南京远洋调研报告.ppt

深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.，LTD.LTD.LTD.LTD.南京远洋运输股份有限公司南京远洋运输股份有限公司人力资源管理现状调研分析报告人力资源管理现状调研分析报告2005年08月04日编号：HR-01版本：A第2页编 制批 准水藏玺、滕晓浩、王 林王伟国、封卫东审 核冉 斌2005年7月25日2005年8月4日2005年7月25日确 认刘洪良2005年8月4日报告编制说明第3页前言 南京远洋是一家以远洋货物运输为主、集国际船舶代理、海员劳务合作、国际船舶管理、远洋船务工程、船舶物料供应和投资咨询服务为一体的综合性远洋运输企业。南京远洋运输股份有限公司（以下简称南京远洋）始建于1988年，其原称为“南京远洋运输公司”，1994年根据南京市经济体制改革的要求，组建成目前的南京远洋。近年来，南京远洋发展非常迅速，随着公司规模的不断扩大和管理水平的持续提升，公司原来的管理模式已经不能适应未来战略发展的需要。在这种情况下，以刘洪良总经理为核心的公司领导班子审时度势，以战略发展的眼光看到公司发展面临的主要问题是急需通过管理变革实现南京远洋从“人治”到“法治”的转变。因此经过系统思考，2005年7月决定引入深圳华盈恒信管理有限公司为南京远洋提供人力资源管理现状诊断，并在此基础上帮助南京远洋建立一套适合南京远洋未来战略需要的人力资源管理体系，进一步提高南京远洋的核心竞争力。在南京远洋各级管理者的全力配合和支持下，华盈恒信南京远洋项目组水藏玺先生、王林先生和腾晓浩小姐于2005年7月6日7月9日完成了对南京远洋前期的调研工作。经过系统分析，项目组现向南京远洋提交正式的人力资源管理现状调研分析报告。在本分析报告中，我们将描述南京远洋基于历史原因所形成的人力资源管理现状和管理风格，结合高级管理者的变革思想，寻求南京远洋人力资源管理变革的方向。在本分析报告中，我们将剖析南京远洋人力资源管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立南京远洋的人力资源管理基本变革思路。有鉴于此，本报告在南京远洋人力资源管理变革中具有重要的总结和指导意义，它将成为人力资源管理变革和优化的纲要。一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、南京远洋人力资源管理现状分析二、南京远洋人力资源管理现状分析二、南京远洋人力资源管理现状分析二、南京远洋人力资源管理现状分析三、南京远洋人力资源管理现状评估三、南京远洋人力资源管理现状评估三、南京远洋人力资源管理现状评估三、南京远洋人力资源管理现状评估四、南京远洋人力资源整体解决思路四、南京远洋人力资源整体解决思路四、南京远洋人力资源整体解决思路四、南京远洋人力资源整体解决思路第5页我们通过提纲式和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对南京远洋的人力资源管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对南京远洋的人力资源管理现状作出初步判断调研方式了解重点内部访谈企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、发展战略、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求标准问卷组织结构、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、组织成熟度、员工满意度、其他人力资源管理问题现场观察员工心态、工作环境、文化氛围资料查阅企业发展历程、企业整体管理水平、人力资源数据、人力资源管理制度、人力资源管理流程第6页参加本次访谈的员工共38人；发放标准问卷40份，回收37份，其中有效问卷35份、无效问卷 2份；同时，我们还对南京远洋的部分办公现场进行了观察，查阅了相关的文件（具体见第7页）38人有效问卷35份无效问卷2份工作现场实地观察访谈问卷调查现场观察查阅相关资料7份（套/期）资料查阅第7页另外，我们还查阅了南京远洋发展战略、人力资源管理制度、人力资源数据资料、总结分析报告等相关资料12份（套）序号序号资料名称资料名称数量数量1南京远洋员工基本情况1份2南京远洋近3年员工人数变化情况1套3南京远洋近3年员工重点培训情况1份4南远动态4期5南京远洋质量安全管理手册1套6南京远洋质量安全管理程序1套7南京远洋质量安全管理须知1套一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、南京远洋人力资源管理现状分析二、南京远洋人力资源管理现状分析二、南京远洋人力资源管理现状分析二、南京远洋人力资源管理现状分析三、南京远洋人力资源管理现状评估三、南京远洋人力资源管理现状评估三、南京远洋人力资源管理现状评估三、南京远洋人力资源管理现状评估四、南京远洋人力资源整体解决思路四、南京远洋人力资源整体解决思路四、南京远洋人力资源整体解决思路四、南京远洋人力资源整体解决思路第9页为了对南京远洋人力资源管理现状进行全面细致评价，结合我们在调研过程中获取的相关信息，本报告将从以下19个方面进行分析，并在此基础上对南京远洋的用人机制、责任机制、激励机制、分配机制现状进行客观公正的评价人力资源战略、愿景和使命人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训与发展体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理组织管理实务/制度员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训管理体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理织员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源管理信息化人力资源管理信息化人力资源流程制度人力资源流程制度人力资源信息化管理人力资源流程/制度基础/工具职业生涯规划企业发展战略方向/指引2 21 13 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616171718181919第10页因为南京远洋目前尚无明确的战略规划和定位，导致员工对公司未来的发展并不十分清楚（只有48的员工非常清楚或比较了解；员工对公司2005年的经营目标也不清楚），正因为如此员工对公司未来的发展信心不足企业发展战略1 11020304050607080901001020304050607080901003-1 您了解公司未来的发展战略和目标吗？A、非常清楚 B、比较了解 C、一般 D、基本上不了解 E、极不了解A12%E3%B36%8-99 你对公司的发展远景及未来展望有信心吗？A、非常有信心 B、基本有信心 C、不确定 D、怀疑 E、很悲观A23%D6%B43%9-3 2005年公司的经营目标是什么？2005年公司经营报表利润1个亿，力争1.6亿；营收2.8亿，力争3个亿；一般水上交通事故3起以下；职工因工轻伤2起；全年质量投诉8起以下；船员100%适任，船舶100%适航；无重大机损事故，一般机损事故3起以下；无重大货损事故、一般货损事故5起以下；船舶在PSC检查滞留率低于国内平均水平。D9%C28%C40%信信息息来来源源：问问卷卷调调查查第11页人力资源管理战略作为企业发展战略的核心子战略之一，将为企业可持续发展和打造核心能力提供有效的人力保障，目前因为南京远洋整体发展战略不明晰，致使人力资源战略也相对比较模糊人力资源战略/使命/愿景2 2财务投资战略市场营销战略企业发展战略人力资源战略人力资源政策人力资源规划培训人才成长与培养人员激励员工招聘工作分析职业规划员工异动信信息息来来源源：现现场场访访谈谈第12页正因为南京远洋的人力资源战略定位不清晰，导致人力资源管理理念、使命和愿景不清楚，人力资源工作开展目标不明确，效果不明显人力资源战略/使命/愿景2 2（基本准则）第一条 以人为本是南京远洋人力资源管理的基本准则，公司的可持续发展从根本上靠的是人，人是南京远洋成长的第一要素。第二条 南京远洋全体员工无论其职位高低，在精神、人格和基本权益上都是绝对平等的。（激励机制）第三条 我们深知：激励是我们决策者和管理者的重大责任。我们提倡以正面为主的物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力激励。（用人机制）第四条 南京远洋一贯奉行任人为贤、唯才是举的原则，这里的才是指德、勤、绩、能。第五条 公司要在实践中建立选拔人、使用人、培养人和检验人的标准，使人才能够脱颖而出并在南京远洋得到重用。第六条 作为高级管理者，要警惕不会做事却会处世的人受到重用。（分配机制）第七条 我们遵从价值规律，在利润有效回馈并不断激励员工的基础上建立南京远洋的分配机制。南京远洋的分配机制一方面要遵从公平、公正、公开的原则，另一方面要遵从按绩效分配、按职位分配、按贡献分配和按能力分配的原则。第八条 南京远洋的价值分配包括：工资、奖金、福利以及其它特别津贴。（责任机制）第九条 南京远洋管理者的责任是依据公司宗旨和目标带领员工积极有效的开展工作，管理者是部门（团队）的第一责任人，管理者有三大责任：第一是职务责任；第二是有指导、支持、监控员工有效工作的责任；第三是有激励并帮助他们成长的责任。但同时我们提倡管理者的责任无边界。第十条 南京远洋的责任机制是：在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此而引起的全部责任。（绩效考核）第十一条信信息息来来源源：现现场场访访谈谈第13页透过组织成熟度分析，我们看到南京远洋目前的组织状态在以下几个方面存在问题：组织的系统性、团队管理、坚持以尊重顾客服务为导向、基层参与决策以及组织应对内外部变化的能力等方面组织管理3 3组织特征说明得分警戒线系统观念将企业视同一个系统，责权明确，分工合作，并通过组织的各种功能，将他们转化为产品和服务。52.3%60%应对变化它具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、内部环境的变化。61.7%60%目标意识具有强烈的战略意识、目标意识、竞争意识，立足于未来的管理。64.9%60%服从功能遵循“形式服从功能”的模式运行。需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。因此，它运用多种结构：正规的金字塔结构，水平结构和团队，项目结构及临时结构。69.2%60%团队管理以团队管理为主要模式，最上层是高级管理团队，团队管理分支机构，还有功能协调委员会，专业开发团队由专家、学者组成。59.5%60%顾客导向以尊重顾客服务为原则包括企业外客户及组织内部其他客户。55.1%60%信息共享其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，获取信息由不同地域，功能的部门和组织所共享。66.0%60%基层决策它鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策。55.0%60%沟通功能保持系统上下开放式沟通交流。65.5%60%激励发展其奖励机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。经理和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。70.0%60%学习功能组织已充分认识学习的重要性，并且鼓励组织的成员参与学习，提高技能。70.6%60%创新功能能明辨革新和创造活动的作用，对不同思考风格和事物的矛盾性给予高度宽容。70.3%60%质量安全企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。82.7%60%信信息息来来源源：问问卷卷调调查查第14页原因分析：（1）多年来人性化、亲情化管理弱化了组织的系统功能；（2）部门职能规划缺乏系统性；（3）公司缺乏必要的治理结构；（4）过去领导的强势管理风格和普遍的越级指挥、不健全的沟通机制导致缺乏基层决策的机制和能力组织管理3 3组织特征项目得分警界线系统观念52.3%60%应对变化61.7%60%目标意识64.9%60%服从功能69.2%60%团队管理59.5%60%顾客导向55.1%60%信息共享66.0%60%基层决策55.0%60%沟通功能65.5%60%激励发展70.0%60%学习功能70.6%60%创新功能70.3%60%质量安全82.7%60%平均64.8%60%信信息息来来源源：现现场场访访谈谈信信息息来来源源：问问卷卷调调查查505060607070808090904040系系统统观观念念应应对对变变化化目目标标意意识识服服从从功功能能团团队队管管理理顾顾客客导导向向信信息息共共享享基基层层决决策策沟沟通通功功能能激激励励发发展展学学习习功功能能创创新新功功能能质质量量安安全全平平均均值值12341234第15页关于治理结构：（1）南京远洋目前的治理结构不健全，很多属于治理结构的职能放在具体的经营层面来运作；（2）治理结构职能发挥不理想；（3）董事会过多参与公司日常经营管理组织管理3 3信信息息来来源源：资资料料查查阅阅战略发展委员会由公司董事会成员、独立董事、外聘专家组成。战略发展委员会的主要职责：组织制定公司的总体经营战略。组织制定分战略规划。提出公司及分职能战略指导思想。组织制定公司的经营目标。对公司战略实施过程进行监控和定期评估。薪酬绩效管理委员会由公司董事会成员、独立董事、监事会成员、外聘专家组成。绩效与薪酬委员会的主要职责：根据公司发展战略，提出激励与分配的主要指导思想。对公司激励机制、分配机制的运行情况进行监控和定期评估。对公司绩效管理、薪酬分配过程中出现的重大争议问题作最后裁决。审计委员会成员至少三名，外部独立董事占多数、一名独立董事至少是会计专业人士。审计委员会的主要职责：经股东大会批准，负责提名公司的会计师、审计人员。负责选择或推荐独立的外部会计师。负责在公司外部审计人员提供审计服务之前，对其服务范围进行界定。负责监督公司内部审计制度及其实施。代表董事会定期对公司财务状况进行审计和监督。专业委员会由董事会成员、相关专业专家组成。专业委员会的主要职责：根据公司的经营发展需要，组建不同专业性质的委员会。提出专业领域发展的指导思想。审核专业领域的发展规划与目标。对专业领域规划实施过程进行监控和定期评估。董事会负责公司董事会日常事务管理。组织上报国家有关部门要求的董事会和股东大会出具的报告和文件。筹备董事会会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管。负责对股东的接待及有关事宜的解答。负责履行公司章程和股票上市的证券交易所上市规则所规定的其他职责。负责公司信息披露事务，负责信息保密工作。战略发展委员会绩效与薪酬委员会审计委员会（）专业委员会董事会秘书第16页关于南京远洋的一级结构：总体来讲部门设置比较合理，运作效率比较高，但这些只是限于过去的运作模式和思维习惯，随着外围环境的变化和公司步入规范化管理阶段，南京远洋需要重新审视和设计符合未来发展需要的组织模式组织管理3 3（1）部门职责的规划没有按照流程管理理念进行规划，导致很多管理职能错综复杂，甚至纠缠不清；（2）责任和权力不对等，也是目前部门职能设计中普遍存在的问题（人事权、资金权、信息权和资源权）；（3）部门职能的划分在很大程度上依赖于员工个人的能力和资历，当有员工岗位发生变化的时候，很可能就连原岗位的工作都带走。（4）部门职能规划没有详细的文件说明，有些工作根据领导的意愿人为割离。（5）存在董事会职能和企业日常经营管理职能交叉的现象。信信息息来来源源：资资料料查查阅阅双标办公室副总经理副总经理航运部船舶技术部人事部总经理办公室总经理管理者代表海务监督室财务部船舶第17页关于二级结构：目前各部门二级结构设置是比较混乱的，（1）内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要；（2）岗位设置上因人设岗较为严重，造成很多兼职现象；（3）缺乏岗位说明书系统；（4）未导入能力素质体系组织管理3 3C CB BD DE E经理管理员管理员管理员主管主管事务员秘书司机清洁工文印员主管秘书信信息息来来源源：资资料料查查阅阅第18页问卷显示：88的员工认为向直接上级请示工作的时候，经常会得到“需要向上级请示”的回答；84的管理人员觉得自己的权力不够；近60的员工认为公司存在越级指挥和汇报的问题；还有35的员工经常会面临多头领导组织管理3 3信信息息来来源源：问问卷卷调调查查1020304050607080901001020304050607080901001-1向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？A、经常 B、一般 C、偶尔 D、说不清A19%D3%B69%1-2您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（管理人员回答）A、经常 B、一般 C、偶尔 D、无所谓A46%D8%B38%1-6公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？A、非常普遍 B、有时有 C、几乎没有 D、不知道A15%D12%B44%C9%C8%C29%1-7公司内部处理日常事务是否有序？A、非常有序 B、一般 C、混乱 D、不知道A30%D3%B62%C5%1-11是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？A、经常 B、有时 C、偶尔 D、没有A4%D34%B31%C31%第19页职位体系4 4关于岗位层级关系和岗位发展体系：目前南京远洋还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致：（1）“管理独木桥”现象严重；（2）员工对自己未来的发展不清楚管理层级管理类财务类技术类营销类专业事务类辅助类管理线技术线管理线技术线管理线技术线管理线技术线管理线技术线A1总经理A2总经理A3总经理A4副总A5副总A6副总B1部门长部门长部门长部门长部门长B2部门长部门长部门长部门长部门长B3部门长部门长部门长部门长部门长B4部门长部门长高级会计师部门长高级工程师部门长销售高工部门长专业高工B5部门长部门长高级会计师部门长高级工程师部门长销售高工部门长专业高工B6部门长部门长高级会计师部门长高级工程师部门长销售高工部门长专业高工C1主管主管主管主管主管C2主管主管主管主管主管C3主管主管主管主管主管C4主管会计师主管工程师主管销售工程师主管专业工程师主管高级工C5主管会计师主管工程师主管销售工程师主管专业工程师主管高级工C6主管会计师主管工程师主管销售工程师主管专业工程师主管高级工D1基础管理员保安/前台D2基础管理员保安/前台D3基础管理员保安/前台D4基础管理员保安/前台D5基础管理员保安/前台D6基础管理员保安/前台信信息息来来源源：现现场场访访谈谈信信息息来来源源：资资料料查查阅阅第20页关于人力资源规划：（1）缺乏中长期人力资源规划；（2）人力资源状况缺乏系统的供给预测和供需平衡分析；（3）人才的招聘、调配，缺乏基于战略的前瞻性的预测人力资源规划5 5信信息息来来源源：现现场场访访谈谈年度人力资源需求计划人力资源规划企业文化规划流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表 人力资源部 人力资源需求是从各个部门的实际需求出发 人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略未来组织架构职位设置/描述/职位要求人力资源供给计划培训计划 人力资源部 根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划公司经营战略企业文化调查企业文化企业文化推广方案 人力资源部 结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.第21页关于甄选和招聘：（1）甄选和招聘体系不健全；（2）公司内部缺乏优胜劣汰的竞争机制，促使员工产生一劳永逸的惰性思想；（3）干部“只上不下”，新入司员工抱怨无晋升机会甄选和招聘6 6时间年内人事部使用部门总经理初步筛选-履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在人力资源部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘计划主导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否是B相关副总审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)根据招聘录用管理制度信信息息来来源源：现现场场访访谈谈第22页问卷显示：虽然公司主张先内部招聘，后外部招聘，但由于超过70的员工认为公司的招聘体系不健全和超过60的员工觉得公司的招聘程序不合理，所以公司招聘体系运行的结果并不理想甄选和招聘6 61020304050607080901001020304050607080901002-1您认为公司的员工招聘体系如何？A、非常健全 B、比较健全 C、一般 D、基本不健全 E、根本就没有A3%D12%B24%2-2当某一职位空缺时，公司一般采用：A、内部招聘 B、外部招聘 C、先内部招聘，后外部招聘 D、先外部招聘，后外部招聘A6%D10%B10%2-4公司员工招聘需求计划主要来源：（可选多项）A、公司战略需要 B、工作分析 C、员工流失 D、岗位定编 E、能力素质考核结果 A35%E2%B27%C45%C74%2-5您认为公司的招聘程序是否公正合理？A、很合理 B、较合理 C、一般 D、较不合理 E、很不合理A3%E3%C45%E16%D18%D13%信信息息来来源源：问问卷卷调调查查C18%B36%第23页关于能力素质体系：（1）无战略需要的核心能力分析；（2）未建立基于能力素质体系的准入机制（岗位任职资格体系）；（3）员工培训、薪酬、招聘等工作缺乏能力素质体系的指引能力素质体系7 7企企业业发发展展战战略略核核心心能能力力识识别别能能力力项项目目定定义义能能力力项项目目分分级级能能力力测测评评测测评评结结果果应应用用能力素质能力项目识别专业市场营销、工商管理（企业管理）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用（软件工程）、人力资源（劳动经济）、财会、审计、统计、行政管理、物流管理、法学(经济法)、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程（机械制造及自动化、机械工程、机电一体化、液压、机械设计与制造）、电气技术（电气自动化、电子技术）、航海技术、轮机工程、船机工程及其自动化、海事管理、港口工程与管理、国际航运管理、外贸运输学历初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士 经验工作经验、行业经验、岗位经验知识财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、企业文化知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、管理信息系统知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识、航海力学知识、船舶无线电技术知识、船舶原理知识、航海学知识、船舶结构与设备知识、船舶操纵知识、船舶值班与避碰知识、航海气象与海洋学知识、航海仪器知识、GMDSS设备及通信业务知识、船舶货运知识、航运经济与航运市场知识、港口管理知识、航运管理知识技能学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力、团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断 能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力 职业素养成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识、诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识 信信息息来来源源：现现场场访访谈谈第24页关于培训管理体系：（1）培训需求缺乏基于能力素质模型和任职资格的分析；（2）培训职能被拆分，不利于培训资源的整合与统一管理；（3）培训效果评价和培训效果跟踪缺乏相应的机制；（4）缺乏操作技能方面的知识培训培训管理体系8 8综合评估很差差中等好很好培训分工培训组织培训效果评估培训结果跟踪培训结果应用培训需求分析培训讲师队伍建设培训管理体系信信息息来来源源：现现场场访访谈谈第25页问卷显示：超过90的员工有着良好的学习愿望，同时64的员工认为公司的学习氛围非常好，但是由于公司缺乏详细的培训计划和完善的培训评估体系，使得培训的效果并不理想培训管理体系8 8信信息息来来源源：问问卷卷调调查查1020304050607080901001020304050607080901003-4 您认为培训对您的工作有帮助吗？A、非常有帮助 B、比较有帮助 C、一般 D、基本上没有帮助 E、极度没有A63%D2%B29%3-18 您认为公司员工的学习氛围如何？A、非常好 B、比较好 C、一般 D、不好 E、极度不好A11%B53%C6%C30%3-14 公司目前组织的所有培训都有详细的计划吗？A、非常详细 B、比较详细 C、一般 D、基本上不详细 E、几乎没计划A8%E11%B28%C50%3-8 您认为公司的培训效果评估体系健全吗？A、非常健全 B、比较健全 C、一般 D、基本上不健全 E、极度不健全A3%D28%B9%C50%E10%D6%D3%第26页关于职业发展规划：（1）绝大多数受访者不清楚自己未来的职业发展；（2）公司曾经为核心员工提供相关的培训，但由于缺乏职业发展指引，导致培训效果并不理想；（3）公司没有对核心员工进行清晰的职业发展规划职业生涯规划9 91020304050607080901003-19 对您来说，目前的岗位：A、很适合，并且有信心，有能力做好B、是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺C、不是我喜欢的工作，但是我能做好D、不适合我，我正考虑换一个岗位 E、不适合我，我正考虑跳槽A59%D4%B5%8-9 你是否感到有成就感？A、非常有 B、基本有 C、不确定 D、没有 E、极度没有A3%B41%C32%C32%D24%8-17 你是否经常获得公司给予的发展机遇？A、经常得到 B、偶尔得到 C、不确定 D、很少得到 E、肯定没有得到A3%B24%C35%D26%E12%8-74 你对公司的用人机制感到满意吗？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意A3%B41%C35%D18%E3%102030405060708090100正因为超过70%的员工认为在公司很难得到发展的机会，所以导致超过50%的员工对公司的用人机制不满意，也有超过50%的员工在工作中没有成就感，还有超过40%的员工觉得目前的工作并不适合自己。信信息息来来源源：问问卷卷调调查查第27页关于能力素质测评：南京远洋基本上还是停留在依靠领导主观判断的基础上，在人员任命、薪酬异动、职位异动、培训等方面还没有引入能力测评体系素质测评体系1010基本要求基本要求学历：大专或本科。专业：市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。经验经验工作经验：8年以上。行业经验：5年以上。岗位经验：3年以上。知知识识基本知基本知识识规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知识4；行业基础知识3。专业专业知知识识市场营销知识4；品牌管理知识3；战略管理知识3；保密知识3；合同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人力资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。技能技能基本技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。专业专业技能技能谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟通能力3；分析判断能力3；团队领导能力3；督导控制能力3；组织协调能力2。潜在能力潜在能力人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学习能力2。职业职业素养素养基本素养基本素养诚信4；敬业精神4；服务意识4；责任感4；客服导向4；团队合作3；廉洁3；保密意识2。特殊素养特殊素养忠诚度4；成就导向2；全局意识2。员工薪酬定位员工薪酬定位职业发展职业发展员工培训员工培训绩效管理绩效管理知识管理知识管理信信息息来来源源：现现场场访访谈谈第28页企业薪酬福利体系需要解决的四个核心问题：薪酬的外部公平、薪酬内部公平、薪酬与绩效、薪酬与能力的问题，南京远洋的薪酬福利体系在这四个方面均存在比较严重的问题薪酬福利体系1111薪酬的外部公平薪酬的外部公平（薪酬调查）（薪酬调查）（岗位价值评估）（岗位价值评估）薪酬的内部公平薪酬的内部公平（薪薪酬酬与与绩绩效效）绩绩效效管管理理员员工工任任职职能能力力测测评评（薪薪酬酬与与能能力力）公平、公正、公开公平、公正、公开第29页关于薪酬的外部公平：表面上看，南京远洋的薪酬水平对外部是有极强的吸引力的，但内部员工觉得激励性却很差，这说明除了内部不公平外，每个岗位针对外部的市场水平也存在不公平的现象薪酬福利体系1111薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值基本月薪收入-17,02520,93923,700-20,634年度月薪数量(单位：月)-12.013.013.0-12.5年度基本年度基本现金收入金收入总额-210,300260,000307,704-261,237年度交通补贴-年度膳食补贴-2,9203,3003,300-3,148年度岗位津贴-年度通讯补贴-7,200-6,400年度节日补贴-850-850年度置装补贴-20,939-20,634年度体检补贴-100-85年度固定现金收入总额-6,6006,60011,505-8,631年度销售提成收入-年度绩效奖金收入-139,988-134,120年度年度变动收入收入总额-139,988-134,120年度年度现金收入金收入总额-219,422260,000442,897-326,115年度实物福利-100-735年度住房福利-2,7222,9044,242-6,132年度养老福利-4,8958,9658,965-7,106年度医疗福利-1,3052,4006,244-3,506年度福利年度福利总额-14,61919,74920,534-19,259年度年度总薪酬薪酬-235,016294,726462,373-345,374第30页问卷调查显示：40的员工觉得公司的薪酬制度不合理或非常不合理；但超过70的员工认为公司的薪酬制度对外界人才是有极强的吸引力的；反过来，目前的薪酬制度对内部员工的激励性又很差，只有41的人认为有激励效果薪酬福利体系1111信信息息来来源源：问问卷卷调调查查1020304050607080901001020304050607080901005-1 您对目前公司薪酬制度科学性的评价是：A、非常科学合理 B、较科学合理 C、不确定 D、不够科学和合理 E、非常不科学不合理B27%E7%C33%5-2 您对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是：A、非常吸引 B、较吸引 C、不确定 D、不够吸引 E、几乎没有任何吸引力A9%B63%D33%C25%5-3 您对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是：A、非常强的激励 B、较强的激励 C、不确定 D、激励性不够 E、非常差A3%E6%B38%C24%D3%D29%第31页关于薪酬的内部公平：内部公平包括员工过去的收入与现在收入的公平、公司内部员工之间的公平和员工自己付出与回报之间的公平，内部公平性问题必须以岗位价值评估为基础薪酬福利体系1111部门名称层级岗位名称算术平均销售片区C片区经理434财务管理部C财务管理经理431采购部C辅料采购经理429生产准备部C生产准备部经理428安全环保办公室B安全环保主任427财务管理部C财务管理部经理425运输管理部C运输管理部经理425外协部C外协部经理425财务管理部C财务管理部经理423市场技术部C研发项目经理423营销部C客户经理421财务管理部C财务管理部经理420质量管理部C质量管理部经理418财务管理部C财务管理部经理418采购部C物流经理418财务管理部C财务管理部经理416第二车间C经理415第四车间C经理413第一车间C经理411第三车间C经理409战略发展部C品牌文化经理402第32页问卷调查显示：近40%的员工认为薪酬与自己所从事的岗位价值不对称；超过90的员工认为公司在确定岗位薪酬的时候基本上是凭主观判断或没有任何依据；所以，觉得公司的薪酬制度非常公平公正的员工还不到25薪酬福利体系1111信信息息来来源源：问问卷卷调调查查1020304050607080901001020304050607080901005-7 您认为您的薪酬与您的职位：A、非常相称 B、基本相称 C、不确定 D、不相称 E、非常不相称5-4 您对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是：A、非常公正和公平 B、较公正和公平 C、不确定 D、不够公正和公平 E、完全不够公正和公平5-26 目前公司全部岗位的岗位工资：A、是通过科学合理的工作分析后制定的 B、通过粗略的调查分析后制定的C、不确定 D、管理者凭经验制定的 E、完全没有任何依据A8%E9%B25%C36%D22%A3%E3%B55%C21%D18%A3%E6%B21%C36%D34%第33页关于薪酬与绩效，存在的问题主要有：（1）员工绩效薪酬基本上不是基于对员工以及员工所在部门工作业绩评价的基础上确定的；（2）绩效薪酬的计发依据不明确薪酬福利体系1111信信息息来来源源：问问卷卷调调查查说明：岗位工资 绩效工资月份月薪12345678910111213普通员工部门经理高层领导第34页关于薪酬与能力，存在的主要问题有：（1）薪酬中没有体现能力的差异；（2）员工调薪也不是基于对其与岗位任职条件的匹配状况为依据的薪酬福利体系11111234567能力超过能力超过岗位要求岗位要求能力达不到能力达不到岗位要求岗位要求能力达到能力达到岗位要求岗位要求基本要求基本要求学历：大专或本科。专业：市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。经验经验工作经验：8年以上。行业经验：5年以上。岗位经验：3年以上。知知识识基本知基本知识识规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知识4；行业基础知识3。专业专业知知识识市场营销知识4；品牌管理知识3；战略管理知识3；保密知识3；合同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人力资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。技能技能基本技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。专业专业技能技能谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟通能力3；分析判断能力3；团队领导能力3；督导控制能力3；组织协调能力2。潜在能力潜在能力人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学习能力2。职业职业素养素养基本素养基本素养诚信4；敬业精神4；服务意识4；责任感4；客服导向4；团队合作3；廉洁3；保密意识2。特殊素养特殊素养忠诚度4；成就导向2；全局意识2。大材小用量才适用小材大用第35页关于薪酬结构：设计不同的薪酬结构将会对不同性质的员工、不同岗位的员工、不同层次的员工、不同技能的员工、不同绩效的员工进行差异化的激励薪酬福利体系1111信信息息来来源源：问问卷卷调调查查基本年薪年度风险奖金保险工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险节假日费用餐津贴通讯津贴交通津贴住房津贴其它福利工龄津贴年薪制薪酬总额福利津贴计件制薪酬总额保险工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险月计时计件奖金绩效工资加班工资福利津贴技能津贴学历津贴工龄津贴节假日费用餐津贴特殊津贴总经理津贴住房津贴其它福利协议制薪酬总额协议岗位工资协议绩效工资保险工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险福利津贴技能津贴学历津贴工龄津贴节假日费用餐津贴特殊津贴总经理津贴住房津贴其它福利岗位工资保障工资变动工资加班工资绩效工资年度奖金季度奖金结构制薪酬总额第36页绩效管理体系1212南京远洋目前的绩效管理体系还是处于比较粗放式的状态，主要问题有：（1）目前绩效考核仅限于对业务部门员工的考核；（2）缺乏公司战略