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组织结构设计原理与方法组织结构设计原理与方法盛高管理咨询（上海）盛高管理咨询（上海）项目总监项目总监/戴黔锋戴黔锋J今日沟通内容今日沟通内容与组织相关的基本概念组织结构设计的原则六种典型的组织结构3 3几个基本概念几个基本概念组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的组合。资源利用目标实现低浪费高成就目标手段：效率效果：结果管理追求效率和效果4 4组织结构：是一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系，主要设计部门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及企业内部协调与控制机制等。5 5几个基本概念（续）几个基本概念（续）权力职务权（奖惩、强制、资源分配）专长权流程权（职能权）集权与分权集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。6 6职能权力的发挥是各类流程正常运行的保证职能权力的发挥是各类流程正常运行的保证职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责流程一流程一流程二流程二职位工作职责职位工作职责职位工作职责职位工作职责流程三流程三A A部门部门B B部门部门C C部门部门7 7几个基本概念（续）几个基本概念（续）组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。组织结构定义的要素组织结构决定了：正式的上下报告关系组织结构决定了：正式的上下报告关系组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：组织组织结构决定了：组织/部门部门/职位关系职位关系组织结构决定了：一套沟通、合作系统组织结构决定了：一套沟通、合作系统8 8从一个组织结构图中可以获取的基本信息从一个组织结构图中可以获取的基本信息组织内的基本职能、岗位设置和主要职责沟通协调关系指挥命令系统主要的业务内容业务流转的主要方式我们能从中读出什我们能从中读出什么？么？9 9某制造型企业组织结构某制造型企业组织结构1010组织结构设计的内容组织结构设计的内容纵向组织结构设计确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集权与分权的关系。横向组织结构设计包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。1111图示图示运营机制运营机制个人任务个人任务沟通方式沟通方式绩效评价绩效评价传统的职能管理模式注重层级结构传统的职能管理模式注重层级结构业务流程管理则强调流程导向业务流程管理则强调流程导向顾客顾客 顾客顾客采购采购 生产生产 销售销售订单订单采购采购 财务财务 人力资源人力资源 职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 面向客户的流程导向 追求全局优化部门间合作上的效率损失部门间合作上的效率损失团队形式提供客户服务，团队形式提供客户服务，以职能权力为工作开展的基础以职能权力为工作开展的基础总经理 按职能进行专业分工 各司其职 流程向复杂化、数量化发展 垂直沟通，沟通环节多，信息易失真 以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 流程简明化，效率提高，全流程控制 基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标 水平沟通总经理集权与分权集权与分权 集权，由上级做出决策，下级依赖性强 分权，一线人员承担直接责任，下级发挥咨询和资源支持作用流程是横向设计的基础流程是横向设计的基础1212几个基本概念（续）几个基本概念（续）管理层次与管理幅度 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的人数。1313管理层次与幅度设计要考虑的因素管理层次与幅度设计要考虑的因素工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔效率效率 人数人数管理幅度效率曲线管理幅度效率曲线今日沟通内容今日沟通内容与组织相关的基本概念组织结构设计的原则六种典型的组织结构1515组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则组织系统原则（1）一个上级的原则（2）责权一致的原则（3）既无重叠，又无空白的原则1616组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则垂直指挥系统（1）服从的原则（2）逐级的原则1717组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则横向联络系统（1）相互服务的原则（2）相互制约的原则1818案例：某医药公司组织结构诊断案例：某医药公司组织结构诊断股 东 会监 事 会董 事 会党 群 组 织党 支 部工 会总 裁副 总 裁总 裁 助 理生产副总总 裁 助 理副 总 裁秘 书 处营销分公司市场部医药计划财务部行政管理部质量部制药分公司项 目 部生物技术分公司客户服务部推广代表信息主办产品主办财 务 部业 务 部会 计出 纳总裁办公室行政办公室后勤办公室设备动力部水 针/冻干粉车 间 固 体 车 间提 取 车 间 注 册 主 办项 目 主 办秘 书药理毒理研究室工艺研究室质量控制室中试实验室物 料 部 1919企业规模对组织结构的影响企业规模对组织结构的影响结构要素结构要素小型企业小型企业大型企业大型企业1.1.管理层次数目管理层次数目少少多多2.2.部门和职务数量部门和职务数量少少多多3.3.分权程度分权程度低低高高4.4.技术和职能的专业化技术和职能的专业化低低高高5.5.正规化程度正规化程度低低高高6.6.书面沟通和文件数量书面沟通和文件数量少少多多7.7.专业人员比率专业人员比率小小大大8.8.文书、办事人员比率文书、办事人员比率小小大大9.9.中高层行政人员比率中高层行政人员比率大大小小2020各特征因素间的关系各特征因素间的关系规模增大规模增大分工细化分工细化层次增加层次增加专业人员专业人员比例提高比例提高分权增多分权增多对对协调的协调的需要增加需要增加对对标准化的标准化的需要增大需要增大正规化程度提高正规化程度提高领导人员比例下降领导人员比例下降今日沟通内容今日沟通内容与组织相关的基本概念组织结构设计的原则六种典型的组织结构2222职能式组织结构又称为U型结构，是企业管理的基本管理组织结构。也可概括称为功能型垂直结构，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。职能式组织结构的分析职能式组织结构的分析2323价值链是职能式组织结构设计的基础，大多数企业对其全部活动的管理价值链是职能式组织结构设计的基础，大多数企业对其全部活动的管理控制，可以通过对主要经营性活动和支持性活动职能实现控制，可以通过对主要经营性活动和支持性活动职能实现波特价值链利利 润润研发研发生产生产市场销售市场销售售后服务售后服务基础设施（战略、财务、行政后勤、信息）基础设施（战略、财务、行政后勤、信息）技术发展技术发展 采购采购人力资源管理人力资源管理物流物流支支持持活活动动基基本本活活动动2424厂长车间主任车间主任班长班长班长班长班长班长直线制组织结构直线制组织结构2525总裁销售副总裁工程副总裁制造副总裁财务副总裁销售部门工程部门制造部门财务部人事部行政部市场研究销售档案研究小组销售队伍文档秘书工厂一工厂二工厂三班组长生产线1班组长生产线2班组长生产线3班组长生产线4流水线上的生产工人直线职能制组织结构直线职能制组织结构2626职能式组织结构表现出的特点职能式组织结构表现出的特点企业决策的高度集中和统一不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。在各级直线管理下设相应的职能参谋机构作为管理组织的参谋部，分别从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在有限公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由有限公司作出。2727职能式组织结构的特征职能式组织结构的特征优点优点促进深层次职能技能提高在小型到中型规模下效果最优只有一种或少数几种产品时效果最优适应于外界环境比较稳定、不确定性低组织缺点缺点对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、超负荷部门间缺少横向协调缺乏创新2828事业部式组织结构的设计：事业部式组织结构的设计：事业部式（俗称M型）管理组织结构形式：M型管理组织结构正是为了克服U型结构的缺陷而出现的新型管理形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。2929总经理职能部门职能部门事业部A事业部B生产生产生产生产生产生产事业部制组织结构事业部制组织结构3030 它是在公司的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门，而每一事业部门分别有独自的产品服务、独自的利益，并成为利润责任中心。主要特点：主要特点：（1）事业部是二级业务单元 企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元，（产品、地区、顾客等）划分部门成立专业化的生产经营单位，即事业部。共有自己的产品和特定市场，所完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内仍按职能制结构设置职能管理部门。（2）实行分散化管理 实行分散化管理原则是：“统一政策、分散经营”，以此为基础处理公司同各事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心（3）各事业部均实行独立核算，自负盈亏。彼此间的经济往来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、事业部所属工厂是成本中心3131某合金企业组织结构某合金企业组织结构董事会监事会管理委员会技术副总经理技术部研发中心研究所管理者代表终检组计量室检测中心财务副总经理生产副总经理生产部营销副总经理质量管理部101项目组102项目组仓储部铆钉事业部粉末分部铆钉车间模具车间后处理室片材车间线材车间化粉组设备模具组成品库半成品库原材料库备件库财务总监财务部销售部行政部人力资源专员市场开发部采购部广州办事处宁波办事处厦门办事处内勤处警卫室食堂后勤销售代表国贸部市场开发专员3232某电机企业组织结构某电机企业组织结构3333某电机企业事业部组织结构某电机企业事业部组织结构3434总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁家庭用具副总裁公司行政副总裁法律事务副总裁公司财务副总裁家用电器事业部家庭用具事业部公司办公室人员法律事务事业部公司财务事业部汽车事业部销售汽车事业部工程汽车事业部制造汽车事业部人事产品事业部制组织结构产品事业部制组织结构3535总裁军事合同副总裁消费产品副总裁政府合同副总裁公司合同副总裁财务服务副总裁客户事业部制组织结构客户事业部制组织结构3636总裁北美区副总裁欧州区副总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳大利亚区副总裁地区事业部制组织结构地区事业部制组织结构3737优点表现为：优点表现为：（1）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题 成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。（2）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。（3）适应不确定、高度变化的环境，在产品较多的大公司效果最优（4）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准3838缺点表现为：缺点表现为：（1）各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。（2）各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。（3）产品线间的整合与标准化变得困难3939案例：某机械加工企业原组织结构案例：某机械加工企业原组织结构董事长董事长总经理总经理物物控控部部制制造造一一部部制制造造二二部部计计划划部部工工程程部部营营销销部部采采购购部部研研发发部部技技术术部部实实验验室室质质管管部部财财务务部部管管理理部部工程副总工程副总营销副总营销副总技术副总技术副总财务总监财务总监行政总监行政总监供供应应科科转转子子车车间间电电工工车车间间仓仓管管科科注注塑塑车车间间总总装装二二车车间间总总装装三三车车间间总总装装一一车车间间冲冲压压车车间间金金工工车车间间压压铸铸车车间间表表面面处处理理车车间间工工装装组组机机加加工工组组管管理理组组基基础础设设施施组组设设备备设设施施组组待待处处理理组组金金工工检检验验组组出出厂厂检检验验组组进进货货检检验验组组品品质质工工程程质质捡捡专专员员组组计计量量室室行行政政管管理理科科人人力力资资源源科科信信息息中中心心总经办总经办4040调整后组织结构调整后组织结构4141制定事业部制管理组织结构的必要条件制定事业部制管理组织结构的必要条件1、加强高层管理，强化企业的决策中心集权与分权保持平衡。集权部分：（1）企业发展战略决策；（2）事业部发展方向与范围决策权；（3）投资分配权；（4）事业部经理聘用权；（5）事业部重要专业人员的人事安排权。上述方面采用集权方式的目的是保证企业的完整性。4242制定事业部制管理组织结构的必要条件制定事业部制管理组织结构的必要条件2、事业部的规模要适当，不能过大。否则就会难以进行工作和控制。事业部规模设计的原则：（1）经济性；（2）管理范围：基本涵盖生产经营过程；（3）管理成本与业绩的比率关系 事业部设计的思想之一是使事业部成为自己经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自主，使之成为自身良性循环的利润贡献体，而不能用自己庞大的职能机构来弥补事业部的不足。否则，不仅代替不了事业部的自身努力，还会使之更加依赖上层，丧失自我发展的原动力。4343矩阵式组织结构的设计：矩阵式组织结构的设计：矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可以划分为按项目设置的矩阵式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。4444矩阵式组织矩阵式组织按项目设置的矩阵式结构总经理技术部经理财务部经理生产部经理后勤部经理甲项目负责人乙项目负责人 项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员4545总经理家具部经理家电部经理服装部经理汽车部经理甲地区经理乙地区经理 家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员按产品的地区设置的矩阵式结构按产品的地区设置的矩阵式结构4646部门 A部门B部门C部门D部门E作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4按作业程序设置的矩阵式结构按作业程序设置的矩阵式结构4747矩阵式组织结构矩阵式组织结构优点：矩阵式组织结构的主要优点是：1.机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；2.有助于提高组织内各项资源的利用率；3.在新产品的开发研制中，有利于技术进步，有利于协调条块关系；缺点：矩阵式组织结构也有不足之处，主要是：1.条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；2.稳定性较差，容易使成员产生临时观念；3.参与人通常需要良好的人际沟通能力；4.时间消耗大，频繁参加会议，决策效率较低。4848案例：某企业研发中心原组织结构案例：某企业研发中心原组织结构研发中心主任电控设计工程师竞品及基础研究认证工业设计专利及科技情报综合管理项目经理高级技术顾问日方业务及翻译电控试验员项目工程师优点研发人员专业划分细致，有利于发挥专业优势和进行深入的专业研究直线职能制容易造成能力富余、积极性高的人难以充分发挥，考核时往往出现吃大锅饭的现象调整为矩阵式的组织结构对研发人员实行动态式管理，优点是可以加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。鼓励研发人员多参与项目，缩短研发周期，虽然成果是比较多，但是却难以出现好的“精品项目”，因此在采用矩阵制组织结构时，薪酬体系也必须进行相应的调整。4949调整后组织结构调整后组织结构研发中心主任项目经理A项目经理B项目经理C电控设计工程师竞品及基础研究工业设计专利及科技情报项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师5050集团组织集团组织集团特征多法人组成单位均有法人资格非法人企业集团不具有法人资格多层级核心、紧密、半紧密、松散主从性内部控制以母公司为主、法律关系平等5151企业集团的产权、经管关系企业集团的产权、经管关系母公司母公司核心层核心层控股控股子公司子公司全资全资子公司子公司紧密层紧密层参股公司参股公司半紧密层半紧密层协作企业协作企业松散型松散型5252企业集团的功能设计企业集团的功能设计充分发挥规模优势、竞争优势、实力优势重大决策中心资金管理中心人力资源中心信息管理中心技术研发中心市场运作中心5353案例：某企业原组织架构图：案例：某企业原组织架构图：投投资资发发展展公公司司工工业业发发展展有有限限公公司司物物业业管管理理有有限限公公司司大大酒酒店店有有限限公公司司柯柯桥桥中中心心幼幼儿儿园园国国际际医医疗疗保保健健中中心心工工程程部部合合同同预预算算部部总经总经理理人人力力资资源源部部财财务务部部设设计计部部销销售售部部材材料料部部股股东东大大会会董事会董事会监监事事会会财务总财务总监监投投资资开开发发部部副副总经总经理理分公司分公司房地房地产产开开发发有限公司有限公司房地房地产产开开发发有限公司有限公司上海上海地地产产开开发发有限公有限公司司办办公公室室绩绩效薪酬委效薪酬委员员会会副副总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理永永祥祥建建安安有有限限公公司司5454某资产配置结构来看，现有的资产分布结构与理想资产配置模式的分布有一定某资产配置结构来看，现有的资产分布结构与理想资产配置模式的分布有一定的差距的差距资产理想配置模式资产理想配置模式资产分布现状资产分布现状战略战略设计型设计型战略战略控制型控制型财务财务投资型投资型经营型经营型战略重要性资产持有比例控股参股低高战略战略设计型设计型战略战略控制型控制型战略重要性战略重要性资资产产持持有有比比例例控股参股低高资源未集中于核心产业，且集团缺乏足够的精力进行管理失控风险失控风险财务财务投资型投资型经营型经营型集团缺乏控制能力50%50%5555基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用如下过渡基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用如下过渡性组织框架（性组织框架（200506年）年）经营型公司战略控制型公司非核心业务战略设计型公司财务投资型公司核心业务分公司上海公司酒店大酒店工业公司物业公司幼儿园商务大厦国际医疗兴化项目小校场项目世贸项目北京项目北海项目轻纺城项目董事会董事会执行总裁执行总裁投资委员会审计委员会薪酬委员会审计部财务金融部行政法律部人力资源部总裁办投资发展部工程预算部党委工会集集团团总总部部分分子子公公司司执行决策永祥建安5656虚拟组织虚拟组织“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。核心公司咨询公司制造会计师事务所物流公司营销公司研发由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外部、人事外部、IT外部、财务外部案例：美特斯邦威5757混合型组织结构混合型组织结构事业部总裁事业部总裁事业部总裁首席执行官营销高级副总裁公司总部幕僚财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁职能集团职能集团汽车产品事业部汽车产品事业部（职能机构）（职能机构）职能集团职能集团个人电脑事业部个人电脑事业部（产品事业机构）（产品事业机构）职能集团职能集团家用电器事业部家用电器事业部（矩阵机构）（矩阵机构）以以上上组组织织结结构构根根据据企企业业的的状状况况组组合合5858混合组织结构的特征混合组织结构的特征优点：优点：使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标获得更好的一致性适用于拥有多个产品和市场，且客户要求不断变化缺点缺点存在发生过多管理费用的可能性导致事业部和公司职能部门间的冲突感谢各位感谢各位