德邦物流岗位管理与薪酬体系项目-里程碑-岗位图谱.pptx

2012 IBM Corporation德邦物流岗位管理与薪酬体系项目德邦物流岗位管理与薪酬体系项目里程碑汇报里程碑汇报-岗位图谱岗位图谱2012.11.6 2012 IBM Confidential2目录目录1 1项目回顾与进展项目回顾与进展2 2案例分享与启示案例分享与启示3 3本阶段设计成果本阶段设计成果4 4下阶段工作计划下阶段工作计划 2012 IBM Confidential20122012年年8月7月10月9月11月12月月1月2月3月4月20132013年年汇报人员配置汇报人员配置及规划方案及规划方案2.012.01汇报岗位汇报岗位价值与族价值与族群序列群序列11.611.61.111.11汇报薪酬汇报薪酬体系设计体系设计方案方案汇报关键岗位的汇报关键岗位的职业发展通道路职业发展通道路径径12.712.7月启动启动会议会议7.207.20汇报岗位、薪汇报岗位、薪酬体系落地实酬体系落地实施情况施情况4.54.53.83.8汇报薪酬汇报薪酬体系实施体系实施方案方案里程碑里程碑项目结束项目结束汇报岗位设计与岗位汇报岗位设计与岗位说明书成果说明书成果项目总体计划项目总体计划9.149.14启动会启动会确定了项目能够解决的问题确定了项目范围及目标确定了项目计划、资源与风险3 2012 IBM Confidential467%67%33%100%100%40%60%60%1 1部门内部部门内部架构架构完善进度完善进度2 2岗位说明书确认岗位说明书确认进度进度3 3特殊岗位调整进度特殊岗位调整进度4 4系统落地推进进度系统落地推进进度 （OAOA、E-HRE-HR）德邦学院、人力资源标准德邦学院、人力资源标准管理部、薪酬绩效管理部、管理部、薪酬绩效管理部、组织与人才发展部组织与人才发展部营运分析中心、营运流程营运分析中心、营运流程与标准管理部、营运项目与标准管理部、营运项目管理组管理组营运办公室、事业部办公营运办公室、事业部办公室室采购中心采购中心秘书秘书请车员请车员调度调度已完成回收确认已完成回收确认622622份份培训与宣传培训与宣传需求确认需求确认20%20%80%项目岗位设置阶段落地情况回顾项目岗位设置阶段落地情况回顾已完成未完成财务财务战略管理中心战略管理中心信息技术中心信息技术中心招聘管理部招聘管理部网络规划部网络规划部事业部总裁助理事业部总裁助理办公室主任办公室主任E-HRE-HR岗位名称维护岗位名称维护对接对接OAOA注：岗位说明书回收不含总裁及直管人员数据截止：截止至2012.11.5 2012 IBM Confidential岗位管理岗位管理职业发展路径职业发展路径岗位图谱岗位图谱5主要工作产出部门定位部门职责小组设置方案岗位设置方案岗位说明书岗位族群岗位序列关键序列列表岗位层级统一的岗位称谓规范表岗位图谱关键序列的职业发展路径设计报告岗位管理办法岗位层级划分岗位层级划分8 8关键序列关键序列123 34 45 5族群序列划分族群序列划分岗位设置岗位设置部门职责梳理部门职责梳理7 76 6根据项目计划，结合岗位体系设计的步骤，本阶段主要工作聚焦于岗位族群序列划分、岗位层级划分、岗位图谱设计和关键序列识别本阶段的主要工作内容本阶段的主要工作内容 2012 IBM Confidential通过资料研读、培训、研讨等方式，项目组完成了岗位图谱的设计通过资料研读、培训、研讨等方式，项目组完成了岗位图谱的设计61 1、资料研读、资料研读岗位图谱岗位图谱3 3、项目组、项目组讨论确认讨论确认2 2、培训与、培训与宣传宣传Hay关于岗位价值评估的成果德邦现有任职资格体系等德邦EHREHR系统系统公司基本信息基本信息（总人数、网点数、主营收入、组织架构等）与一线大区总经理沟通确认4 4人，人，3 3小时小时开展与各系统负责人的一对一研讨共计1010场场，累计2020小时小时确认岗位图谱（包括岗位族群序列、岗位层级、岗位类别、岗位归属）关键序列研讨会：2 2小时小时内部培训6 6场，场，1818课时课时-岗位族群序列及岗位价值评估方法论-岗位梳理阶段回顾培训-PRG工具培训人力资源部培训2 2场，场，7 7课时课时-IBM人力资源管理最佳实践-岗位基础知识及岗位价值评估月报月报、视频培训材料内部确定岗位族群和序列确定岗位价值评估方法（PRG）确定标准化部门名称及岗位层级名称对3030个典型岗位个典型岗位进行模拟价值评估对11个有争议的岗位进行PRG评分4、一对一一对一沟通确认及研沟通确认及研讨会达成共识讨会达成共识 2012 IBM Confidential7目录目录1 1项目回顾与进展项目回顾与进展2 2案例分享与启示案例分享与启示3 3本阶段设计成果本阶段设计成果4 4下阶段工作计划下阶段工作计划 2012 IBM Confidential中国人民解放军中国人民解放军军衔军衔军衔军衔称谓称谓陆军陆军海军海军空军空军步兵步兵炮兵炮兵水面舰艇水面舰艇部队部队潜艇部队潜艇部队航空兵航空兵地空导地空导弹兵弹兵将官将官上将中将少将校官校官大校上校中校少校尉官尉官上尉中尉少尉士官士官高级士官一级军士长 二级军士长 三级军士长 中级士官四级军士长 上士 初级士官中士下士 士兵士兵上等兵 列兵 8岗位图谱是人力资源管理的重要工具，领先公司将岗位图谱应用于各个领岗位图谱是人力资源管理的重要工具，领先公司将岗位图谱应用于各个领域，提升人力资源管理水平域，提升人力资源管理水平部队军衔制示例部队军衔制示例:供应链供应链生产生产销售销售市场市场岗位族群及岗位序列（横向）岗位族群及岗位序列（横向）研发研发BAND 10BAND 10BAND 9BAND 9BAND 8BAND 8BAND 7BAND 7BAND 6BAND 6岗位图谱岗位图谱岗岗位位层层级级（纵纵向向）岗位图谱示例岗位图谱示例:2012 IBM Confidential9IBMIBM案例：案例：IBMIBM从所有族群中识别出从所有族群中识别出8 8个关键族群，作为重点培养对象个关键族群，作为重点培养对象n行政服务(Administrative Services)n沟通/大众传播(Communications)n咨询咨询顾问顾问(Consultant(Consultants s)n财务(Finance)n硬体开发与支持(Hardware Development and Support)n学习与发展学习与发展(Learning(Learning Specialists Specialists)nITIT架构架构(IT Architect(IT Architects s)nITIT专业人员专业人员 (IT Specialist(IT Specialists s)n法务(Legal)n管理(Management)n制造(Manufacturing)n行销(Marketing)n产品服务产品服务(Product Services)(Product Services)n项目管理项目管理(Project(Project Management Management)n基础研究(Research)n销售销售(Sales)(Sales)n服务服务解决方案解决方案管理管理(Services(Services SolutionsSolutions Management)Management)n软体开发与支持(Software Development and Support)n供应链(Supply Chain)n技术服务(Technical Services)n咨询顾问(Consultants)nIT架构(IT Architects)nIT专业人员(IT Specialists)n项目管理(Project Management)n服务解决方案管理(Services and Solutions Management)n学习与发展(Learning Specialists)n产品服务(Product Services)n销售(Sales)人才队伍建设培训薪酬策略 2012 IBM Confidential咨询顾问咨询顾问ITIT架构架构+解决方案解决方案ITIT专业人专业人员员项目管理项目管理产品服务产品服务销售销售学习与发学习与发展展10主要工作环境主要工作环境 (Primary Working Environment)(Primary Working Environment)次要工作环境与所需的经验与知识次要工作环境与所需的经验与知识 (Secondary Working Environment and Required Experience/Knowledge)(Secondary Working Environment and Required Experience/Knowledge)远景远景/战略战略Vision/StrategyVision/Strategy解决方案设计解决方案设计Solution DesignSolution Design构建构建ConstructionConstruction推广执行推广执行ImplementationImplementation运营运营RunRun 客户生命周期客户生命周期IBMIBM案例：关键族群识别是基于客户的生命周期以及案例：关键族群识别是基于客户的生命周期以及IBMIBM创造价值的领域进创造价值的领域进行识别行识别人才队伍建设培训薪酬策略 2012 IBM Confidential11示例内容示例内容客户关系客户关系谈判技能谈判技能(熟练等级熟练等级):):n对有关问题能够了解、清晰的表达并进行有效的决策，同时对有关问题能够了解、清晰的表达并进行有效的决策，同时能够交换观点并权衡利弊能够交换观点并权衡利弊n能够分析解决相应项目模块和个人专业领域的问题能够分析解决相应项目模块和个人专业领域的问题n对需要更高权限解决的问题实施升级处理流程对需要更高权限解决的问题实施升级处理流程Risk ManagementPricing ConceptsProposal DevelopmentFinancial AnalysisIBM InfrastructureStrategic Business ThemesEngagement ManagementCommunicationNegotiationManaging Organization ChangeWinning BusinessKnowledge ManagementPerformance ManagementProfessional VitalityTeam BuildingProject Management业务能力业务能力BUSINESS领导力领导力LEADERSHIP客户关系客户关系RELATIONSHIP BUSINESSLEADERSHIPRELATIONSHIPPD Framework for Business ConsultingCORE CAPABILITIES123456LevelPRODUCTPROFESSIONSOLUTIONINDUSTRYTECHNICALFUNCTIONAL SKILLSFoundationExperiencedAdvancedLevel123456OverallLevelPROCESS CONSULTINGINDUSTRY CONSULTINGTECHNOLOGY CONSULTINGIT ARCHITECTUREIT DEVELOPMENT&IMPLEMENTATIONMANAGING ENGAGEMENTSSTRATEGY&CHANGE CONSULTINGDIMENSION CAPABILITIESLEARNINGIBMIBM案例：并针对关键族群建立能力模型，作为人才培养的标准案例：并针对关键族群建立能力模型，作为人才培养的标准人才队伍建设培训薪酬策略Band7 Band8 Band9 Band10Band7 Band8 Band9 Band10 2012 IBM Confidential12IBMIBM案例分享：同时通过严格的认证体系，保障案例分享：同时通过严格的认证体系，保障IBMIBM培养关键人才的质量培养关键人才的质量上级经理审核与资格筛选 Managers Review and Qualification Screening公告认证结果并登记备案Announcement&Filing 提名作业Candidate Nomination认证委员会面谈与资格审核 Certification Committee Interview and Review认证 Band 7专业资格认证小组面谈与资格审核 Certification Panel Interview and Review认证 Band 8专业资格认证 Band 9专业资格认证 Band 10专业资格认证 Band 6专业资格认证资料准备 Certification Materials Preparation准备阶段审核阶段公布阶段人才队伍建设培训薪酬策略 2012 IBM Confidential序列研究开发研发平台研发支持13关键族群研发生产销售市场供应链关键族群序列能力建议培训课程市场敏感项目管理整合资源自我管理创新能力系统应用技术研究或设计开发IP知识和技能设计工具应用质量管控优化成本优化分析SAP系统基本操作PDM系统基本操作检测系统基本操作PLM系统基本操作海尔案例：根据岗位图谱的族群开发了有针对性的培训课程，以研发族群海尔案例：根据岗位图谱的族群开发了有针对性的培训课程，以研发族群为例为例人才队伍建设培训薪酬策略沟通技巧研发项目管理项目计划项目整合管理：执行和完成项目 2012 IBM Confidential14总部总部管理类管理类技术类技术类总助/副总工部长副部长 主任工程师部长助理/责任工程师工程师助理工程师技术员缺乏统一的岗位层级带来的影响：缺乏统一的岗位层级带来的影响：给人员的跨板块、跨区域的调配带来诸多不便；同时现有岗位层级的标准不统一，给招聘录用、人员晋升等带来不便之前：缺乏统一的岗位层级之前：缺乏统一的岗位层级岗位层岗位层级级BandBand层级层级总体总体类别类别管理管理类类总部总部大大区区子公司子公司A A高层领导B BC CD D1010中层管理者总部总监/总部副总工大区总经理9 9总部部长大区常务副总子公司总经理8 8总部副部长大区副总经理/大区总监子公司副总经理7 7基层管理者总部主管大区部长子公司部长/车间主任6 6子公司副部长建立统一的岗位层级带来的好处：建立统一的岗位层级带来的好处：有利于人员的跨板块、跨区域的调配；同时在招聘录用、人员晋升、规划培训课程和制定薪酬时都建立了统一的标准之后：建立标准的岗位层级之后：建立标准的岗位层级子公司子公司职能类职能类技术类技术类总经理助理部长副部长主任工程师部长助理/主管责任工程师主办工程师协办助理工程师员技术员大区大区总经理助理/总监部长副部长部长助理主管主办协办员某大型制造企业案例：通过建立统一的岗位级别，有利于对人员的统一调某大型制造企业案例：通过建立统一的岗位级别，有利于对人员的统一调配和培养配和培养 2012 IBM Confidential15某大型制造企业案例：通过对不同族群序列薪酬的外部竞争性进行对比，某大型制造企业案例：通过对不同族群序列薪酬的外部竞争性进行对比，从而制定差异化的薪酬策略从而制定差异化的薪酬策略体系族群Band 7级别及以上 Band 6级别及以下集团职能体系供应链战略运营财务人力综合管理信息管理后勤服务P90上浮5%例：Band 7的薪酬中位值为157,315元P90下浮5%例：Band 6的薪酬中位值为118,624元生产制造体系生产技术质量动力装备P90例：Band 7的薪酬中位值为135,014元P90下浮10%例：Band 7的薪酬中位值为109,646元人才队伍建设培训薪酬策略 2012 IBM Confidential16启示：岗位图谱是人力资源管理的基石启示：岗位图谱是人力资源管理的基石l在岗位分类（划分族群、序列）的基础上，识别关键人才识别关键人才，而从倾斜资源、加速培养，打造人才优势打造人才优势l以岗位分类（划分族群、序列）为基础，增强培训的针对性，提升培训效果提升培训效果l以岗位分类（划分族群、序列）为基础，制定差异化的薪酬策略，用合理的成合理的成本对人才实现更好的激励保留本对人才实现更好的激励保留l公司统一的岗位级别，有利于在全公司范围内进行统一调配统一调配等资源配置 2012 IBM Confidential17汇报框架汇报框架1 1项目回顾与进展项目回顾与进展2 2案例分享与启示案例分享与启示3 3本阶段设计成果本阶段设计成果4 4下阶段工作计划下阶段工作计划3.1 3.1 族群序列划分族群序列划分3.2 3.2 岗位层级划分岗位层级划分3.3 3.3 岗位图谱岗位图谱3.4 3.4 岗位称谓的规范化岗位称谓的规范化 2012 IBM Confidentiall缺乏前瞻性的人才规划，人才布局不占优势人才布局不占优势l招聘通才，而非专才而非专才l统一储备，缺乏差异缺乏差异l进行人员调配时，未充分考虑岗位的任职要求，导致岗位转导致岗位转换成功率不高。换成功率不高。（如2011和2012年职能部门任命的总监中有20.4%的是从一线选拔，部分总监表现不适岗）l通用培训课程（培训课程库中90%90%以上为通用管理类和业务技能类）以上为通用管理类和业务技能类），极少涉及专业类且针对性不强针对性不强l各专业类（除IT、财务）基本工资相同基本工资相同，内部公平性和外部竞争性方面有待提高 人力资人力资源规划源规划选选用用育育留留缺少岗位族群序列对德邦的影响缺少岗位族群序列对德邦的影响18 2012 IBM Confidential管理族群市场族群网络规划族群供应链族群客户服务族群营运标准与优化族群管理决策管理决策战略管理供应链管理工程管理信息技术管理网络规划营运标准与优化销售市场营运执行客户服务公共关系管理人力资源管理营运执行族群销售族群战略族群财务管理工程族群风险管理综合管理公共关系族群信息技术族群人力资源族群风险管理族群财务族群综合管理族群族群划分需基于德邦价值链族群划分需基于德邦价值链n物流行业特点；n德邦未来的战略业务发展需求；n德邦现实的管理基础。德邦的价值链德邦的价值链20 2012 IBM Confidential并通过以下流程，项目组与各部门密切配合，最终对德邦的族群序并通过以下流程，项目组与各部门密切配合，最终对德邦的族群序列划分结果达成共识列划分结果达成共识21项目组内部培内部培训训，共计1414课课时时项目组内部研内部研讨讨确认岗位族群序列划分，共计1010次次，累计约6060小时小时与总裁及直管人员进行一对一沟一对一沟通确认通确认，共计1010次次，累计2020小时小时分析公司价值链价值链（主价值链、辅助价值链）分析公司现状现状结合外部最佳实最佳实践践价值链分析价值链分析外部对标外部对标现状分析现状分析123族群序列族群序列划分初稿划分初稿项目组内部项目组内部研讨研讨直管人员直管人员一对一沟通一对一沟通4总裁直管人员总裁直管人员研讨会确认族研讨会确认族群序列方案群序列方案召开总裁直管人员研讨会，进一步确认族群序列族群序列方案方案 2012 IBM Confidential9 9个职能类族群个职能类族群（3131个岗位序列）个岗位序列）德邦族群序列划分结果（共德邦族群序列划分结果（共1616个族群，个族群，5353个序列）个序列）市市场场研研究究市市场场推推广广销售族群销售族群营营业业部部销销售售供应链族群供应链族群战战略略规规划划线线路路规规划划产产品品与与价价格格多多渠渠道道销销售售项项目目管管理理信息技术族群信息技术族群I IT T规规划划与与需需求求I IT T系系统统研研发发I IT T系系统统运运维维内内控控审审计计法法务务战略族群战略族群市场族群市场族群采采购购执执行行管理族群网络规划网络规划营运执行族群营运执行族群车车辆辆调调配配车车辆辆驾驾驶驶管理序列财务族群财务族群场场地地规规划划货物货物操作操作与管与管理理安安全全维维修修理理赔赔客客服服财财务务规规划划与与控控制制资资金金管管理理税税务务筹筹划划财财务务核核算算营营业业部部研研究究流流程程管管理理基基础础架架构构客户服务族群客户服务族群转转运运中中心心研研究究金金融融与与证证券券开开单单与与查查询询营运标准与优化营运标准与优化车车辆辆与与设设备备研研究究物物资资管管理理标标准准执执行行与与统统计计企企业业文文化化采采购购寻寻源源公共关系族群公共关系族群公公共共关关系系物物业业与与后后勤勤人力资源人力资源族群族群招招聘聘与与选选拔拔培培训训与与开开发发薪薪酬酬绩绩效效员员工工关关系系工工程程管管理理风险管理族群风险管理族群品品质质与与安安全全优优化化规规划划与与组组织织发发展展工程族群工程族群工工程程技技术术综合管理族群综合管理族群行行政政管管理理6 6个业务类族群（个业务类族群（2121个岗位序列）个岗位序列）管理族群管理族群（1 1个序列）个序列）品品牌牌策策划划与与执执行行公公共共事事务务网网点点规规划划战战略略绩绩效效22 2012 IBM Confidential检验族群序列划分结果的原则一：体现业务特点检验族群序列划分结果的原则一：体现业务特点市市场场研研究究市市场场推推广广销售族群销售族群营营业业部部销销售售供应链族群供应链族群战战略略规规划划线线路路规规划划产产品品与与价价格格多多渠渠道道销销售售项项目目管管理理信息技术族群信息技术族群I IT T规规划划与与需需求求I IT T系系统统研研发发I IT T系系统统运运维维内内控控审审计计法法务务战略族群战略族群市场族群市场族群采采购购执执行行管理族群网络规划网络规划营运执行族群营运执行族群车车辆辆调调配配车车辆辆驾驾驶驶管理序列财务族群财务族群场场地地规规划划货物货物操作操作与管与管理理安安全全维维修修理理赔赔客客服服财财务务规规划划与与控控制制资资金金管管理理税税务务筹筹划划财财务务核核算算营营业业部部研研究究流流程程管管理理基基础础架架构构客户服务族群客户服务族群转转运运中中心心研研究究金金融融与与证证券券开开单单与与查查询询营运标准与优化营运标准与优化车车辆辆与与设设备备研研究究物物资资管管理理标标准准执执行行与与统统计计企企业业文文化化采采购购寻寻源源公共关系族群公共关系族群公公共共关关系系物物业业与与后后勤勤人力资源人力资源族群族群招招聘聘与与选选拔拔培培训训与与开开发发薪薪酬酬绩绩效效员员工工关关系系工工程程管管理理风险管理族群风险管理族群品品质质与与安安全全优优化化规规划划与与组组织织发发展展工程族群工程族群工工程程技技术术综合管理族群综合管理族群行行政政管管理理品品牌牌策策划划与与执执行行公公共共事事务务网网点点规规划划战战略略绩绩效效23专业化的支持专业化的支持主价值围绕物流行业业务特点主价值围绕物流行业业务特点 2012 IBM Confidential财财务务规规划划与与控控制制资资金金管管理理税税务务筹筹划划财财务务核核算算金金融融与与证证券券企企业业文文化化招招聘聘与与选选拔拔培培训训与与开开发发薪薪酬酬绩绩效效员员工工关关系系规规划划与与组组织织发发展展基本经济、财务知识对数字敏感公司总裁公共关系中心财务本部资资本本运运营营执执行行岗岗税税务务规规划划岗岗资资金金结结算算执执行行岗岗划分原则：划分原则：基本人力资源管理知识沟通协调能力人际敏感度公司总裁人力资源中心综合本部校校园园招招聘聘执执行行岗岗薪薪酬酬研研究究执执行行岗岗企企业业文文化化执执行行岗岗活活动动管管理理执执行行岗岗族群序列划分的原则二：技能相似族群序列划分的原则二：技能相似财务族群财务族群人力资源人力资源族群族群24 2012 IBM Confidential25族群族群管理管理类类专业类专业类市场族群市场族群营运执行族营运执行族群群客户服务族客户服务族群群人力资源族群人力资源族群采购族群采购族群信息技术信息技术族群族群综合管理族群综合管理族群序列序列管理管理序列序列市场研究市场研究序列序列标准执行与标准执行与统计序列统计序列理赔序列理赔序列培训与培训与开发序开发序列列薪酬绩薪酬绩效序列效序列企业文化企业文化序列序列采购寻源采购寻源序列序列ITIT系统运系统运维序列维序列行政管理行政管理序列序列物业与后物业与后勤序列勤序列适用适用岗位岗位防御性驾驶教练执行岗企业文化执行岗采购工程师技术支持执行岗商务管理车执行岗内勤管理执行岗物料管理执行岗保安营运管理组管理岗企业文化执行岗保安管理岗后勤管理组管理岗技术支持执行岗营销管理组管理岗内勤管理执行岗商务车管理执行岗采购工程师市场调研执行岗理赔执行岗营销执行岗标准推进管理岗统计分析管理岗防御性驾驶教练执行岗车辆管理执行岗物料管理执行岗保安绩效管理执行岗标准推进执行岗统计分析执行岗管理岗市场调研执行岗营销执行岗标准推进执行岗统计分析执行岗车辆管理执行岗理赔执行岗防御性驾驶教练执行岗绩效管理执行岗企业文化执行岗采购工程师技术支持执行岗商务管理车执行岗内勤管理执行岗物料管理执行岗保安检验族群序列划分结果的原则三：岗位穷尽检验族群序列划分结果的原则三：岗位穷尽事业部办公室主任事业部办公室主任 2012 IBM Confidential26基于德邦的族群序列，从对公司关键能力支撑度和获取难易程度两基于德邦的族群序列，从对公司关键能力支撑度和获取难易程度两个维度，进一步识别关键序列个维度，进一步识别关键序列A A类序列类序列可以判定为公司的关键序列可以判定为公司的关键序列A A获取难度高获取难度高对关键能力支撑度对关键能力支撑度高高获取难度高获取难度高获取难度低获取难度低对关键能力支撑度低对关键能力支撑度低对关键能力支撑度高对关键能力支撑度高对关键能力支撑度对关键能力支撑度低低获取难度低获取难度低对关键能力支撑度高对关键能力支撑度高获取难度低获取难度低对关键能力支撑度对关键能力支撑度低低获取难度高获取难度高 2012 IBM Confidential27在明确了关键序列的识别原则后，对关键能力进行解读，通过内部在明确了关键序列的识别原则后，对关键能力进行解读，通过内部讨论和与直管人员进行充分研讨，识别出关键序列讨论和与直管人员进行充分研讨，识别出关键序列1 1关键能力解读关键能力解读3 3直管人员研讨直管人员研讨u召开总裁直管人员研讨会，召开总裁直管人员研讨会，确认关键序列确认关键序列u承接战略绩效成果，分析承接战略绩效成果，分析序列对关键能力的支撑度序列对关键能力的支撑度2 2项目组内部讨论项目组内部讨论u项目组内部就关键序列开项目组内部就关键序列开展多次讨论展多次讨论 2012 IBM Confidential项目组与直管人员充分研讨后，结合外部对标，识别出专业族群的项目组与直管人员充分研讨后，结合外部对标，识别出专业族群的关键序列和管理族群的关键岗位，并应用于人力资源其它职能领域关键序列和管理族群的关键岗位，并应用于人力资源其它职能领域族群族群关键序列关键序列市场产品与价格 网络规划线路规划网点规划场地规划营运标准与优化车辆与设备研究战略战略规划信息技术IT规划与需求财务金融与证券序列专业族群的关键序列专业族群的关键序列管理族群的关键岗位管理族群的关键岗位n总监级别以上总监级别以上的岗位为关键岗位28短时期有很多，但是长期来看只有IT。也包括了网络规划，可以在IT之中，在研究之中。这里是IT的大概念。某副总对公司的价值和市场供给决定了关键岗位。某副总关键岗位目的是为了保证公司的人才梯队建设的，但是目前建设可能不能针对性的进行，如果有了关键岗位就能对关键岗位进行针对性建设。事业部总裁、某些职能总监、还有事业部办公室主任应该都是关键岗位。某副总 2012 IBM Confidential29汇报框架汇报框架1 1项目回顾与进展项目回顾与进展2 2案例分享与启示案例分享与启示3 3本阶段设计成果本阶段设计成果4 4下阶段工作计划下阶段工作计划3.1 3.1 3.1 3.1 族群序列划分族群序列划分族群序列划分族群序列划分3.2 3.2 岗位层级划分岗位层级划分3.3 3.3 3.3 3.3 岗位图谱岗位图谱岗位图谱岗位图谱3.4 3.4 3.4 3.4 岗位称谓的规范化岗位称谓的规范化岗位称谓的规范化岗位称谓的规范化 2012 IBM Confidential30岗位级别的好处岗位级别的好处n通过透明化的岗位级别评估标准和能力要求，便于员工理解德邦的价值标准是什么，该怎样努力才能获得更高的岗位薪酬分配薪酬分配的基础的基础晋升路径晋升路径的参照的参照n建立薪资级别的基础，对内作为薪酬支付政策的依据，对外提供与外部岗位薪酬比较的依据BandABCD10987654321便于资源便于资源配置配置n便于根据业务需求进行能力规划，如“我的项目需要一个band8,2个band7,1个band6”2012 IBM Confidential31岗位价值评估的两种理念和方法比较岗位价值评估的两种理念和方法比较外部环境外部环境外部环境变化较少外部环境变化较少外部环境灵活多变外部环境灵活多变工作性质工作性质流程性、程序化很强的工作流程性、程序化很强的工作非结构化的高智能的工作非结构化的高智能的工作对人的要求对人的要求严格按照流程执行严格按照流程执行充分发挥人的主观能动性充分发挥人的主观能动性岗位职责岗位职责岗位职责不变岗位职责不变岗位职责多变岗位职责多变适用企业适用企业平稳发展的企业平稳发展的企业快速发展的企业快速发展的企业市场不断扩大，竞争也市场不断扩大，竞争也日益激烈日益激烈专业化的后台，标准化专业化的后台，标准化的前台的前台同样的岗位，不同的人同样的岗位，不同的人创造的价值不同创造的价值不同架构调整较频繁架构调整较频繁每年每年60%60%的增长速度的增长速度岗位级别岗位级别窄带窄带宽带宽带侧重点侧重点对岗位价值的评价对岗位价值的评价对个人能力的评价对个人能力的评价评估工具评估工具复杂、繁琐复杂、繁琐易于理解易于理解岗位级别与人的岗位级别与人的级别级别人的级别跟着岗位走人的级别跟着岗位走人的级别跟着个人能力走人的级别跟着个人能力走特点特点基于职责的岗位管理基于职责的岗位管理以能力为核心的岗位管理以能力为核心的岗位管理适用条件适用条件德邦特点德邦特点 2012 IBM Confidential32以能力为核心的岗位评估工具（以能力为核心的岗位评估工具（PRGPRG）采用三个一级因素、五个二）采用三个一级因素、五个二级因素级因素维度维度评估因素评估因素定义定义技能技能专业知识专业知识定义指为顺利履行工作职责应具备的专业知识和经验的程度基准所需知识和经验的深度、广度沟通沟通/谈判谈判定义在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度基准沟通的对象、内容及难易程度解决问题解决问题定义衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度基准问题的影响范围、期限、复杂性和创新性贡献贡献/领导力领导力贡献贡献/领导力领导力定义衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质基准工作层次、资源协调及受监督性质业务领域影响业务领域影响业务领域影响业务领域影响定义衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质基准影响的范围、影响的性质 2012 IBM ConfidentialBandBand5 56 67 78 89 91010D D总体定位总体定位初级专业性岗位初级专业性岗位小组负责人小组负责人专业性岗位专业性岗位小组负责人小组负责人较有经验的专业较有经验的专业性岗位工作者性岗位工作者部门负责人部门负责人专业性岗位上的资深专业性岗位上的资深工作者工作者部门部门/事业部负责人事业部负责人某一专业领域在企业某一专业领域在企业内的权威内的权威中心中心/本部负责人本部负责人某一经营单元管理某一经营单元管理技能技能专业知识专业知识掌掌握握岗岗位位所所需需的专业知识了了解解小组其他岗位的专业知识精通岗位所需精通岗位所需的专业知识熟悉熟悉小组相关的专业知识掌握掌握小组相关的专业知识深入掌握深入掌握所在部门涉及的专业理论知识，了解了解跨职能运作所需的专业知识精通精通所在部门/事业部所需的专业理论知识，具有丰富行业经验；掌握跨职能运作所需的专业知识精通精通所在领域所需的全部模块专业理论知识，具有丰富行业经验；掌握跨职掌握跨职能能所需的专业知识。了解组织的运作资源、需求以及政策精通所在经营单元精通所在经营单元/负责负责跨职能领域跨职能领域运作层面所需要的与战略、运作以及关键领域目标相关的专业知识和经验沟通影响沟通影响有有效效倾倾听听同时与小组成员沟沟通通信信息息并并表达观点表达观点与部门成员有有效效沟沟通通并能清清晰晰表表达达个个人的专业观点人的专业观点能充分地阐述个个人人专专业业化化观观点点，经常和部门成员进行沟沟通通协协调调，一般能影响他人影响他人经常进行沟沟通通影影响响，并形成确确定定的的方方法法和和目目标标等结果，能成功影响他人影响他人具备较好的沟通技能和方法，通过与跨部门沟通、总结得出一一致致认认可可的谈判结论，经常与副总裁及以上级别的人进行沟通策划并实施复复杂杂的的沟沟通通谈谈判判，并达到认同主导复杂而艰巨的沟通复杂而艰巨的沟通谈判谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢利益共赢问题解决能力问题解决能力解决本本岗岗位位所遇到的有有规规可可循循/简简单单的的专专业业问问题题并制制定定相应的解决计划相应的解决计划能利用现现有有的的方方法法和和工工具具解决有有规规可可循循的的专专业业问问题题并制制定定解解决决方方案案，同时能够帮帮助助他他人人解解决决问题问题分析解决小组遇到相关的复复杂杂专专业业化化问题，基于分分析析技技巧巧和和业业务务知知识识，推动解决无规可循的专业问题，并指指导导小小组成员解决问题组成员解决问题能系统性分析与工作领域目标相关的复复杂杂的的重重大大问题，制定解决策略和目标，能够推动无无规规可可循循的的专专业业问问题题解解决决方方案案的的成成功功执执行行，并指指导导部部门门成成员解决问题员解决问题分析跨部门的复复杂杂的的/新新的的情情况况，发现潜潜在在的的问问题题，提出未来发展的方向、思路等，并制定解决策略和目标解决业务/专业领域综合性综合性的的问题，从相关的所有方面分析，提出未来发展的方向、思路等在经营单元或业务的总体目标之下，分析和确定经营单元整体策略经营单元整体策略，明确执行重点贡献贡献/领导能力领导能力接受专业性的指导接受专业性的指导指指导导他他人人完成工作，并管管理理协协调调小小组组人人员员领领导导一个小组，并能够安排小组工作主次/目标/工作资源领领导导事业部/部门/小组，并能够安排事业部/部门/小组的工作目标和工作资源领领导导部门/事业部，并能够安排领导部门/事业部工作目标和工作资源领领导导某一中心，并能够安排中心的工作目标和工作资源领导某某一一经经营营单单元元或运作重重大大的的项项目目或所负责领域的跨职能团队跨职能团队业务领域影响业务领域影响负责个人专业性工个人专业性工作作，并直接影响个直接影响个人绩效人绩效负责被被指指导导人人员员的的工工作作，并对对被被指指导导人人员员的的绩绩效效有有一一定定影响影响对对小小组组的工作结果负责，对小组成员的绩效有重重要影响要影响对对事事业业部部/部部门门/小小组组的工作结果负责或承担部分责任，对本本事事业业部部/部部门门/小小组组成成员员的绩效有重要影响对部部门门/事事业业部部的工作结果负责，对部部门门/事事业业部部成成员员的绩效有重要影响对中中心心的工作结果负责，并对中中心心成成员员的绩效有重要影响对企业经经营营单单元元或或所所负负责责的的跨跨职职能能领领域域的业绩目标负责，对实现目标有直直接接影影响响；对企企业业整整体体发展关键指标有非非常常重重要要影影响响；统筹协调经营单元内/所负责的跨职能领域内的资源分配，占主导主导地位地位评估工具评估工具岗位级别参照（