美世职位评估认证培训.ppt

美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统职位评估证书培训职位评估证书培训 2Mercer基本要求基本要求相互认识并建立联系；积极参加讨论；分享经验和想法;善于听取别人的观点并互相尊重；积极提出问题，获取最大收益；充分享受大家的聚会并积极练习；关掉手机 3Mercer您希望从本次培训中学到什么您希望从本次培训中学到什么?请您做一下自我介绍：您对职位评估有多少经验？您为什么希望参加职位评估的培训？您认为职位评估最大的难度是什么？您希望通过此次培训达到什么目的？您认为作为优秀的人力资源管理者所应具备的素质有那些美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统职位评估证书培训职位评估证书培训Part 1 5Mercer整合性的人力资源管理体系整合性的人力资源管理体系Role clarification岗位澄清岗位澄清Position evaluation岗位评估岗位评估Performance review业绩评估业绩评估Objective setting目标设定目标设定Compensation薪酬薪酬Person development人才发展人才发展职位评估的概念职位评估的概念 7Mercer职位评估的定义职位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定员工职级水平的依据是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式岗位评估重点的是岗位评估重点的是“岗位岗位”，而不是岗位上的，而不是岗位上的“人怎样人怎样”，或，或“做得怎样做得怎样”8Mercer职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位 9Mercer职位评估主要方法特点介绍职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系 10Mercer因素计分法的利弊因素计分法的利弊利 pros 弊 cons 使评估集中于岗位而不是个人 准备文档的成本和时间消耗答Evaluation focuses on positions,not more costly and time consuming inon individuals documents preparation评估结果较易转化为薪资级别 实施复杂，需要进行全面培训Results could be transferred to salary requires personnel to trainedstructure easily thoroughly 新的岗位容易放入组织结构 不易为员工理解New positions could be slotted in hard to be understood by staffs easily 评估结果更为客观一致Judgments are more objective andconsistent 11Mercer岗位评价要素选择的标准岗位评价要素选择的标准能广泛地用于能广泛地用于大多数岗位大多数岗位易于分辩易于分辩及评估及评估能清晰划定能清晰划定不同层次不同层次能被员工和能被员工和管理层双方接受管理层双方接受相互独立相互独立而不重叠而不重叠一般不超过一般不超过7个因素个因素一般企业所有职位都采用相同因素一般企业所有职位都采用相同因素职位评估的意义职位评估的意义 13Mercer为何再提职位评估为何再提职位评估壁垒已被打破投资无边界知识资本运作的全球化趋势业务策略要求有效的结构不同文化和地域都需要透明的职位设计跨地域的有竞争力的薪酬清晰沟通职位和期望的需要 14Mercer职位评估的目的职位评估的目的权衡职位的相对重要性评定职位的等级建立职级体系为薪酬架构提供基础为组织间的职位比较提供基础 15Mercer职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则评价的是岗位，而不是任职者的状态评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则职位评估的基础职位评估的基础评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置 16Mercer职位位评估估美世国际职位评估系统（IPE V3）贡献影响组织框架沟通复杂性创新团队知识宽度职位等位等级矩矩阵等等级级别 4级别 3级别 2级别 1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的组织结构不清晰的组织结构职位评估后反映的职位价值关系职位评估后反映的职位价值关系等级体系等级体系通过职位价值的量化来建立职位等级通过职位价值的量化来建立职位等级 17Mercer跨国机构长期关注职位评估跨国机构长期关注职位评估从事全球职位评估的原因：保证公平促进流动鼓励全球发展促进员工关系评估薪酬的公平性 18Mercer职位评估面临的挑战职位评估面临的挑战全球文化差异美洲美洲绩效导向绩效导向欧洲欧洲岗位导向岗位导向亚洲亚洲人本导向人本导向 19Mercer角色角色公司的要求公司的要求公司的要求公司的要求Expected roleExpected role个人的理解个人的理解个人的理解个人的理解Perceived rolePerceived role双方同意双方同意双方同意双方同意Accepted roleAccepted role完成的任务完成的任务完成的任务完成的任务Fulfilled roleFulfilled role更新更新更新更新AdaptationAdaptation薪酬薪酬薪酬薪酬CompensationCompensation工作表现工作表现工作表现工作表现PerformancePerformance组织结构组织结构组织结构组织结构OrganizationOrganization战略政策战略政策战略政策战略政策StrategyStrategy沟通沟通Communication承诺承诺Commitment激励激励Motivation竞争竞争Competition工作表现契约工作表现契约Performance contract职位说明职位说明 Position clarification有效有效Effectiveness成功成功Success固定固定Fixed 浮动浮动Variable 20Mercer中层管理洗衣机中层管理洗衣机高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear 21Mercer组织结构是为了实现规模效益和促进信息流动而有机结合组织结构是为了实现规模效益和促进信息流动而有机结合的一组职责的一组职责职责组合职责组合部门之间部门之间建立联系建立联系运作机制运作机制组织结构组织结构的要求的要求规模效益规模效益促进信息流动促进信息流动规范组织行为规范组织行为契合契合契合契合契合契合组织设计组织设计部门职责既反映日常运作的需要，同时也必须反映战略的要求部门职责既反映日常运作的需要，同时也必须反映战略的要求美世美世IPE的发展的发展 23Mercer美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出企业的经营价值导向因素在一定程度上适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有联系但是保持独立 24Mercer美世国际职位评估系统的优点美世国际职位评估系统的优点一个计点打分制的职位分析方法先进、易用、易懂易于向员工和管理层解释易于辩别职位间的差别剔除由于职衔带来的混淆适用于所有层级的综合性体系电脑化、易于使用 25MercerIPE是与客户一起为客户研发的是与客户一起为客户研发的早在20世纪70年代由SKF开发的一种新的评估工具系统在斯堪的纳维亚被广泛应用20世纪80年代Business International组织收购该系统重新命名为BI/PERS，并推广到全世界90年代CRG与SKF一起再度开发国际职位评估系统在BI/PERS基础上开发了IPE的第一版和第二版2000年美世进一步改进了IPE至今成为美世在全球应用的系统从从IPE 3.0到到IPE 3.1 27MercerIPE 3.1中的变化中的变化开发了更加灵活的组织规模乘数系统。根据IPE 3 实施过程中取得的经验对语言进行了强化。全球首创的eIPE Unlimited 网络软件提供强大的评估管理功能。因素、刻度和点值的权重都没有改变。28Mercer我们的指导原则我们的指导原则建议是否普遍适用？当我们在重新设计IPE的时候，这些变化是否符合满足以用户为目标的美世的基本设计原则？简单、高效的评估过程更加清晰不受文化的影响目前IPE3的用户是否会因为采纳建议而受到巨大的影响，并因为采纳建议而提升IPE的价值？International Position Evaluation国际职位评估系统国际职位评估系统 30Mercer4 Factors 因素因素 10 Dimensions 维度维度ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识CommunicationFrame沟通框架InnovationComplexity创新复杂性KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 31Mercer4 Factors 因素因素 10 Dimensions 维度维度影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性 32Mercer 48 Position Classes职位级别总点数范围职位级别 33Mercer总计总计1210分分5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识 贡献性质组织规模 性质对象创新的本质复杂性 知识的深度团队角色应用宽度 34Mercer在评估开始之前在评估开始之前确定组织审核组织机构图职位角色澄清 35Mercer集团内的组织集团内的组织业务部门业务部门1 1销售销售 制造制造研发研发财务财务预算预算会计会计税务税务财政财政A A组织组织B B组织组织销售销售A A产品产品生产生产财务财务人力资源人力资源B B产品产品制造制造设计设计质量控制质量控制C C组织组织集团内的集团内的A A组织、组织、B B组织和组织和C C组织组织销售销售A A产品产品财务财务人力资源人力资源B B产品产品人力资源人力资源 36Mercer确定被评估的组织：一个组织必须包括确定被评估的组织：一个组织必须包括至少一个业务部门l生产l市场和销售l产品研究开发再加上两个支持部门l财务l人事 37Mercer因素一：影响包括了组织、贡献和影响三个纬度因素一：影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响影响影响影响组织组织：组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响：影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。38Mercer影响影响1（1）：组织规模的决定因素）：组织规模的决定因素Organzation revenues组织的收入组织的收入Type of organzation 组织类型组织类型Number of employees 员工人数员工人数 39Mercer组织规模乘数组织规模乘数我们使用基于迈克尔波特的一般价值链概念的模型，该模型描述了一个产品从最初的概念通过关键和支持的活动到达最终顾客的全部流程。顾客价值在价值链的各个步骤中产生并形成企业的利润。通过对现有行业数据进行统计和计算，得出每一阶段的相对权重。对相关价值链中所有涉及到的步骤的权重求和为IPE的乘数。一般的价值步骤可以定义为制造、服务和金融组织。40Mercer组织类型组织类型 为了确定组织规模的级别，需要：1.确定本身属于哪一类型的组织 2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整销售额或资产，选择级别 4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。Size Is Based onSize Is Based on规模是基于规模是基于.Oranization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型 41Mercer组织类型组织类型组织类型型倍数倍数 于销售额或费用收入 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 42Mercer如何决定公司的乘数？实例：贸易公司实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金20组织类型表级别：（185至371）审核价值链确定公司系数审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务 43Mercer员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数4级别销售规模A员工数目B低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值平均值4.5组织规模：组织规模：4根据系数确定级别根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整 44Mercer组织类型组织类型例：贸易公司（200员工）Table A Degree Level 表A刻度：4 Table B Degree Level 表B刻度：5 Calculated Average 平均值：4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4 45Mercer影响的性质影响的性质1、交付性、交付性2、操作性、操作性3、战术性、战术性4、策略性、策略性5、远见性、远见性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素（）：影响的性质因素（）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志参照标志 46Mercer能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划(里程碑)制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作Visionary远见性远见性Strategic战略性战略性Tactical战术性战术性Operational运作性运作性Delivery交付性交付性首先判断影响的层次首先判断影响的层次 47Mercer影响的层次影响的层次?Organization组织组织Major14Significant13Direct12Some11Strategic 策略性策略性Limited10Function/Business Unit部门部门Major11Significant10Direct9Some8Tactical 战术性战术性Limited7Job Area职位区域职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational 操作性操作性Limited4 48Mercer贡献贡献1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、显著、显著5、首要、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%因素因素1（3）：贡献大小）：贡献大小参照标参照标志一：志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标参照标志二：志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果 49Mercer因素因素1（3）：贡献大小）：贡献大小在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 50Mercer计算影响的方式计算影响的方式对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次一组织中有个有策略性影响层次的职位 51Mercer战略影响层次分析战略影响层次分析 52Mercer影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性1234 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要或或直接从定义中选取直接从定义中选取贡献贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 53Mercer因素二：沟通包括框架和沟通两个纬度因素二：沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通沟通沟通沟通沟通：沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架：框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。54Mercer本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素因素2：沟通：沟通原则：原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能 55Mercer因素因素2：沟通：沟通在确定此维度时，需要注意：o评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型o这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生o判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求 56Mercer沟通沟通1、传达、传达2、交互和交、交互和交流流3、影响、影响4、谈判、谈判5、策略性谈、策略性谈判判=+性质性质期望的结果期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素因素2（1）：沟通的性质和方式）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志参照标志 57Mercer因素因素2（2）沟通的对象）沟通的对象n定义：定义：沟通对象是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。n在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)58Mercer职位在组织内、外的沟通职责：职位在组织内、外的沟通职责：-首先决定是内部沟通还是外部沟通-其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构结构1、内部共享、内部共享2、外部共享、外部共享3、内部分歧、内部分歧4、外部分歧、外部分歧因素因素2（2）沟通的对象）沟通的对象参照标志参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA 59Mercer或者就根据定义来选取或者就根据定义来选取 60Mercer哪个级别的沟通哪个级别的沟通 61Mercer因素三：创新包括创新和复杂性两个纬度因素三：创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创创创创新新新新创新：创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。复杂性：复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。62Mercer确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：衡量标准：创新的本质复杂性因素因素3：创新：创新在确定此维度时，需要注意：l创新要求是对岗位长期稳定的要求l判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求 63Mercer因素因素3：创新的本质：创新的本质-6个层次个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述描述 64Mercer创新程度的解释创新程度的解释1.跟从跟从2.检查检查3.改进改进4.提高提高5.创造创造/概念化概念化6.科学科学/技术突破技术突破示意示意参照标志参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在 65Mercer创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容当行为与目标不当行为与目标不符时作出改动符时作出改动检查检查原始状态修改途径修改修改原始状态改进改进改进从许多抽象想法中发展出新的概念创造创造 /概念化概念化全新的理论科学的突破科学化科学化 /技术突破技术突破目标在日常工作在日常工作上的修改上的修改明显的进步明显的进步革命性的突破革命性的突破巨大的变革巨大的变革跟随目标跟随目标跟从跟从 66Mercer决定创新的复杂性决定创新的复杂性复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述描述参照标志参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案n定义：定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。n在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面 67Mercer何种程度的复杂性何种程度的复杂性4.Multi-dimensional多维的 需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案3.Complex 复杂的 需要在许多方面做广泛的分析2.Difficult 困难的 需要调查和分析1.Defined 明确的不要求调查分析 68Mercer创新创新跟从跟从核查核查改进改进提高提高创新创新/概念化概念化科学科学/技技术的突破术的突破1234 56或者就根据定义来选取或者就根据定义来选取复杂性复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术 69Mercer因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识知识知识知识知识宽度知识：知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度：宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队：团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。70Mercer因素因素4：知识：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度 71Mercer因素因素4（1）：知识的深度）：知识的深度知识知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 72Mercer知识的深度知识的深度技术专家技术专家管理通才管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识 73Mercer从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求有限的有限的 工作知识工作知识基本工基本工作知识作知识专业专业知识知识资深的资深的 专业知识专业知识领域知识领域知识杰出代表杰出代表丰富的实践经验丰富的实践经验职能的深度职能的深度 组织通才组织通才 领域专家领域专家丰富而且深入丰富而且深入的经验的经验广博的广博的工作知识工作知识管管理理的的宽宽度度 74Mercer因素因素4(2)：团队角色：团队角色团队团队1、团队成员、团队成员2、团队领导、团队领导3、多团队经理、多团队经理个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色 75Mercer组织架构举例组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记可记1.51.5分分多团队经理团队 领导团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员 76Mercer因素因素4(3)：知识应用的宽度：知识应用的宽度知识应的地域范围 77Mercer确定宽度确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略 78Mercer知识有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识技术专家资深专业水平部门通才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验1234 567 8或者就根据定义来选取或者就根据定义来选取团队团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队 79Mercer评估结果总结评估结果总结评估的例子影响177沟通50创新50知识105总分总分382总分又意味着什么呢？总分又意味着什么呢？80Mercer从从总分到职位等级总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级 81Mercer1、影响（、影响（1）：组织类型）：组织类型为了确定组织规模的级别，要为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入基于销售额或销售收入-制造和销售-商业服务-投资银行-组装和销售-保险-销售-零售-贸易基于成本基于成本/预算：预算：-制造业-研究和开发-政府服务基于资产基于资产-零售或商业银行-地产/物业组织类型组织类型倍数倍数20202088554倍数倍数20202011 82Mercer机构规模表机构规模表 级别销售规模A员工数目B低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000 83Mercer1、影响（、影响（2、3）-影响的性质、贡献影响的性质、贡献影响影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献贡献12345有限有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接直接指引行动路线，导致结果的取得重要重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部