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图片太 和 顾 问二二 零零 零零 六六 年年 二二 月月太和之道太和之道如何选育用留人才如何选育用留人才2真知灼见真知灼见q将将我我所所有有的的工工厂厂、设设备备、市市场场、资资金金全全夺夺去去，但但只只要要保保留留我我的的组组织织、人人员员，四四年年以后，我仍将是一个钢铁大王以后，我仍将是一个钢铁大王 卡内基卡内基q我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。杰克杰克韦尔奇韦尔奇q出产品之前先出人才出产品之前先出人才 松下兴之助松下兴之助q办公司就是办人办公司就是办人 柳传志柳传志q为政之要，惟在得人。为政之要，惟在得人。李世民李世民3用人用人今日议题今日议题企业获取企业获取竞争优势竞争优势1234选人选人育人育人留人留人如何相中“千里马”提高员工素质激发员工的潜能提高员工满意度图片p选人选人如何相中如何相中“千里马千里马”5调查统计数据调查统计数据招聘满意度招聘满意度引自2005 中国企业招聘现状调查报告招聘满意度不高招聘满意度不高6调查统计数据调查统计数据企业招聘中主要存在的问题企业招聘中主要存在的问题引自2005 中国企业招聘现状调查报告A、人力资源部招聘人员的专业训练不够；B、业务部门在招聘方面的专业训练不够。招聘真的很简单吗？招聘真的很简单吗？7目录目录q 胜任力模型简介胜任力模型简介q 胜任力模型在招聘中的主要应用胜任力模型在招聘中的主要应用q 其它招聘经验分享其它招聘经验分享8讨论讨论请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求9案例分享案例分享专业技能专业技能团结合作团结合作解决问题解决问题积极创新积极创新承担风险承担风险诚实自信诚实自信领导力领导力联合利华招聘应届学生胜任力要求联合利华招聘应届学生胜任力要求 10胜任力模型简介胜任力模型简介洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/MotivesTraits/Motives个性个性/动机动机 知识知识/技能技能 促进团队 交流 网络 演讲 资源管理 专业知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机：动机：成就驱动；权 力；概念型思考；主动行为；团队意识；系 统 思 考；学习能力；分析型思考；11胜任力分级举例胜任力分级举例能力素质初级中级高级团队合作团队合作愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流分享获得的新信息和新知识与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员；相互支持，充分发挥各自的优势。善于与不同类型的人合作共事，积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中专业技能专业技能团结合作团结合作解决问题解决问题积极创新积极创新承担风险承担风险诚实自信诚实自信领导力领导力12胜任力模型设计流程概述胜任力模型设计流程概述关键时间访谈关键时间访谈确定绩优人选确定绩优人选模型初步建立模型初步建立模型细化模型细化管理提升管理提升12345根据行业经验和以往业绩明确绩优标准确定绩优人选访谈简介职责了解行为事件描述（STAR)胜任特征归纳编写访谈报告原始访谈数据分析编码分类确定核心胜任力素质和专业胜任力素质胜任力素质分级相关人员沟通 修 改、确认制定使用手册建立评价中心相关人员培训13构成要素分类构成要素分类核心胜任力素质核心胜任力素质核心胜任力素质核心胜任力素质：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质 ：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。核心胜任力素质核心胜任力素质(例如，团队例如，团队合作，人际交往，主动性合作，人际交往，主动性等等)专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质A A部门部门(综合管理部综合管理部)例如例如:面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质B B部门部门(财务部财务部)例如例如:财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质专业胜任力素质C C部门部门(业务职能业务职能部门部门)例如例如:市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究14胜任力模型举例胜任力模型举例岗位岗位财务部长财务部长主办会计主办会计胜任力素质要求胜任力素质要求指标期望标准指标期望标准核心能力素核心能力素质质计划和执行能力高级计划和执行能力中级判断和决策能力高级判断和决策能力中级影响力高级影响力初级人际交往中级人际交往初级专业专业能力素能力素质质财务分析高级财务分析高级目标管理高级目标管理高级资金使用高级资金使用高级财务会计知识高级财务会计知识高级证券知识高级证券知识高级举例举例15目录目录q 胜任力模型简介胜任力模型简介q 胜任力模型在招聘中的主要应用胜任力模型在招聘中的主要应用q 其它招聘经验分享其它招聘经验分享16有效招聘有效招聘定定瞄瞄吸吸传传选选留留有效招聘六字经有效招聘六字经17讨论讨论为了将胜任力模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？为了将胜任力模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？设计面试评价表设计面试评价表相关人员培训相关人员培训18面试评价表面试评价表应聘职位候选人姓名候选人排序面试人/主持人从简历中发现的需进一步核实的问题(1)(2)(3)需考察的胜任力素质及期望标准针对性问题回答纪要评估得分(1)(2)(3)综合评价：三个关键点三个关键点确定指标和确定指标和期望标准期望标准为每个指标为每个指标设定针对性设定针对性问题问题评估评估19关键点关键点11胜任力素质和期望标准胜任力素质和期望标准岗位财务部长主办会计办公室主任胜任力素质要求指标期望标准指标期望标准指标期望标准核心能力素质计划和执行能力高级计划和执行能力中级协调能力高级判断和决策能力高级判断和决策能力中级判断和决策能力高级影响力高级影响力初级人际交往能力高级人际交往中级人际交往初级影响力高级专业能力素质财务分析高级财务分析高级会议组织能力高级目标管理高级目标管理高级执行力高级资金使用高级资金使用高级文字表达能力高级财务会计知识高级财务会计知识高级政策法律法规高级证券知识高级证券知识高级行业知识中级举例举例20讨论讨论【案例分析案例分析】我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。u我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？u你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？u我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？【讨论讨论】老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式关键点关键点22针对性问题针对性问题21三种常见提问方式三种常见提问方式22关键点关键点22针对性问题针对性问题需考察的需考察的胜胜任任力素力素质质针对性问题针对性问题(1)(1)团队团队合作合作请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？(2)(2)影响力影响力请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情(3)(3)判断和决判断和决策能力策能力举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？(4)(4)交交际际能力能力在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？23u 可以问的问题可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题u 避免问的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题u 善用连续性善用连续性&延展性的问题延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)u 多运用多运用5W1H5W1H的方式的方式：u STARSTAR方式方式：n请描述一个你过去处理的很困难的事情n你当时承担什么样的职责？n结果是什么？n比如说？n这件事发生在什么情况下？n你上次和客户意见相悖时是怎样做的？关键点关键点22针对性问题追问针对性问题追问24关键点关键点22针对性问题追问针对性问题追问S：情景T：目标R：结果A：行动STAR提问方式提问方式25面试胜任力指标面试胜任力指标：团队合作；期望标准期望标准：高级面试问题面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。应聘者回答摘诉应聘者回答摘诉：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。”结果分析结果分析：A企业招聘研发人员的一个具体例子企业招聘研发人员的一个具体例子关键点关键点33评估方法评估方法举例举例26面试评估的常见误区面试评估的常见误区常见误区常见误区像我首印和近印效应盲点刻板印象相比效应晕轮效应27目录目录q 胜任力模型简介胜任力模型简介q 胜任力模型在招聘中的主要应用胜任力模型在招聘中的主要应用q 其它招聘经验分享其它招聘经验分享28规范招聘流程规范招聘流程29制订合理的招聘计划制订合理的招聘计划类别类别指标项指标项员工数量与结构员工数量与结构各部门人员数量与比例管理人员；技术人员数量与比例员工学历/年龄构成员工费用员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例员工效益员工效益人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率员工流动性员工流动性员工退休率员工离职率员工内部流动率说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标我们可通过对比企业与市场数据，发现问题，为制定招聘计划提供依据。本行业的发展前景企业发展计划竞争对手的动向相关技术的发展劳动市场的趋势人力资源结构同行业企业对比招聘需求分析招聘需求分析30制订合理的招聘计划制订合理的招聘计划关键员工识别关键员工识别难度重要性.最高领导者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。根据对房根据对房地产行业地产行业的调查和的调查和研究，研究，*公司公司的关键员的关键员工包括工包括关键员工关键员工需求量需求量高级管理人才高级管理人才高级规划人才高级规划人才高级工程技术人才高级工程技术人才高级市场营销人才高级市场营销人才高级项目管理人才高级项目管理人才高级资本运作人才高级资本运作人才示例31招聘角色分配招聘角色分配序号序号直线经理直线经理人力资源经理人力资源经理（1 1）辨认招聘需要，列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书（2 2）向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划（3 3）描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动（4 4）同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，评价，将可用者推荐给一线经理32避免在招聘中容易出现的误区避免在招聘中容易出现的误区招聘常见误区招聘常见误区刻板印象问真空的问题非结构化面谈反映性方法忽视情绪智能寻找超人相信介绍图片p育人育人提高员工素质提高员工素质34为什么要培训为什么要培训员工员工的的工作工作能力能力入职培训入职培训在职培训在职培训工作工作要求要求培训的天平培训的天平35不同阶段的企业培训战略不同阶段的企业培训战略所所处阶处阶段段培培训战训战略略表表现现特征特征离散离散阶阶段段企业刚刚发展到初级阶段，是人力资源部在宣传员工培训和发展的竞争优势。培训和组织目标毫无关系，只是为了培训而去上课培训有时被看成一种浪费时间的事培训的运作非常不系统培训是功利性定向的整合整合阶阶段段此时企业发展到了一个中级阶段，部门经理承担了员工培训和发展的责任。培训开始和人力资源的需求相结合培训和培训评价的体系系统化了既强调基础知识，又强调技能性的内容企业关注员工的长远发展问题培训责任落在了部门经理的身上。他作为一个评价者，参与到培训和发展中脱产加上更多的在职培训更多的是考虑到这个员工个人需要什么聚焦聚焦阶阶段段此时企业正成长为一个学习性组织，员工是自觉学习、不断提高，员工为自己的培训和发展负责任。面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工的职业发展自行选择培训课程更加重视评估培训效果，允许失败并将其视为学习过程的一部分36目录目录q入职培训入职培训q在职培训在职培训37案例分析案例分析 案例案例JohnJohn：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。JacksonJackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。讨论讨论为什么要入职培训？入职培训培训什么？38入职培训的必要性入职培训的必要性必要性必要性降低员工流失率降低员工流失率表明组织对个人的期望表明组织对个人的期望更快地胜任本职工作更快地胜任本职工作减少错误、节省时间减少错误、节省时间减少员工的抱怨减少员工的抱怨融入企业的文化融入企业的文化39入职培训的内容入职培训的内容1234组织方面的设置组织方面的设置工作职责工作职责员工福利员工福利介绍给别人并介绍给别人并带领他参观带领他参观培训内容培训内容40入职培训常见问题入职培训常见问题常见问题常见问题解决方式解决方式l知识盥漱过多l只安排初级工作l立即进入工作l让新员工拿回去这些手册，要求他在一个月内看完就可以了l给他设定的工作，他踮着脚才能够着，那时他最感兴趣、也最爱去做。l至少等他熟悉环境后再让他独立开展工作41目录目录q入职培训入职培训q在职培训在职培训42培训流程培训流程机构选择机构选择循环循环确定培训确定培训需求需求培训评估培训评估跟踪跟踪43明确培训需求明确培训需求继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划 确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距44确定培训需求确定培训需求寻找差距方法寻找差距方法基于被评估者现有能力情况，寻找与岗位要求的差距，从而设计有针基于被评估者现有能力情况，寻找与岗位要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动对性的培训和发展辅导活动45培训结构选择培训结构选择培训结构选择培训结构选择1234国外比较顶尖的在各地有分支机构的大型顾问公司。港澳台顾问公司在内地的分支机构国内民营自创的培训公司政府机构、大学、研究部门办的大型的讲座。46培训师选择培训师选择对成年人而言，由于具有上述的学习特点，他对培训师的要求也是不同的。对成年人而言，由于具有上述的学习特点，他对培训师的要求也是不同的。激动人心有说服力内容充实风趣幽默印象深刻精彩的培训精彩的培训您的排序您的排序？47培训评估培训评估反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件实施条件评估时间评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u受训者是否应用培训所学于工作？u受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核半年/年度视数据采集周期定48培训误区培训误区1 1、不要给学员任何暗示、不要给学员任何暗示例如说：“你去参加培训，回来我好重用你。”结果回来后重用的稍微慢一点，这个员工就离职了，其实这是培训产生的一个最大的副作用。怎么避免它呢？你不要告诉他回来我重用你，哪怕你真的重用他，你换一种口气，说：“我送你去培训是为了把你培养成一个多技能的人，使自己更有竞争优势。”2 2、不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉、不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉这就是“要我培训”和“我要培训”的差别，当一个成年人知道为什么培训，他主动提出说我要参加，这时候的培训效果是最大化的。反过来，经理逼着要他去培训，员工得到的信息就是，要他去参加，他去上班，结果就会导致他的无目的导向。请大家记住这样一个格言：你可以逼着一个成年人坐在教室里，坐任何长的时间，但是你永远无法逼迫他你可以逼着一个成年人坐在教室里，坐任何长的时间，但是你永远无法逼迫他去学习。去学习。图片p用人用人激发员工潜能激发员工潜能50引子引子唐僧的用人之道唐僧的用人之道51这个公司的管理怎么了？这个公司的管理怎么了？“生产部门与销售部门遇事就推卸责任、互相踢皮球！”1“员工工作不主动，拨一拨才动一动，甚至拨了也不动！”2“员工考核结果都是优秀，可公司的总体业绩却在下滑！”3“工资不断上涨，抱怨却依然不断。”45绩效管理失效了！52为什么员工的表现总不如人意为什么员工的表现总不如人意l他们不知道 l他们不知道l他们不知道l他们认为l他们认为l他们认为l他们预测到l？开始工作之前的原因有开始工作之前的原因有l他们认为l做这项工作对他们没有l出现的障碍l他们认为其他的事l他们认为作了该做的事反而l没做这件事却l事情做得不好也没有开始工作之后的原因有开始工作之后的原因有绩效管理失效了！53用人之绩效篇用人之绩效篇绩效管理绩效管理让员工与企业共舞，共创让员工与企业共舞，共创辉煌辉煌充分挖掘与提升员工充分挖掘与提升员工的潜能的潜能54什么是绩效？什么是绩效？动物选美动物选美绩效到底是绩效到底是什么？什么？绩效：绩效：u 它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。55绩效管理系统绩效管理系统组织目标组织目标绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束后绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。时间：整个绩效期间绩效反馈与改进：绩效反馈与改进：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理系统绩效管理系统考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、绩效工资发放、培训56目标的分解目标的分解员工将企员工将企业与小组业与小组的工作目的工作目标融入业标融入业绩计划绩计划企业的企业的战略计战略计划是自划是自上而下上而下资源需求资源需求/支持支持企业战略展望企业战略展望部门的目标部门的目标分组织分组织/事事业部的目标业部的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业企业目标目标57绩效的实施绩效的实施u员工是否完全按计划开展工作？u绩效计划是否周全、考虑是否全面？u管理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？绩效计划是否应被绩效计划是否应被束之高阁了？束之高阁了？58绩效实施与管理绩效实施与管理绩效伙伴绩效伙伴主管主管u跟踪、监控下属员工的绩效完成情况u提供资源支持与业务辅导下属员工下属员工u及时反馈自身的绩效完成情况u寻求资源支持与业务辅导目的：目的：u 通过持续沟通对绩效计划进行调整u 绩效信息与数据的收集u 确保绩效按计划完成59绩效实施与管理绩效实施与管理通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的服务一致作成果与客户所期望的服务一致事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进后继服务后继服务不进行经常性指导不进行经常性指导开展工作开展工作解决问题解决问题后继服务后继服务发现问题发现问题进行经常性指导进行经常性指导60绩效考核绩效考核选择评价打分人的原则选择评价打分人的原则和依据和依据不同岗位的性质、业务特征信息的可获得性信息的时效性评价方案的可操作性评价方案的经济性行业模式范例行业模式范例部门经理级管理人员自评下属上级同级同事同级同事基层员工自评上级360度绩效反馈评价80/20原则原则61影响绩效因素考核结果公证性的因素影响绩效因素考核结果公证性的因素影响因素影响因素晕轮效应马太效应对比效果个人偏见宽松错误影响偏误近因效应趋中错误62绩效反馈与改进绩效反馈与改进l选择适宜的时间选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。l准备适宜的场地准备适宜的场地l准备面谈资料准备面谈资料绩效评估表、各种记录绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备l排除干扰因素l排除紧张气氛l目的与过程l聆听l优点与缺点绩效面谈中的要点绩效面谈中的要点目的：目的：u 对被评估者的表现达成双方一致的看法u 使员工认识到自己的成就和优点u 指出员工有待改进的方面u 制定绩效改进计划u 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准l问题对本人的影响l着重发展l员工建议l支持但不承诺l征求意见63绩效考核结果运用绩效考核结果运用绩效考核结果绩效考核结果用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据64案例：如何保证个体目标与团队目标的一致案例：如何保证个体目标与团队目标的一致问题描述问题描述l传统上对每个工序设立检验环节，控制本道工序的产出质量，以保证下道工序的产出不受上道工序供给物（“原料”）的质量影响；达到目标：对生产人员工作成果的准确评价、整个生产流程的最终产出的质量达到目标：对生产人员工作成果的准确评价、整个生产流程的最终产出的质量保证（个体绩效的好导致团队绩效的高，简单加和关系）保证（个体绩效的好导致团队绩效的高，简单加和关系）l为实现控制的公正性，工序检验员隶属于厂部检验部门，独立身份的第三方监督；l实际情况：检验人员会对生产人员的结果睁只眼闭只眼，甚至虚报数据，给予高的质量检验结果。以生产制造型企业为例以生产制造型企业为例为何出现如此现象？为何出现如此现象？65案例：如何保证个体目标与团队目标的一致案例：如何保证个体目标与团队目标的一致原因分析原因分析l由于检验人员与生产人员工作的频繁接触，关系取代了原则l对检验人员和生产人员的考核指标设置不合理，产生了错误的导向l未从流程产出角度考虑对人员的目标要求，产生本位主义倾向问题本质问题本质l个人绩效与团队绩效目标的不一致l工作性质、责任、目标的界定不清晰如何保证最终产品质量的优异？如何保证最终产品质量的优异？66解决思路解决思路个人实得个人实得业绩收益业绩收益个人浮动个人浮动工资基数工资基数个人业绩个人业绩考核得分考核得分团队业绩团队业绩考核得分考核得分=67委之以责，授之以权委之以责，授之以权在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。自己个人的最大成就。贝尔公司董事长贝尔公司董事长68授权的时机授权的时机要求员工每件事都向自己汇报自己的时间总不够用自己有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心自己没有足够的时间用在管理和决策上授权时机授权时机69授权的误区授权的误区当着下级或下属的面进行批评 自己重新做一遍授权控制不当下级有责无权下级得不到赞赏授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工将不好做的工作授权给下级授权误区授权误区70讨论讨论 请思考在您的工作或公司里是否存在以上的授权误区？请思考在您的工作或公司里是否存在以上的授权误区？您认为应该如何避免？您认为应该如何避免？讨讨 论论71授权练习授权练习1 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？2 2、这项工作可以交给别人完成吗？、这项工作可以交给别人完成吗？3 3、这项工作可以帮助部属发展吗？、这项工作可以帮助部属发展吗？4 4、这项工作是否是反复出现的工作？、这项工作是否是反复出现的工作？5 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？、这项工作是否是你最感兴趣的工作？哪些工作可以授权？哪些工作可以授权？72授权练习授权练习这项工作到底该授权给谁？这项工作到底该授权给谁？1 1、该部属能否胜任？、该部属能否胜任？2 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？3 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？、该部属对此是否有工作热情，是否自信？图片p留人留人提高员工满意度提高员工满意度74引子引子刘备的成功之道刘备的成功之道留人留人75案例分析案例分析案例案例 作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经十分娴熟，各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感，工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是他想到了跳槽。讨论讨论 根据上面的案例，如果你是小李的直接主管会怎么办？76留人之事业篇留人之事业篇优秀人才优秀人才工作轮换工作丰富化工作扩大化77留人之企业文化篇留人之企业文化篇短期的目标(Objective)目标(Goal)远景(Vision)使命宣言(Mission)价值观(Value)“家的感觉真好家的感觉真好”78留人之感情篇留人之感情篇信任你的员工信任你的员工多对员工的生活表示关心多对员工的生活表示关心向员工吐露一点小秘密向员工吐露一点小秘密员工不再是螺丝钉，而是员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴工作伙伴别忘了赞扬的威力别忘了赞扬的威力多对员工的工作表示关心多对员工的工作表示关心感情留人感情留人79留人之薪酬篇：基本理念留人之薪酬篇：基本理念全面薪酬全面薪酬现金非现金浮动固定长期短期基本工资绩效工资法定福利公司福利荣誉与晋升培训与发展股权/分红业绩/结果能力&职责成就感归属感安全感方方式式要要素素考考虑虑因因素素80留人之薪酬篇：基本理念留人之薪酬篇：基本理念个个 人人 实实 现现尊尊 重重 需需 要要归归 属属 感感 安安 全全 感感生生 理理 需需 要要发发发发 展展展展奖奖奖奖 励励励励福福福福 利利利利工工工工 资资资资荣荣荣荣 誉誉誉誉马斯洛的马斯洛的“需求理论需求理论”与激励要素与激励要素81留人之薪酬篇：基本理念留人之薪酬篇：基本理念基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式Accountability（职责）职责）依据职务对组织的依据职务对组织的价值与影响而付酬价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应为相应的技能、知识及经验付酬的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力能力）依据员工素质与价值付酬依据员工素质与价值付酬Performance（业绩业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”82留人之薪酬篇：基本理念留人之薪酬篇：基本理念 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿年功工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。效益贡献工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。岗位基础工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿年功工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。业绩工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。岗位薪级工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%岗效工资反映技能水平，占5%潜能工资工龄工资，占5%年绩工资20%保障工资一汽集团一汽集团“岗位贡献工资制岗位贡献工资制”宝钢集团宝钢集团“岗效薪级工资制岗效薪级工资制”中原油田中原油田“岗绩工资制岗绩工资制”示 例83留人之薪酬篇：基本理念留人之薪酬篇：基本理念薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration84留人之薪酬篇：常见问题留人之薪酬篇：常见问题(1(1)(3(3)(2(2)(0(0)(0)(0)：标准薪酬曲线：标准薪酬曲线(1)(1)：传统国企、传统行业线传统国企、传统行业线(2)(2)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(3)(3)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线1薪酬曲线薪酬曲线85留人之薪酬篇：常见问题留人之薪酬篇：常见问题2薪酬水平薪酬水平示 例n总薪酬曲线过于平缓；n年度基本现金收入位于市场10分位水平以下。86留人之薪酬篇：常见问题留人之薪酬篇：常见问题3薪酬等级薪酬等级n居于较高等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较低的员工；n薪酬与职位等级（价值）之间的关系比较混乱。示 例87留人之薪酬篇：常见问题留人之薪酬篇：常见问题职位等级年度固定现金收入年度变动收入年度现金收入总额年度变动收入/年度现金收入总额327,11833,67033,67060,78860,78855%741,63057,23757,23798,86798,86758%846,33865,31265,312111,650111,65058%951,57974,50774,507126,086126,08659%1057,41384,97684,976142,389142,38960%1163,90796,89296,892160,799160,79960%1271,135110,455110,455181,590181,59061%16109,201186,140186,140295,341295,34163%17121,552211,976211,976333,528333,52864%18135,300241,352241,352376,652376,65264%19150,603274,748274,748425,351425,35165%24257,343523,903523,903781,246781,24667%25286,450595,808595,808882,258882,25868%问题发现：问题发现：l对公司业绩起到不同作用的低、中、高层所对应的比例应该有比较大的区别。通常低层级员工的该项比例不应当高于30%，中高层级员工的该项比例通常应该在40-70%之间。这样才能起到比较好的激励效果。l结合S企业目前的职等看，变动变动收入占年度总薪收入占年度总薪酬的比例分布不酬的比例分布不合理。合理。示 例88留人之薪酬篇：常见问题留人之薪酬篇：常见问题年度固定现金收入职位等级不同职等上的工资带很不规范，既体现不出由职等高低而产生工资带的大小差异，也体现不出不同职等的工资带之间的合理重叠；示 例5薪酬带宽薪酬带宽89留人之薪酬篇：解决思路留人之薪酬篇：解决思路太和顾问薪酬太和顾问薪酬整体设计流程整体设计流程确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批90 1、进行职位评估11影响范围影响范围12决策程度决策程度投入投入 参量参量C.工作危险性D.体力劳动的强度E.脑力劳动的强度F.内部协调责任G.外部协调责任产出产出L.影响范围M.决策程度B.经验A.学历H.下属人数I.管理复杂度J.创造性K.解决问题复杂度太太和和顾顾问问职职位位评评估估方方法法介介绍绍919 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表1、建立职位等级体系922、明确企业的职位序列年度现金收入职位等级通过明确企业通过明确企业的职位序列，的职位序