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万科人力资源交流万科人力资源交流 1、如何让万科文化理念在全国分公司复制、支、如何让万科文化理念在全国分公司复制、支撑战略发展？撑战略发展？杨彦（万科人力资源部总经理）：杨彦（万科人力资源部总经理）：文化在万科的发展历程中起到非常重要的作用，万科的核心价值观非常简单，就是“创造健康丰盛的人生”，97年当我第一次打算应聘这家公司时，就是被职员手册上这句话深深的打动，确实这家公司的这样一个理念，以及在九十年代就提出这样一些新的观念，深深吸引了一批有理想、有激情的年轻人，我也是其中一员。创造健康丰盛的人生，我们在四个纬度对利益相关体都有一定的数和阐释，其中对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。1、如何让万科文化理念在全国分公司复制、支、如何让万科文化理念在全国分公司复制、支撑战略发展？撑战略发展？我们提出要建立一支队伍、一个平台、一种语言，只有这样我们才能保持良好的沟通，与企业文化的高度一致。万科已经进入32个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由人力资源部培训出去的。这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合；如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化同时，要让所有同事认同万科的文化、万科做事原则。万科化这三个字非常讲究，非常有内涵的，如果翻译成一个数学公式，万科化等于专业化+规范化+透明化，这是我们自己的一个定义，这是万科人对万科化的一个定义。万科化=专业化+规范化+透明化。(1)专业化：专注大中城市住宅；(2)规范化：制度的规范化、行为的规范化；(3)透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”。1、如何让万科文化理念在全国分公司复制、支、如何让万科文化理念在全国分公司复制、支撑战略发展？撑战略发展？我们认为360反馈也是非常好的帮助管理者发现自己优势的工具。我们把360反馈都不叫360反馈，在万科叫做发现你的优势，所有的管理者都非常愿意接受，而且不会排斥，因为你是来帮助我做事情，帮助我发现自己的优点，以及如何发挥到极致，而不是来挑毛病，而不是来评选你的人际关系，这是万科的一个实践。万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。每个人都是需要被尊重的尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便(本人愿意去，下家愿意要，上家必须放)；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。2、房地产企业如何做好考核评价？、房地产企业如何做好考核评价？周为（万科人力资源部助理总经理）周为（万科人力资源部助理总经理）：1999年为了实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，经过对平衡计分卡性能和在万科实施必要性的认真评估，组织人力、财力推行平衡计分卡(BSC)，这在全球的房地产行业都属于领先之举。万科在2001年面临最大的群体投诉事件，人力资源以此为契机推动BSC平衡计分卡，在考核指标的设计中不仅关注财务指标，更要关注学习指标、发展指标、流程指标，确保组织的长期有效发展。万科形成了和公司紧密结合的本土化BSC，促使万科追求的目标更加注重平衡性：即在关注财务指标(针对过去/股东)的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标(针对未来/客户和员工)。2、房地产企业如何做好考核评价？、房地产企业如何做好考核评价？人力资源部还专门成立了BSC推广小组，一有机会就组织各级员工进行平衡计分卡培训，宣讲平衡计分卡的理念和操作，让大家从仅仅关注财务等短期指标转向关注流程、客户、学习与发展等长期指标。在年度绩效考评中奖金总额的10%与平衡记分卡得分挂钩，上下浮动额度10%。当“HR要成为企业的战略合作伙伴”这一命题刚刚引起国内企业的关注时，万科就已经开始身体力行这个新角色了。通过万科HR的研究实践，将平衡计分卡从理念到操作，落实在万科的管理体系中，为万科“成为房地产行业领跑者”添加了后劲十足的助推器。我们切身体会到平衡计分卡在企业绩效管理中的强大作用，并在细致工作中成长为平衡计分卡专家。人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的变革推进能力。2007年，万科被评上“BSC执行明星奖”，得到BSC作者R.S.Kaplan教授的认可。3、万科集团的管控模式、考核机制和分、万科集团的管控模式、考核机制和分权机制？权机制？周为：周为：2007年万科开始打造全新的管理架构，即由“集团总部市级公司”的二级架构，调整为“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级架构。新增的管理层级为深圳、上海和北京三大区域中心公司，区域中心将通过承担总部的部分人事、财务、决策等权力，更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。分公司在买地、土地投资的审批权限在集团总部；分公司财务第一负责人由集团财务部统一派驻；分公司经理的任命需要郁亮总裁的审批。其余的权限分公司可以自行决定。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。周勤（万科人力资源部培训总监）：周勤（万科人力资源部培训总监）：万科培训体系介绍：(1)NP(新动力培训)针对应届大学毕业生的培训，所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训，同样属于一种“入模”培训。主要内容是帮助刚刚走入社会的大学生树立良好的职业心态，以介绍万科的历史、理念、核心价值观以及自我管理能力及职业意识训练等。(2)NEO(社会招聘的新职员培训)主要针对从社会招聘的人员，采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即E学院“新职员课堂NNEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，主要内容包括分公司的高层与新员工的交流、部门及岗位职能设置、公司管理制度及内部运作业务流程及管理流程等。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。(3)NMO(新经理培训)主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。(4)SMO(老经理培训2-3年)；资深经理培训（SMO）是为了资深经理管理技能的发展，主要针对担任分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训，有集团统一组织。(5)TPP(潜力干部培训)(6)MPP(后备干部培训)；(7)第一负责人培训主要针对任命的各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。(7)专业考试冬季练兵(主要为工程类，目前开始推广到财务、人力资源管理等总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试)；(8)E学院(网上培训系统)、(9)出国考察(基层员工奖励团、专业团、高层考察团)；(10)对外合作，开发企业培训课程。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。万科对员工培训采用积分管理（课程积分系数课时数）的方式，普通员工要求每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分），部门经理级别不少于40分。培训积分作为员工晋升和奖励的参考信息。在深圳万科要求部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定，如果没有达到规定时间就要进行处罚。内部的培训师资定期进行评价并按照其能力和经验进行评级。每次培训结束后无论内部还是外出培训都需要填写培训满意评估表，对授课内容、讲师、课程组织等进行评价。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。新动力、新经理培训，这是第一层级的。从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理，你要得到晋升之前必须要参加这样的培训，时间是一周。如果你在经理的岗位担任的时间超过三年，我们要对你进行回炉，也就是资深经理的培训。如果资深经理要晋升更高岗位，我们目前跟惠普商学院合作，有系统的企业管理和案例分享等方面的培训。再往上层级，我们会适当的安排一些私人教练，或者是管理教练。再往上，我们会跟长江等等商学院，包括一些咨询顾问合作，帮助他们来进行更加针对性的，一对一的培训。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。对于每一个培训，我们都有自己的使用说明、项目说明、培训形式，以及标准化的课程，这个课程是一定阶段跟集团总经理一起来商量，那些东西需要来体现的。对于新经理来说很简单，都是一些跟管理有关系的东西，但是对于资深经理，我们会加入很多关于企业战略和企业经营方面的课程，这是简单的跟大家过一下。这是新经理的培训，这是我们曾经列过的所有课程，以及我们的展示，这些讲师一般以公司内部的讲师为主，适当的会组织一些外训，因为新经理要培养自己如何带人的手段，这些是通用的课程，我们可以帮助他们来做。这是新经理的培训。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。资深经理除了管理技能，我们还会增加理解公司运营和战略的课程，同样以公司内部的讲师为主，同时也是一周的时间，最多有一两天的时间有外训，帮助他们往外拔，换一个角度看世界，或者换一个角度看万科、看自己。我们跟惠普有个性化方案的探讨，这是我们大概在每个课程的属性，领导、策略、组织、运营，还包括一些实战演练，还包括内部课程也会加入。同时为了开阔视野，我们每次都会请一些社会名流，或者知名的企业家，或者学者，因为企业不能从企业的角度看自己，我们希望从经济学界、从媒体，从学校的教授等等，不同的角度来帮助他们认识自己，主要是开阔事业视野。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。引入教练计划引入教练计划，包括总经理在内的公司高层每个月必须随机找四五个非自己下属的普通员工座谈，并按时将沟通结果书面反馈至人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。我们从行为层面规范教练辅导员工：比如每月必须与被辅导员工进行半小时以上的谈话、半年内部共进晚餐一次。虽然无法衡量教练辅导的效果，但通过完成规定的动作确保培训被执行。4、万科的人才培养。、万科的人才培养。行万里路，在工作中学习。能够在工作中学习的这样一些渠道，可能比你在课堂上跟着老师，或者跟着大学老师一起学习的效果更好。在工作中学习我们也做了这样的一些设计，比如岗位轮换，比如跟不同部门的老总一起工作等等，还有向卓越的人学习，在万科我们会设定一些标杆，让员工进行选择，跟标杆学习有很简单的方式，就是面对面的交流。每个月集团的管理层和各个一线公司的管理层，在网上要公开亮相，员工可以选择你、点击你，选择跟你面对面谈话的，如果你被选择了你是不能拒绝的，这是我们面对面的交流。面对面的交流不一定只对你的工作业绩有帮助，也可以帮助你的生活态度，也可以调整你的心态，有一点像是教练，也有一点像是师傅，但是这个师傅层面相对高一些，而且每个月你只能跟他谈一次，所以更多的教练、更多的关心是直接的上司和他周边的人。5、万科的高管激励机制。、万科的高管激励机制。周为：目前高管的激励主要是奖金激励和股权激励。0507年设计了第一期高管股权激励，目前正在设计第二期股权激励有待证券监管委员会审批；对于奖金我们有总额的20%需要递延至下一年，如果出现重大投资失误或者职业操守等问题给公司造成重大损失的，那递延部分奖金将被纳入万科的管理基金。6、如何衡量人力资源管理有效性？（、如何衡量人力资源管理有效性？（人力资源配比、效率指人力资源配比、效率指标、人力资源外包，人力资源规划，经营考评、战略性人才的引进和合作、标、人力资源外包，人力资源规划，经营考评、战略性人才的引进和合作、资质模型的创建等）资质模型的创建等）对对HR部门的考核与评价。部门的考核与评价。周为：周为：万科做事必须做最专业的事情，找到最专业、最优秀的社会资源帮助我们完成这样的事情，所以我们的销售现在几乎全部外包，我们物业管理、保洁、绿化等全部外包，我们人事很多职能也全部外包了，我相信很多东西都可以逐渐的外包，有些公司也走在我们的前面。如何找到最优秀的社会资源，以及如何和最优秀的社会资源合作，这些都是对我们的要求。对HR部门的考核，一般例行性的工作评价意义不大，比如成本、离职率等指标，但对一些重大战略举措和政策制定与实施会有专项的考核，这些往往会影响到公司3-5年的业绩。7、如何有效规范公司治理的程序和有效、如何有效规范公司治理的程序和有效运作，保证透明规范？运作，保证透明规范？杨彦：杨彦：万科化=专业化+规范化+透明化。万科坚持“阳光照亮的体制”，不受贿、不行贿，对于违反我们底线的坚决予以重罚。赏罚分明、对于大是大非的问题有明确的界定，让员工清楚我们提倡什么、反对什么。从而保证公司规范有效的治理，制度透明、执行透明。8、人力资源管理如何纳入经营决策，体、人力资源管理如何纳入经营决策，体现战略合作伙伴价值？现战略合作伙伴价值？周勤：周勤：万科有自己的优才管理规定，我相信每一个公司都有，其实我们一直把自己的人才培养作为万科人力资源的首要任务，作为企业，尤其在万科现在快速发展时期，到今天为止我们已经有32个分支机构和分公司，每年都在不断的派生出新的公司和新的项目，这样的一些人才从哪里来，每个新公司成立后最关键就是如何搭好班子，所以每年我们一定先从人才库里找人。总经理缺人一定是从LPP中选人，每年我们会拿出最多不超过三十人的名单，跟我们的老总沟通，从这一群人中如何选择一个新公司的老总，或者是替换一个旧公司我们觉得不是很合格的老总，每年一定会做这样的事情，这个公司成立以后，管理班子之后如何搭建，一定是LPP中进行选择。当然除了现有的人才库，还会招聘大量的社会精英充实万科的人才队伍，因为有时候自己培养会感觉到速度跟不上。8、人力资源管理如何纳入经营决策，体、人力资源管理如何纳入经营决策，体现战略合作伙伴价值？现战略合作伙伴价值？人才培养以及人才发展速度有时候是往往跟不上企业扩张的速度，所以总经理郁亮先生说万科人力资源的高度决定了万科的高度，万科如果没有做好，归根到底，最后说来说去，老总一定会认为是人没有选择好、人没有培养好、人没有找到最优秀的、人没有放到最合适的位置上。要把传统的人事职能逐步的转向战略性的人力资源管理。9、人力资源如何促进组织发展和变革？、人力资源如何促进组织发展和变革？如何向国际化转变？如何向国际化转变？周为：房地产业务是很难国际化的，你很难想到万科明天会在拉斯维加斯开发一个项目，同样你也很少看到美国的房地产公司在中国做的很好，几乎不可能，因为房地产是一个地域性、本土化，以及对文化、与人的需求结合非常紧密的行业，也许我们的业务不能像在座很多企业一样业务国际化，但是我觉得做的很多事情，跟国际化的资本、国际化的公司进行战略合作，这对我们来说国际化的要求也变得非常非常的严峻，如何用规范、标准和国际化的语言和做事方式来要求我们，同时有国际化的思维方式等，这些都是我们需要做准备的。10、万科在异地公司（或收购）、万科在异地公司（或收购）HR一体化如何推进？如一体化如何推进？如在那些职位上派驻？派驻周期？结束后的任用等；在那些职位上派驻？派驻周期？结束后的任用等；周为：周为：由于实行总部派驻的模式，所以人员流动非常有序高效。一般是分公司人力资源负责人、区域总部人力资源经理由集团派驻，派驻周期不定。11、如何发挥内部人才市场的自主流动作用，特别是如何避免内部、如何发挥内部人才市场的自主流动作用，特别是如何避免内部挖角的规则，如何平衡低效益、创业期企业的支付能力与队伍稳定挖角的规则，如何平衡低效益、创业期企业的支付能力与队伍稳定？如何实现鼓励和吸引优秀人才从稳定企业到困难企业？如何实现鼓励和吸引优秀人才从稳定企业到困难企业？周为：周为：万科的人力资源管理由总部统一负责，人员的流动规则是“职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便(本人愿意去，下家愿意要，上家必须放)；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面”。12、如何建设职业经理人的退出机制，如何平衡涉及高、如何建设职业经理人的退出机制，如何平衡涉及高层离职的高额补偿成本？人力资源在核心经营人才的任层离职的高额补偿成本？人力资源在核心经营人才的任免、选拔等方面如何运作保证制衡和选优？免、选拔等方面如何运作保证制衡和选优？周为：周为：万科是一个年轻的公司，发展很快，过往还没有遇到高层推出的障碍。高层正常退出可以享受一定份额的公司股权；如果出现重大失误和操守问题，那就要被迫退出万科。无论是保持公司内部的人才流动机制，还是加强对绩效排名最后员工的培训与优化，还是针对“老红军”的“荣休计划”，都确保对决策的坚决执行，贯彻“跟不上公司发展的员工必须离开”的原则。12、如何建设职业经理人的退出机制，如何平衡涉及高、如何建设职业经理人的退出机制，如何平衡涉及高层离职的高额补偿成本？人力资源在核心经营人才的任层离职的高额补偿成本？人力资源在核心经营人才的任免、选拔等方面如何运作保证制衡和选优？免、选拔等方面如何运作保证制衡和选优？我们人才的选拔除了自己培养之外，在2001年，为了弥补质量和成本管理方面的短板，万科制定并实施了著名的“海盗行动”从同行那里大规模引入人才；2007年上半年远赴英国伦敦、剑桥和牛津，美国波士顿，日本东京、大阪，拜访剑桥大学、牛津大学、伦敦政治经济学院、哈佛大学、MIT、东京大学等10所世界一流大学，并与其建立了长期的人才引进和合作基础。迄今为止，已有数十位来自剑桥大学、牛津大学、哈佛商学院、哈佛GSD建筑学院、东京大学的硕士、博士加盟万科，开始他们在万科的卓越职业生涯。007计划寻觅计划寻觅“千亿级千亿级”人才。人才。万科向世界企业学习是最纯粹和彻底的，比如学惠普的企业培训，丰田的精益生产和宝洁的供应链，学习并坚持执行，在某些方面甚至超越标杆企业。13、对地产企业的考核，如何解决跨年度项目与年度考、对地产企业的考核，如何解决跨年度项目与年度考核的矛盾，考评模式在实际应用中遇到哪些挑战如何解核的矛盾，考评模式在实际应用中遇到哪些挑战如何解决（如行业周期变动、预算无法准确等）决（如行业周期变动、预算无法准确等）周为：周为：万科是上市公司，每个季度都要有报表公布给投资者。分公司是独立核算的主体，他们在贮备土地、开发资金占用、销售回款的诸多环节要做好平衡，确保现金流良好，确保季度经营指标完成。如果个别公司在某个时间段内有困难，可以和区域总部进行协调。14、万科集团与下属子公司在、万科集团与下属子公司在HR管理上集分权管理上集分权是如何操作的？在政策执行上，在干部任用上等。是如何操作的？在政策执行上，在干部任用上等。周为：周为：我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。集团HR部门对公司的人事、决策等有一票否决权。在万科集团，开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。