戴黔锋-全方位的绩效管理-v3..pptx

全方位的绩效管理全方位的绩效管理盛高管理咨询盛高管理咨询&盛高软件盛高软件（北京（北京/上海上海/山东山东/新疆新疆/贵州）贵州）集团管理合伙人：戴黔锋集团管理合伙人：戴黔锋Email:Email:2课堂讨论原则课堂讨论原则相互尊重原则相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。禁烟禁酒原则禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。无电话接听原则无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话服从老师安排原则服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。请勿录像录音请勿录像录音违规处罚：违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌讨论：讨论：贵公司绩效考核目前存在哪些问题贵公司绩效考核目前存在哪些问题？案例分析：案例分析：某企业总经理的绩效考核某企业总经理的绩效考核企业绩效管理常见问题企业绩效管理常见问题考核不是不兑现，看看指标下面完成都很好，一汇总公司是亏损的，怎么兑现？不兑现现在还说公司考核不是不兑现，看看指标下面完成都很好，一汇总公司是亏损的，怎么兑现？不兑现现在还说公司不讲信用不讲信用营销部门、一线部门都好考，就是管理部门难考，比如财务、人力资源、行政这些部门怎么考？营销部门、一线部门都好考，就是管理部门难考，比如财务、人力资源、行政这些部门怎么考？考核我们用考核我们用360360度考核，但是结果越坚持原则，越认真的经理得分最低，还有给他打度考核，但是结果越坚持原则，越认真的经理得分最低，还有给他打0 0分分考核结果要到发工资的时候才知道，从来没有过绩效面谈考核结果要到发工资的时候才知道，从来没有过绩效面谈考核考核=扣工资上上下下都抵触扣工资上上下下都抵触又是考核，员工听着头都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已经反复几轮了效果都不理想，又是考核，员工听着头都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已经反复几轮了效果都不理想，“建的时候轰建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好”人力资源和员工都疲了；人力资源和员工都疲了；考核结果下来我们的员工都很优秀，我们分不出考核结果下来我们的员工都很优秀，我们分不出2.7.12.7.1来怎么办？来怎么办？绩效管理人力资源部管员工、组织部管干部、上级单位管高层绩效管理人力资源部管员工、组织部管干部、上级单位管高层数据都没有怎么考？数据都没有怎么考？我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的绩效管理，关键是把奖金分清楚，奖金分好了就没有问题了，其他都是次要的；绩效管理，关键是把奖金分清楚，奖金分好了就没有问题了，其他都是次要的；我们公司推行的是相关部门的互相考核，但是问题是经营计划部是考核部门，成太上皇了谁都得罪不我们公司推行的是相关部门的互相考核，但是问题是经营计划部是考核部门，成太上皇了谁都得罪不起，还有就是搞得公司里面人家关系挺紧张的。起，还有就是搞得公司里面人家关系挺紧张的。我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念，咱们的绩效方案是科学，但我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念，咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？是我们的员工做不到怎么办？盛高观点：目标绩效管理在人力资源管理战略中的位置盛高观点：目标绩效管理在人力资源管理战略中的位置KPIKPI关键业绩指标法关键业绩指标法目标管理（明确、分解、目标管理（明确、分解、落实落实绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系完善薪酬体系完善培训培养体系培训培养体系工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估工作分析工作分析流程运作体系流程运作体系组织结构优化组织结构优化职位体系建设职位体系建设管控模式管控模式人选的确定人选的确定（招聘与甄选）（招聘与甄选）企业执行力企业执行力保障体系保障体系年度目标年度目标企业战略企业战略绩效考核与绩效管理的意义绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用绩效结果的运用目录目录企业为什么导入绩效管理？企业为什么导入绩效管理？思考思考大锅饭大锅饭数量考核数量考核质量考核质量考核学习型学习型组织组织团队考核团队考核股权激励股权激励漫漫长路何时休？漫漫长路何时休？狮王的烦恼狮王的烦恼绩效管理管什么？绩效管理管什么？是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。完整的绩效管理循环主要包括完整的绩效管理循环主要包括活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划绩效计划活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施与管理绩效实施与管理活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效考核绩效考核员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训评估结果适用评估结果适用组织目标分解组织目标分解前前期期中中期期后后期期绩效管理体系建立的总体框架绩效管理体系建立的总体框架技技能能绩效管理后面更深层次的是绩效管理后面更深层次的是文化基因文化基因的变革的变革 盛高咨询盛高咨询故事：花猫的故事董事会董事会人力资源部门人力资源部门绩效薪酬委员会绩效薪酬委员会中层中层述职述职会会董事会是绩效、薪酬体系的决策董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定酬方案做出决定董事会决定高层管理人员的绩效董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案和薪酬方案 制定薪酬战略和整体薪酬预算；制定薪酬战略和整体薪酬预算；提供薪酬水平调整方案；提供薪酬水平调整方案；对绩效、薪酬管理的相应制度进行对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；建立和维护；在体系的建立和维护过程中提供合在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；适的工具和建议；对绩效、薪酬管理体系的实施情况对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议进行分析和提出相关建议负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。理和协调。由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职由绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会；会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况情况会议对述职人的业绩进行评定；会议对述职人的业绩进行评定；起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；对各部门的考核过程进行监督与检查；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。高层述职会前高层述职会前3 3召开中层述职会；召开中层述职会；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人应在会议召开前提交述职报告；述职人向会议陈述季度（年度）业绩完述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况；成情况；会议对述职人的业绩进行评定；会议对述职人的业绩进行评定；高层述职会高层述职会企业绩效考核的组织保障企业绩效考核的组织保障绩效考核与绩效管理的意义绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用绩效结果的运用目录目录目标绩效管理体系的方法和步骤目标绩效管理体系的方法和步骤3计划与报告计划与报告体系体系2目标与指标体系目标与指标体系1战略战略目标体系目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略分析战略梳理战略梳理/规划规划战略举措提出战略举措提出战略目标框架战略目标框架确定确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPIKPI指标库指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作计划业绩评价3.13.23.3案例：在企业核心战略的引导下，绘制公司战略地图，确定各层次的战案例：在企业核心战略的引导下，绘制公司战略地图，确定各层次的战略目标略目标经营收入经营收入外部市场开拓外部市场开拓财务层面财务层面客户层面客户层面运营层面运营层面学习成长学习成长体制、机制变革体制、机制变革人才梯队建设人才梯队建设利润利润对外投资收对外投资收益益质量管理质量管理管理体系建管理体系建设设安全管理安全管理重点工程建重点工程建设设技术管理技术管理产值产值信息化建设信息化建设示示 例例案例分享：从战略制定到战略地图案例分享：从战略制定到战略地图目标绩效管理体系的方法和步骤目标绩效管理体系的方法和步骤3计划与报告计划与报告体系体系2目标与指标体系目标与指标体系1战略战略目标体系目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略分析战略梳理战略梳理/规划规划战略举措提出战略举措提出战略目标框架战略目标框架确定确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPIKPI指标库指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作计划业绩评价3.13.23.3关键绩效管理指标体系实施框架关键绩效管理指标体系实施框架绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标公司战略公司战略公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效员工绩效公司战略相关公司战略相关KPIKPI指标指标临时指派性临时指派性工作任务工作任务能力态度能力态度公司基础管理公司基础管理CPICPI指标指标业绩业绩员工将企业与员工将企业与部门的目标融部门的目标融入个人绩效计入个人绩效计划之中划之中经营绩效计经营绩效计划是自上而划是自上而下的下的对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重绩效考核内容原则上包括主要绩效指标、基础考核指标、工作任务指标以及能力绩效考核内容原则上包括主要绩效指标、基础考核指标、工作任务指标以及能力态度四类指标态度四类指标关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。来源是公司的发展战略来源是公司的发展战略 基础管理指标（基础管理指标（Common Performance Common Performance IndicatorIndicator）一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。来源是公司制度来源是公司制度/流程流程/部门职能部门职能KPI指标CPI指标考核内容能力态度业绩考核工作任务工作任务指标和能力态度考核工作任务指标和能力态度考核工作任务工作任务由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法能力态度评价能力态度评价对员工的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享性KPI指标CPI指标考核内容能力态度业绩考核工作任务类别关键成功因素KPI名称指标定义公式单位KPI说明信息来源考核周期财务方面财务方面客户方面客户方面内部管理内部管理学习方面学习方面对实现公司战略重要相关方面设置改指标的目的，关注的重点公司公司CPI指标库指标库CPI名称CPI说明加减分方法考核协助部门考核周期通用指标专用指标公司通用公司通用CPI示例示例工作任务指标的设定方式工作任务指标的设定方式公司工作任务下达表公司工作任务下达表任务下达人：任务下达人：任务接受人：任务接受人：任务下达时间：任务下达时间：工作任务项完成时间评价内容（要求达到目标）工作任务考核得分权重加权得分1 12 23 3。工作任务汇总得分100%100%注：工作任务由直线上级在季度注：工作任务由直线上级在季度/月初下达，任务接受人在规定时间完成后向任务下达人回复。月初下达，任务接受人在规定时间完成后向任务下达人回复。部门负责人及以上人员工作任务由直线上级打分，并由述职会议确认部门负责人及以上人员工作任务由直线上级打分，并由述职会议确认部门负责人以下人员由直线上级直接打分部门负责人以下人员由直线上级直接打分能力态度考核指标的定义（略）能力态度考核指标的定义（略）找到合适的人找到合适的人人员特质测评人员特质测评1.找到和岗位匹配的人：从思维风格、行为特征、职业兴趣三个方面发现有培养潜质的员工，培养特质不合适的员工往往事倍功半。2.找到和上级匹配的人：从上级和下属的特质进行分析，发现更加容易合作的上下级，特质不合往往难以合作成功。能力态度考核指标定义能力态度考核指标定义工作执行能力工作执行能力解决问题能力解决问题能力人际关系能力人际关系能力学习能力学习能力工作纪律性工作纪律性工作主动性工作主动性合作意愿性合作意愿性信息分享性信息分享性在完成工作时的工作效率、工作质量和对整体目标所作出的贡献在工作中，对于问题的敏感程度，以及收集信息和工作决策能力在与其他人沟通或合作时，所表现出的表达、说服、协调、配合等能力在面对新知识和新技能的时候，所具有的接受和掌握的能力在工作中，根据公司的规章制度执行，并且理解规章制度在工作过程中，尽职尽责履行工作职责，积极承担责任在工作中，对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息，并且能够与同事分享自己的信息案例：能力素质匹配的高管团队案例：能力素质匹配的高管团队2.1关键成功因素强弱相关分解（部门级）关键成功因素强弱相关分解（部门级）强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任如：A A企业的成本降低责任主要有：研发成本、材料成本、生产成本、加班工资。可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是多个。关键成功因素强弱相关分解（示意）关键成功因素强弱相关分解（示意）关于支撑性部门的战略关键成功因素问题关于支撑性部门的战略关键成功因素问题在企业中有些部门是拥有公共性资源，为其他部门提供公共资源平台，在企业中有些部门是拥有公共性资源，为其他部门提供公共资源平台，比如：人力资源部、财务部、行政后勤部门、档案管理等比如：人力资源部、财务部、行政后勤部门、档案管理等这些部门可能没有具体的战略目标，他们可能对构成他们的平衡计分这些部门可能没有具体的战略目标，他们可能对构成他们的平衡计分卡感到疑惑，感觉被边缘化，现实中的处理方法有：卡感到疑惑，感觉被边缘化，现实中的处理方法有：将支撑性部门与其他部门建立服务协议将支撑性部门与其他部门建立服务协议寻找支撑部门对公司级的战略目标最直接的影响，并且以这些指标为基寻找支撑部门对公司级的战略目标最直接的影响，并且以这些指标为基础制定出自己的绩效指标础制定出自己的绩效指标运用鱼骨图法、脑筋激荡法对关键成功因素进行分解，大事件分解为小事件，小事件再寻找转化为考核指标层层细分后形成部门的指标库层层细分后形成部门的指标库市场开发部BSC层面 战略目标关键绩效指标指标公式或定义单位数据来源财务层面经营收入部门经营收入部门当期经营收入额万元财务部经理孵化业务收入部门当戎孵化业务收入额万元财务部经理利润部门利润部门当期利润额万元财务部经理客户层面 外部市场开拓新市场开拓的达成（完成500万合同签约额的地区或新客户）完成500万合同签约额的客户个数个战略发展部经理外部市场合同额目标完成率当期外部市场合同额实际完成金额额/计划目标额%战略发展部经理运营层面管理体系建设管理体系建设和提升目标的达成率实际完成的个数/计划数%战略发展部经理示示 例例小小指指标标小小指指标标小小指指标标关关键键因因素素K KP PI I3 3K KP PI I2 2K KP PI I1 1K KP PI I8 8K KP PI I7 7K KP PI I6 6K KP PI I1 13 3K KP PI I1 12 2K KP PI I1 11 1K KP PI I5 5K KP PI I4 4K KP PI I1 10 0K KP PI I9 9K KP PI I1 15 5K KP PI I1 14 4数量数量时间时间成本成本质量质量可以直接定量评价不能直接定量评价可以用量表的方式转化为定量评价衡量指标有多种方法衡量指标有多种方法非此即彼非此即彼绝对值绝对值说明法说明法减分法减分法层差法层差法比率法比率法衡量指标方法衡量指标方法绝对值法绝对值法绝对法就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩；绝对法就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩；例如：销售额实际完成的销售数量例如：销售额实际完成的销售数量比率法比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：计算公式：A/B*100%*相应的分数。相应的分数。例如：一次交检合格率一次交检合格产品数例如：一次交检合格率一次交检合格产品数/总交检产品数总交检产品数100%非此即彼法非此即彼法结果只有两个可能性，不存在中间状态结果只有两个可能性，不存在中间状态例如：重大项目立项只有两种可能性立项成功或失败，立项成功为例如：重大项目立项只有两种可能性立项成功或失败，立项成功为100分，不成功分，不成功0分分说明法说明法采用定性的说法说明指标采用定性的说法说明指标如：对提交的市场分析报告质量的评价等级为该类指标，那么该指标如：对提交的市场分析报告质量的评价等级为该类指标，那么该指标的计算方法如下：的计算方法如下：超过要求超过要求 1010分分达到要求达到要求 8 8分分低于要求低于要求 5 5分分远低于要求远低于要求0 0分分层差法层差法将结果分为几个层次将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。每个层次对应相应的分数。例如：研究室立项时确定完成周期为例如：研究室立项时确定完成周期为6个月个月可以分为：可以分为：A A：1010分，提前分，提前1515天；天；B B：0 05 5分，提前分，提前1010天；天；C C：0 0分，超过分，超过1515日以上。日以上。减分法减分法是一种特殊的层差法。是一种特殊的层差法。例如：例如：6s检查不符合项检查不符合项1 1项扣项扣1 1分分2 2项扣项扣2 2分分-10-10练习练习顾客满意度顾客满意度安全事故指标安全事故指标员工培训员工培训员工迟到员工迟到成品一次交检成品一次交检生产计划达成生产计划达成6S6S建设建设招聘计划达成招聘计划达成20072007年年BSCBSC建立建立销售费用控制情况销售费用控制情况采购成本降低采购成本降低年度计划年度计划6S6S达标达标利润利润员工手册建立员工手册建立案例讨论案例讨论小组讨论：小组讨论：2.3指标修正与筛选在具体设置考核指标时应遵循以下原则指标修正与筛选在具体设置考核指标时应遵循以下原则321对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要容易理解容易理解：平衡计分卡的使用者能清楚的平衡计分卡的使用者能清楚的解释每个指标在操作上和战略上的重要性解释每个指标在操作上和战略上的重要性所有考核指标的制定均应由考核对象与其直线上级共同商定对绩效指标进行修正，增强指标的科学性对绩效指标进行修正，增强指标的科学性新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本数量数量质量质量招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成无法低成本获得！本获得！不可衡量！不可衡量！例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：使用相关工具对指标进行筛选使用相关工具对指标进行筛选321指标分类指标分类业绩评价指标业绩评价指标指标定义指标定义/公式公式可衡量可衡量可控制可控制独立性独立性易获取易获取低成本低成本重要性重要性（权重）（权重）财务类财务类客户类客户类内部管理内部管理学习成长学习成长权重合计权重合计利用KPI筛选工具和权重打分 表确定纳入考核的KPI指标，设置指标权重。也可以通过经验判断法确定2.4设置权重设置权重KPI权重财务类：财务类：资本回报率资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润营运类：营运类：销售额销售额毛利率毛利率流动资金周转率流动资金周转率已有渠道销售收入增长已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例新增渠道销售收入比例组织类：组织类：人均销售收入人均销售收入员工满意度员工满意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%举例举例321原则原则对战略重要性高的指标权重高对战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）意度指标）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于权重一般不低于5%5%，加总为，加总为100%100%KPI权重应与其重要性和可控性相一致权重应与其重要性和可控性相一致权重的设定也权重的设定也要靠经验的积要靠经验的积累累3212.5确定目标值确定目标值目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况市场需求增长情况竞争对手的表现竞争对手的表现宏观环境变化宏观环境变化自身能力评估等自身能力评估等公司的需求公司的需求业务增长的需求业务增长的需求业务组合优化的需求业务组合优化的需求公司财务结构公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅仅仅“比去年好比去年好”是不是不够的，应该综合考虑公够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为司的需求以及以事实为依据的战略性评估依据的战略性评估有效的目标既不能过于有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥以完成，从而无法发挥公司最佳业绩公司最佳业绩321您如何设定目标值？您如何设定目标值？设定目标值的基本方法设定目标值的基本方法博弈博弈柿子捡着软的捏柿子捡着软的捏目标目标不允许讨论，实现手段可以不允许讨论，实现手段可以讨论讨论自己选别后悔自己选别后悔2.6业绩合同的目的业绩合同的目的业绩合同是部门以上管理人员与上级就应实部门以上管理人员与上级就应实现的工作现的工作/任务订立的正式书面协任务订立的正式书面协议议,它它定义公司各管理层的主要考定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定作任务目标设定确定各主要考察内容的权重确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩非物质奖惩目的保证公司总体战略的具体实施保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的公司文在全公司创造业绩至上的公司文化化以合同的方式体现被承诺的业绩以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性达成的严肃性321生成业绩合同生成业绩合同321KPI的指标值需要通过研讨确定，并同时确定加减分的方法。在此基础上生成业绩合同注：关于一票否决指标注：关于一票否决指标目标绩效管理体系的方法和步骤目标绩效管理体系的方法和步骤3计划与报告计划与报告体系体系2目标与指标体系目标与指标体系1战略战略目标体系目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略分析战略梳理战略梳理/规划规划战略举措提出战略举措提出战略目标框架战略目标框架确定确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPIKPI指标库指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作计划业绩评价3.13.23.33.1培训和沟通培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为公司进行绩效计划，设定合理的考核指标体系的步骤，为公司进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。内容提供了基础。3.2工作计划工作计划1.要有很强的时间限制要有很强的时间限制2.能够预见到成果能够预见到成果3.责任到人责任到人4.强硬的控制措施强硬的控制措施3.3业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况情况目标工作计划绩效数据库绩效数据库现有经营现有经营管理信息管理信息信息收集计划信息收集计划信息平台绩效结果运用绩效结果运用3.4系统运行与维护系统运行与维护由谁负责收集整理由谁负责收集整理KPIKPI体系所需数据体系所需数据由谁负责编制由谁负责编制KPIKPI考核报告考核报告由谁定期对由谁定期对KPIKPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）重、打分规则等）月度检讨月度检讨找问题找问题季度考核季度考核下季度关键岗位下季度关键岗位KPIKPI调整调整半年度调整半年度调整公司整体目标修正、调整公司整体目标修正、调整年度调整年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实绩效考核与绩效管理的意义绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用绩效结果的运用目录目录考核者训练的目的考核者训练的目的训练目的训练目的认识考核作用认识考核作用把握考核方法把握考核方法统一考核标准统一考核标准消除失误偏见消除失误偏见掌握考核要素掌握考核要素了解考核规则了解考核规则 没有天生的考核者，管理者被推到了管理岗位往往是因为其他的因素，没有天生的考核者，管理者被推到了管理岗位往往是因为其他的因素，所以考核者的技能训练是那么的重要。所以考核者的技能训练是那么的重要。考核结果确定考核结果确定 5%20%50%20%5%A B C D E正态分布与末位淘汰：正态分布与末位淘汰：绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用运用之一：导引员工的行为、趋向组织的目标；运用之一：导引员工的行为、趋向组织的目标；运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之三：提供员工绩效改善建议运用之三：提供员工绩效改善建议运用之四：招募与甄选有效性的依据运用之四：招募与甄选有效性的依据运用之五：培训与开发有效性的依据运用之五：培训与开发有效性的依据运用之六：晋升、辞退的依据运用之六：晋升、辞退的依据运用之七：员工淘汰的直接依据运用之七：员工淘汰的直接依据运用之八：奖酬分配的依据运用之八：奖酬分配的依据运用之九：试用期管理的有效工具运用之九：试用期管理的有效工具运用之十：员工潜能评价和职业发展指导运用之十：员工潜能评价和职业发展指导一位英雄的成长历程一位英雄的成长历程绩效面谈的程序绩效面谈的程序准备相关资料拟订面谈计划营造一个无打扰的环境组织面谈面谈结果确认12345拟订面谈计划面谈人员；面谈时间安排；面谈地点；管理者需要做的准备；员工需要做的准备；通知员工绩效面谈的程序绩效面谈的程序准备相关资料拟订面谈计划营造一个无打扰的环境组织面谈面谈结果确认1 12 23 34 45 5准备相关资料 管理者准备的资料业绩合同、业绩管理卡下属的岗位说明书绩效评估相关评估标准下属的绩效记录，那些需要讨论？上一周期的绩效改进计划 员工准备的资料 业绩合同、业绩管理卡 岗位说明书 工作总结 上一周期的绩效改进计划绩效面谈的程序绩效面谈的程序准备相关资料拟订面谈计划营造一个无打扰的环境组织面谈面谈结果确认1 12 23 34 45 5营造一个无打扰的环境电话设置免打扰，或拔掉电话线；环境封闭；安排合适的位置（平行、45度角、对面）；绩效面谈的程序绩效面谈的程序准备相关资料拟订面谈计划营造一个无打扰的环境组织面谈面谈结果确认1 12 23 34 45 5组织面谈约见面谈员工;就业绩合同或业绩管理卡的内容进行沟通；先谈员工表现好的方面；指出员工绩效表现中存在的不足；提出建设性的改进建议“汉堡汉堡”原则原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈原则建设性反馈原则1绩效面谈的程序绩效面谈的程序准备相关资料拟订面谈计划营造一个无打扰的环境组织面谈面谈结果确认1 12 23 34 45 5面谈结果确认管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈。相关出版物相关出版物提问时间提问时间7575致力于帮助企业持续成长致力于帮助企业持续成长咨询咨询/软件软件/基金基金/财务财务/商学院商学院/研究院研究院盛高咨询盛高咨询(北京北京)AD:北京市朝阳区工体东路北京市朝阳区工体东路20号百富国际大厦号百富国际大厦1座座9层层ABCT:010-65929809 F:010-65929815盛高咨询盛高咨询(上海上海)AD:上海市普陀区宁夏路上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦号绿地科创大厦4楼楼B座座 T:021-52356055 F:021-52356055-820盛高咨询盛高咨询(山东山东)AD:济南市经四路济南市经四路288号恒昌大厦号恒昌大厦23层层 T:0531-87910735 F:0531-87911236 盛高咨询盛高咨询(新疆新疆)AD:乌鲁木齐市新医路乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦号汇文大厦9层层E座座 T:0991-4330938 F:0991-4339800盛高咨询盛高咨询(贵州贵州)AD:贵州省贵阳市瑞金南路贵州省贵阳市瑞金南路103号号10楼楼F座座T:：0851-5802168 F:：0851-5802188 盛高盛高软件软件AD:上海市普陀区宁夏路上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦号绿地科创大厦4楼楼B座座 T:021-52356056 F:021-52356055-820