HR-能力推广-01海尔集团领导力和核心能力推广手册（HR推广版-下发培训版）20071113.ppt

Haier人力转型Haier人力人力2007-11-导引海尔导引海尔“人的再造人的再造”海尔人力转型项目能力模型推广海尔人力转型项目能力模型推广 Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 2 会议运作方式会议运作方式请保持手机处于请保持手机处于振动或关闭状态振动或关闭状态保持开放的心态保持开放的心态 分享与交流！分享与交流！遵守时间是我们的美德遵守时间是我们的美德一个会议，全情投入！一个会议，全情投入！海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 3 组织的再造的再造流程的再造流程的再造人的再造人的再造海尔的再造海尔的再造能力模型正是海尔能力模型正是海尔人的再造中不可或人的再造中不可或缺部分，是提升全缺部分，是提升全体海尔人素质的重体海尔人素质的重要工具要工具 如果说只有再如果说只有再造才能带给海造才能带给海尔赶超国际化尔赶超国际化大企业的机遇，大企业的机遇，那么海尔只有那么海尔只有实现了员工的实现了员工的再造才能实现再造才能实现企业的再造！企业的再造！今天的海尔在快乐的再造，也在激情的再造！今天的海尔在快乐的再造，也在激情的再造！海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 4 123掌握海尔能力掌握海尔能力模型模型明确明确集团对海尔人集团对海尔人的能力期望的能力期望运用能力模型运用能力模型评估工具，对评估工具，对个人能力做全个人能力做全面解析，加强面解析，加强自我认知，明自我认知，明确能力发展方确能力发展方向向HR提供专业的提供专业的咨询和能力评咨询和能力评估、提升工作，估、提升工作，提高全员的能提高全员的能力素质水平，力素质水平，从而保证本单从而保证本单位业绩持续增位业绩持续增长长我们的目标我们的目标海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 5 培训议程培训议程12能力模型介绍能力模型介绍能力能力模型模型评估的目的评估的目的及及意义意义3能力能力模型模型评估操作流程评估操作流程4能力能力模型模型评估评估问卷介绍问卷介绍6Q&A5能力评估反馈常见问题答疑能力评估反馈常见问题答疑海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 6 1能力模型介绍能力模型介绍海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 7 能力的定义：能力的定义：聚焦于聚焦于区别区别绩效优异的领导者绩效优异的领导者/员工和普通的领导者员工和普通的领导者/员工的员工的那些那些可观察可观察、可衡量可衡量的的行为行为或或个性特征个性特征容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员工个人成就个人成就带动他人带动他人共同进步共同进步坚持不懈坚持不懈理解他人理解他人我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求这些特征和行为：这些特征和行为：易于观察并可衡量易于观察并可衡量 可发展可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素是在既定岗位推动更佳绩效的要素海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 8 适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体是公司价值在个人行为中的直接体现和反映现和反映反映了在价值链某个职能上表现出反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力色所必须具备的能力/技术要求技术要求与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系适用于公司的适用于公司的所有领导所有领导/核心人才核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量是牵引海尔迈向未来成功的力量能力模型定义：能力模型定义：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型岗位族群相关的岗位族群相关的专业能力专业能力领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观岗位岗位/角色相关的角色相关的领域能力领域能力海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 9 基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求;文化文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量高绩效优秀员工高绩效优秀员工实践中的主导能力实践中的主导能力战略对员工能力战略对员工能力提出的客观要求提出的客观要求企业文化对员工能力企业文化对员工能力提出的核心诉求提出的核心诉求以往帮助员工获得高以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未绩效的主导能力在未来也将指导他们持续来也将指导他们持续获得高绩效获得高绩效确保我们能按照既定确保我们能按照既定战略目标发展和提升战略目标发展和提升的力量，就是依靠员的力量，就是依靠员工个体能力发展构建工个体能力发展构建的合力及其因此带来的合力及其因此带来的高绩效的高绩效企业文化体系形成了企业文化体系形成了企业发展的方向和信企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之的理念，并展现与之相符的行为相符的行为海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 10 洞察市洞察市场横向整合横向整合远景部署景部署战略承接略承接突破思突破思维构建运营构建运营能力能力理性决策理性决策部属培育部属培育对海海尔美美誉全球的誉全球的追求追求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型海尔人的核心素质海尔人的核心目标支持核心目标的必备能力活力的来源人品的基础绩效的基础海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 11 准确理解准确理解海尔领导力模型辞典海尔领导力模型辞典是用好领导力模型的第一步！是用好领导力模型的第一步！海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 12 准确理解准确理解海尔核心能力素质模型辞典海尔核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步！是用好模型的第一步！创新改善创新改善 Innovation Improvement海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 13 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟人职业发展等方面进行深入沟通的基础通的基础提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平平(使用学历、资历和经验以外的维度使用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工成功的关键因素而不断提高工作能力作能力在员工和经理之间提供了关于在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的绩效评估和个人发展等方面的沟通基础沟通基础海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 14 2能力模型评估的能力模型评估的目的及意义目的及意义海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 15 此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向发展方向组织层面面个个人人层面面了解各个集了解各个集团整体能力差距，整体能力差距，为下一步人力下一步人力资源源对各各单位位能力提升工作部署提供信息能力提升工作部署提供信息输入入帮助被评估更加全面了解自帮助被评估更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点步能力提升重点海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 16 下属眼中的我下属眼中的我项目团队成项目团队成员眼中的我员眼中的我同级眼中的我同级眼中的我客户眼中的我客户眼中的我老板眼中的我老板眼中的我其它部门同其它部门同事眼中的我事眼中的我团队同事眼中团队同事眼中的我的我我眼中的我我眼中的我90度评估能力下属眼下属眼中的我中的我项目团队项目团队成员眼中成员眼中的我的我同级眼中同级眼中的我的我客户眼中客户眼中的我的我老板眼中老板眼中的我的我其它部门其它部门同事眼中同事眼中的我的我团队同团队同事眼中事眼中的我的我我眼中我眼中的我的我全面收集全面收集客观评价客观评价真实反映真实反映整个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一整个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己原则原则海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 17 3能力能力（领导力（领导力+核心能力素质）核心能力素质）评估的操作流程评估的操作流程海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 18 协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)海尔集团能力评估的成功实施，首先需要由海尔集团能力评估的成功实施，首先需要由HR牵头，协调各方力量共同促成牵头，协调各方力量共同促成准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估撰写并提供撰写并提供结果解果解读报告告1356海海尔集集团能力能力评估估总体流程体流程“能力模型能力模型评估估”培培训2回收回收问卷，卷，统计数据数据4HRHR海海尔能力能力评估估时间表和参与者表和参与者65432被被评估者估者+评估者估者5621342341111月月1海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 19 情感层面的情感层面的自我保护自我保护信息传递的不信息传递的不完整、不对称完整、不对称在评估之前，明确传递针对各类参与者的关键信息，制定并实施相应的沟通计划，在评估之前，明确传递针对各类参与者的关键信息，制定并实施相应的沟通计划，将有助于评估者与被评估者对流程和目标的深刻了解，减少反馈结果的误差将有助于评估者与被评估者对流程和目标的深刻了解，减少反馈结果的误差影响反馈结果的因素影响反馈结果的因素对被评估者行对被评估者行为认知不足为认知不足海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 20 能力评估实施能力评估实施无效问卷含义无效问卷含义海海尔集集团能力能力评估估准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估撰写并提供撰写并提供结果解果解读报告告协助被助被评估者与上估者与上级和下属的和下属的反反馈沟通（沟通（领导力模型）力模型）1356海海尔集集团能力能力评估估总体流程体流程“能力模型能力模型评估估”培培训2回收回收问卷，卷，统计数据数据4注解：注解：符合以下两种条件之一视为无效问卷：（1）自评全部为“展现卓越”；（2）填写不完整。海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 21 1能力评估报告展示能力评估报告展示2海尔集团领导力评估结果海尔集团领导力评估结果及能力提升建议及能力提升建议3海尔集团核心能力素质评估结果海尔集团核心能力素质评估结果及能力提升建议及能力提升建议领导力领导力个人报告个人报告组织报告组织报告核心能力素质核心能力素质组织报告组织报告海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 22 针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法参加培训阅读管理书籍导师活动岗位活动针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：考虑和设计：海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 23 能力评估实施能力评估实施协助被评估者与上级和下属的反馈沟通协助被评估者与上级和下属的反馈沟通海海尔集集团能力能力评估估准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估提供提供结果解果解读报告告协助被助被评估者与上估者与上级和下属的和下属的反反馈沟通（沟通（领导力模型）力模型）1356海海尔集集团能力能力评估估总体流程体流程“能力模型能力模型评估估”培培训2回收回收问卷，卷，统计数据数据4vBehavior Description描述行为描述行为、事实、事实明确清楚地告诉他到底做了些明确清楚地告诉他到底做了些什么，什么，利用实际的例子利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为的词语描述行为vExpress表达表达感受、结果感受、结果直接地表达感觉或对直接地表达感觉或对结果结果的的描述描述，用平和的语气用平和的语气去表达去表达，并询问对方的感觉或反映，并询问对方的感觉或反映vSolicit or Suggest征询看法征询看法或建议或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非，是针对个人行为而非其个性其个性vTalk about positive outcome指出指出正面的正面的结果结果指出指出该行为改变后的积极效果，对个人带来该行为改变后的积极效果，对个人带来什么什么好处好处，探讨下一步的做法，探讨下一步的做法海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 24 落实个人发展计划落实个人发展计划姓名目前职位级别目前主要责任与挑战可能阻碍职业发展的不足之处职业生涯发展的长期目标（5年）职业生涯发展的短期目标（1-2年）领导领导力力发发展需求展需求 计划的培训和经验积累 目标完成时间*例如:洞察市场 XXX XXX职业发职业发展面展面谈总结谈总结1对海尔评价2工作满意度3对自身发展机会的评价4对自身能力发展的评价。直接领导姓名导师姓名海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 25 4能力模型评估能力模型评估问卷介绍问卷介绍海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 26 评估工具使用及评估工具使用及HRHR反馈给项目组的产出明细反馈给项目组的产出明细HR评估估工具列表工具列表海尔集团能力模型辞典（领导力&核心能力素质）准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目聚焦目标人群，人群，传递关关键信息信息1356海海尔集集团能力能力评估估总体流程体流程“能力能力评估估”培培训24海尔集团能力评估问卷（领导力&核心能力素质）海尔集团能力评估培训资料海尔集团能力评估结果沟通注意事项（领导力）-样本海尔集团能力评估组织报告（领导力&核心能力）-样本海尔集团能力评估个人分析报告（领导力）-样本HR评估估产出列表出列表发放放问卷，卷，进行能力行能力评估估撰写并撰写并提供提供结果解果解读报告告协助被助被评估者与上估者与上级和下属和下属的反的反馈沟通（沟通（领导力模型力模型）回收回收问卷，卷，统计数据数据354各单位能力评估计划表能力评估人员名单（领导力&核心能力素质）海尔集团能力评估组织报告（领导力&核心能力素质）海尔集团能力评估数据分析表（领导力&核心能力素质）培训之后下发培训之后下发注：链接部分请双击（只有黄色部分的可链接）海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 27 对海尔人（领导力对海尔人（领导力/核心能力素质）标准的理解核心能力素质）标准的理解1 1、海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以、海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以IBMIBM、GEGE等国际先进公司作为标杆来设计的，能等国际先进公司作为标杆来设计的，能力模型辞典中的力模型辞典中的“展现卓越展现卓越”层级是我们未来层级是我们未来“人的再造人的再造”期望达到的最高目标！期望达到的最高目标！2 2、领导力：海尔领导者能力水平达到、领导力：海尔领导者能力水平达到“展现展现”层级层级，即视为符合此项领导力的标准要求，即视为符合此项领导力的标准要求 ；3 3、核心能力素质：海尔员工核心能力素质达到、核心能力素质：海尔员工核心能力素质达到“展现展现”层级层级，也即视为符合此项核心能力素，也即视为符合此项核心能力素质的标准要求质的标准要求；注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进行对比，找出差距。行对比，找出差距。海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 28 5能力评估反馈能力评估反馈常见问题答疑常见问题答疑海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 29 能力评估之能力评估之Q&AQ&A问题问题1 1：为什么能力评估是：为什么能力评估是9090度？度？回答：回答：核心能力：这是核心能力：这是IBMIBM专家的一种建议，根据工作中的实际经验，专家的一种建议，根据工作中的实际经验，9090度的评度的评估维度也是比较科学和实用的，效果也是相对较好的；估维度也是比较科学和实用的，效果也是相对较好的；领导力：除了有上述原因外，我们在白电试点过程中发现领导力：除了有上述原因外，我们在白电试点过程中发现360360度的评估数度的评估数据收集存在以下困难：一是统计工作繁琐，二是据收集存在以下困难：一是统计工作繁琐，二是ITIT系统的支持尚未成熟，系统的支持尚未成熟，待待ITIT系统发展成熟后，将采用系统发展成熟后，将采用360360度评估。度评估。洞察市洞察市场横向整横向整合合远景部景部署署战略承接略承接突破思突破思维构建运构建运营能力营能力理性决策理性决策部属培育部属培育对海海尔美誉全美誉全球的追球的追求求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 30 领导力评估之领导力评估之Q&AQ&A问题问题2 2：针对领导力评估结果的短板，：针对领导力评估结果的短板，“我我”和和“我的我的”领导在提升领导在提升计划中的角色是什么？计划中的角色是什么？回答：回答：“我我”的角色：对自己的前途成功负责，根据评估短板，拟定个人能力提的角色：对自己的前途成功负责，根据评估短板，拟定个人能力提升计划，包括所需参加的培训、岗位活动、导师指导等方式；升计划，包括所需参加的培训、岗位活动、导师指导等方式；“我的我的”领导角色：担任指导与帮助，确定下属所拟定的提升计划，并保领导角色：担任指导与帮助，确定下属所拟定的提升计划，并保持过程中的联系，并在特定时候进行评价。持过程中的联系，并在特定时候进行评价。洞察市洞察市场横向整横向整合合远景部景部署署战略承接略承接突破思突破思维构建运构建运营能力营能力理性决策理性决策部属培育部属培育对海海尔美誉全美誉全球的追球的追求求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 31 领导力评估之领导力评估之Q&AQ&A问题问题3 3：是否所有公司的领导力模型都一样或相似？：是否所有公司的领导力模型都一样或相似？回答：回答：既有共性，又要个性。首先，一个成功的公司领导人，到了另外一个公司取得成既有共性，又要个性。首先，一个成功的公司领导人，到了另外一个公司取得成功的可能性很大，这是领导力的共性特点；同时，不同公司所处在的发展阶段、功的可能性很大，这是领导力的共性特点；同时，不同公司所处在的发展阶段、外部社会环境不同，导致在公司、体制、流程等方面的工作有差异（如一家成功外部社会环境不同，导致在公司、体制、流程等方面的工作有差异（如一家成功的国际化公司和一家刚刚起步的民营公司的差异），这些因素会影响到该领导人的国际化公司和一家刚刚起步的民营公司的差异），这些因素会影响到该领导人的成功，这是领导力的个性特点。的成功，这是领导力的个性特点。综上所述，领导力模型能够反应一个公司对领导层的要求，同时，领导力模型的综上所述，领导力模型能够反应一个公司对领导层的要求，同时，领导力模型的建立也是需要结合不同公司的实际情况进行的。建立也是需要结合不同公司的实际情况进行的。洞察市洞察市场横向整横向整合合远景部景部署署战略承接略承接突破思突破思维构建运构建运营能力营能力理性决策理性决策部属培育部属培育对海海尔美誉全美誉全球的追球的追求求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 32 问题问题4 4：领导力模型适合于什么样的人？：领导力模型适合于什么样的人？回答：回答：领导力模型适合一些具有固定下属的管理者或领导，比如企业的部门领导、领导力模型适合一些具有固定下属的管理者或领导，比如企业的部门领导、总裁级别，否则不适用。总裁级别，否则不适用。领导力评估之领导力评估之Q&A洞察市洞察市场横向整横向整合合远景部景部署署战略承接略承接突破思突破思维构建运构建运营能力营能力理性决策理性决策部属培育部属培育对海海尔美誉全美誉全球的追球的追求求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 33 核心能力素质评估之核心能力素质评估之Q&AQ&A问题问题5 5：“能力模型能力模型”变更频率是多少？是由谁来评价应用效果？由谁来变更频率是多少？是由谁来评价应用效果？由谁来牵头评价？牵头评价？回答：回答：“能力模型能力模型”变更频率没有确切的时间设定，一般会根据企业的内外部变更频率没有确切的时间设定，一般会根据企业的内外部环境的变化而进行调整，比如环境的变化而进行调整，比如IBMIBM在在9696年推出领导力模型，在年推出领导力模型，在20042004年进行年进行调整。一般来说，调整。一般来说，“能力模型能力模型”会在一个较长时间内（会在一个较长时间内（3 35 5）保持稳定。）保持稳定。评价应用效果应由使用者（包括直线经理和员工）来评价，一般由评价应用效果应由使用者（包括直线经理和员工）来评价，一般由HRHR来来牵头组织。牵头组织。海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 34 核心能力素质评估之核心能力素质评估之Q&AQ&A问题问题6 6：评估是由谁来主导？：评估是由谁来主导？HRHR还是业务部门？评估的周期是长？还是业务部门？评估的周期是长？回答：回答：人力资源作为组织者，通过下发邮件的方式，进行评估。人力资源作为组织者，通过下发邮件的方式，进行评估。IBMIBM的的HRHR信息化比较充分，需要发邮件通知评估者去评估，如果在规定时信息化比较充分，需要发邮件通知评估者去评估，如果在规定时间未参加评估，会及时的反馈给他的上级，督促他参加评估。间未参加评估，会及时的反馈给他的上级，督促他参加评估。能力模型应用的周期：一般来说，一年一次。但因为评估的模型不一样，能力模型应用的周期：一般来说，一年一次。但因为评估的模型不一样，评估时间也各有不同。评估时间也各有不同。领导力是到了一定的层级才需要评定。领导力是到了一定的层级才需要评定。专业能力是需要专业认证的时候需要评定。专业能力是需要专业认证的时候需要评定。核心能力是新员工入职和每年进行绩效回顾的时候核心能力是新员工入职和每年进行绩效回顾的时候需要进行评定。需要进行评定。海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 35 核心能力素质评估之核心能力素质评估之Q&AQ&A问题问题7 7：如何针对缺失的能力进行提高？：如何针对缺失的能力进行提高？回答：回答：IBMIBM采用采用IDPIDP（个人发展计划），当你发现差距之后，可以是自己发现的，也可以（个人发展计划），当你发现差距之后，可以是自己发现的，也可以是上级发现的，自己与领导双向沟通后澄清能力差距，明确能力差距。差距确定是上级发现的，自己与领导双向沟通后澄清能力差距，明确能力差距。差距确定之后，设定完成的节点。方式是自己要找，比如说网上学习，或者是有意识的去之后，设定完成的节点。方式是自己要找，比如说网上学习，或者是有意识的去选择需要培训的课程，可以与自己的领导交流，需要去参加培训、提升。充分利选择需要培训的课程，可以与自己的领导交流，需要去参加培训、提升。充分利用用IBMIBM的资源，弥补自己能力上的差距。的资源，弥补自己能力上的差距。IDPIDP要自己去做计划，直线经理需要去看，要自己去做计划，直线经理需要去看，合格后就会进入系统，年底的时候看是否完成。这与个人的在合格后就会进入系统，年底的时候看是否完成。这与个人的在IBMIBM的发展息息相关，的发展息息相关，个人都会非常重视。个人都会非常重视。海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 36 核心能力素质评估之核心能力素质评估之Q&AQ&A问题问题8 8：评价员工的时候，如何进行相应的评估？：评价员工的时候，如何进行相应的评估？回答：回答：能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个行为，一方面能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个行为，一方面从词典中描述的展现的点，另外一个就是看一个频度，一定要是经常性的从词典中描述的展现的点，另外一个就是看一个频度，一定要是经常性的展现。通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多展现。通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是看平时的工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说。的是看平时的工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说。海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型项目组人力转型项目组 Copyright IBM Corporation 2007 37 6Q&A海尔集团人力资源管理转型|保密文件Haier人力转型海尔集团人力资源部