效考核流程规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用绩效指导（绩效指导（Coaching）绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。属员工提高绩效表现。日常指导的类型日常指导的类型 日常指导的契机日常指导的契机 具体指示型具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用绩效指导的步骤绩效指导的步骤绩效指导可以采取一种结构化的方式来进行，上级主管人员要特别注意绩效指导可以采取一种结构化的方式来进行，上级主管人员要特别注意运用询问、聆听和反馈的方式来帮助员工提高重要的绩效能力。运用询问、聆听和反馈的方式来帮助员工提高重要的绩效能力。强调此次指导的目的和重要性强调此次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。询问具体情况询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下以确认已对所有事实有清楚了解。商议期望达到的结果商议期望达到的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。讨论可采用的解决问题的