万科人力资源管理过程结果(2008)V4.ppt

人力资源管理结果人力资源管理结果【2008200820082008年年年年07070707月月月月】目录目录管理概况管理概况 人才理念人才理念战略承接战略承接 过程管理过程管理持续改进持续改进12345管理概况管理概况第一部分【员工总数员工总数】：截止：截止20072007年底，上海万科员工在册人数年底，上海万科员工在册人数280280人人【学历分布学历分布】：本科及以上学历约占：本科及以上学历约占6969；中专、大专学历约占；中专、大专学历约占28%28%，中专，中专以下约占以下约占3%3%【岗位分布岗位分布】：管理人员：管理人员30%30%，各类专业技术人员，各类专业技术人员24%24%【其他数据其他数据】：20072007年员工满意度位于集团前列，人力资本投入产出比年员工满意度位于集团前列，人力资本投入产出比13.413.4，人均利润，人均利润440.89440.89万元，人均培训时数（含交流考察）万元，人均培训时数（含交流考察）117.3117.3小时，员小时，员工主动流失率工主动流失率4.28%4.28%，TPPTPP及及MPPMPP人员晋升率分别为人员晋升率分别为46%46%及及50%50%，薪酬福利，薪酬福利增长增长35.78%35.78%人力资源概况人力资源概况管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进人力资源概况人力资源概况管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进【上海万科与主要竞争对手对比上海万科与主要竞争对手对比】：员工学历构成：员工学历构成大华大华瑞安瑞安万科万科企业简介企业简介:公司组织架构公司组织架构管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进全面家居解决方案小组全面家居解决方案小组景观绿化提升小组景观绿化提升小组人才理念人才理念第二部分尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。万科走向成功的首要因素。对人永远尊重对人永远尊重为员工营造简单、和谐人际关系为员工营造简单、和谐人际关系营造有利于创新的、富有激情工作环境营造有利于创新的、富有激情工作环境创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生人才是万科的资本人才是万科的资本管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进【万科的做法举例万科的做法举例】：公司倡导学习是一种生活方式：公司倡导学习是一种生活方式人才是万科的资本人才是万科的资本管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进员工攻读学位、职称等，公司给予学习经费支持；员工攻读学位、职称等，公司给予学习经费支持；制定了制定了师资管理规定师资管理规定。鼓励员工成为讲师，开发课程；。鼓励员工成为讲师，开发课程；各部门设立培训大使，监督管理所在部门培训；各部门设立培训大使，监督管理所在部门培训；2公司为员工提供三种能力提升途径：公司为员工提供三种能力提升途径：1培训课时集团前列培训课时集团前列考察考察+交流轮岗交流轮岗+挑战式项目挑战式项目教练辅导教练辅导读万卷书读万卷书行万里路行万里路名师开悟名师开悟课堂学习课堂学习赴日本交流学习、部门间轮岗赴日本交流学习、部门间轮岗PDP教练辅导、标杆学习教练辅导、标杆学习方法方法展开展开成果成果其它鼓励员工成长的举措：其它鼓励员工成长的举措：人才是万科的资本人才是万科的资本管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进【20072007年万科荣誉年万科荣誉】：p万科当选由翰威特、万科当选由翰威特、RBL集团以及集团以及财富财富杂志共同组织评选的杂志共同组织评选的“最具领导最具领导力公司力公司”大中国区排行榜第一名大中国区排行榜第一名，并成为中国大陆唯一进入亚太区排行并成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。榜的企业。p自自2002年以来，年以来，万科连续六年获得万科连续六年获得由经济观察报社与北京大学企业案例管由经济观察报社与北京大学企业案例管理研究中心主办理研究中心主办“最受尊敬企业最受尊敬企业”称号称号。战略承接战略承接第三部分人力资源管理与战略的承接关系人力资源管理与战略的承接关系管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进绿色住宅绿色住宅规模规模效率效率客户客户公司战略对人力资源需求公司战略对人力资源需求公司战略公司战略前瞻性的人才供给和储备前瞻性的人才供给和储备 建立适应更大规模发展和产业化运作的建立适应更大规模发展和产业化运作的组织结构组织结构全面提升管理能力和适应产业化运作的经全面提升管理能力和适应产业化运作的经营管理能力营管理能力建立持续创造高绩效结果的绩效管理机制建立持续创造高绩效结果的绩效管理机制持续改进高绩效导向、具备市场竞争力的持续改进高绩效导向、具备市场竞争力的薪酬激励机制薪酬激励机制管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进人力资源管理与战略的承接关系人力资源管理与战略的承接关系人力资源战略目标人力资源战略目标关键成功因素关键成功因素职能战略目标职能战略目标部门关键指标部门关键指标KPIKPI目标目标200820082009200920102010提高组织能力提高组织能力公司优才培养公司优才培养人员编制人员编制280280289289300300员工满意度员工满意度高于集团及高于集团及区域平均值区域平均值高于集团及高于集团及区域平均值区域平均值高于集团及高于集团及区域平均值区域平均值关键人才引进数量关键人才引进数量151516161414团队更新指数团队更新指数5-7%5-7%5-7%5-7%5-7%5-7%优才培养计划计划完成率优才培养计划计划完成率90%90%以上以上90%90%以上以上90%90%以上以上公司战略对人力资源需求公司战略对人力资源需求过程管理过程管理第四部分管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进人力资源部职能示意图人力资源部职能示意图人力资源总监人力资源总监罗剑威罗剑威人才发展人才发展张洋张洋培训管理培训管理高文钦高文钦外部人员管理外部人员管理（空缺）（空缺）绩效考核绩效考核（空缺）（空缺）BUHR1张洋张洋招聘管理招聘管理秦岚秦岚员工关系员工关系朱佳朱佳组织发展组织发展（空缺）（空缺）薪酬福利薪酬福利周晓琳周晓琳BUHR2朱佳朱佳BUHR3高文钦高文钦BUHR4秦岚秦岚一、人员配置一、人员配置二、组织发展二、组织发展三、人才发展三、人才发展四、绩效管理四、绩效管理五、薪酬管理五、薪酬管理六、工作环境六、工作环境管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进人力资源管理过程目录人力资源管理过程目录管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进一、人员配置一、人员配置人才规划人才规划产品能力产品能力研发能力研发能力资源整合资源整合客户服务客户服务组织能力组织能力风险管理风险管理投融资能力投融资能力运营管理运营管理战略管理战略管理公共关系公共关系绿色住宅绿色住宅规模规模效率效率客户客户公司战略公司战略公司需要的能力公司需要的能力关键岗位关键岗位产品研究岗产品研究岗PC技术研发岗技术研发岗客户关系岗客户关系岗战略、流程管理岗战略、流程管理岗组织发展岗组织发展岗风险预控岗风险预控岗品牌、公关关系岗品牌、公关关系岗商业开发及运营管理岗商业开发及运营管理岗项目发展岗项目发展岗投融资管理岗投融资管理岗事业部总经理事业部总经理管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进一、人员配置一、人员配置人才规划人才规划20082008年年20092009年年20102010年年员工总数员工总数280280289289300300人才输出人才输出101010101111人员优化人员优化202020202121战略性补充员工数量战略性补充员工数量303039394343其中：关键岗位须招聘其中：关键岗位须招聘151516161414管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进一、人员配置一、人员配置人才规划人才规划产品研究岗产品研究岗PC技术研发岗技术研发岗客户关系岗客户关系岗战略、流程管理岗战略、流程管理岗组织发展岗组织发展岗风险预控岗风险预控岗品牌、公关关系岗品牌、公关关系岗商业开发及运营管理岗商业开发及运营管理岗项目发展岗项目发展岗投融资管理岗投融资管理岗事业部总经理事业部总经理未来需要招聘人数未来需要招聘人数35623222315关键岗位关键岗位长期可培养度长期可培养度2一、人员配置一、人员配置人才规划人才规划产品研究岗产品研究岗PC技术研发岗技术研发岗客户关系岗客户关系岗战略、流程管理岗战略、流程管理岗组织发展岗组织发展岗风险预控岗风险预控岗品牌、公关关系岗品牌、公关关系岗商业开发及运营管理岗商业开发及运营管理岗项目发展岗项目发展岗投融资管理岗投融资管理岗关键岗位关键岗位20102010200920092008200811221022111111121101121010合计合计151614事业部总经理事业部总经理555110人力资源部根据公司战略要求，每年定期对公司组织架构进行回顾并持续改进，2007-2008年主要成果：深化事业部制，促进横向沟通协作。深化事业部制，促进横向沟通协作。各部门均围绕事业部制，就部门职能重新分配，完成上海公司部门职能示意图。沟通层级扁平化，促进纵向沟通。沟通层级扁平化，促进纵向沟通。各部门沟通管理层级从原来7级减少至5级。管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展组织架构梳理组织架构梳理管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进【事业部实施背景事业部实施背景】：事业部推行前上海公司组织架构：事业部推行前上海公司组织架构管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进【事业部实施背景事业部实施背景】：原有项目操作模式的弊端：原有项目操作模式的弊端设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系项目部一项目部二项目部三项目部四项目部五项目发展项目一项目二项目三项目四项目五原有专业导向的项目管理原有专业导向的项目管理模式，易产生模式，易产生专业壁垒专业壁垒，影响到决策效率。影响到决策效率。管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进专业壁垒专业壁垒带来冗长曲折的决策链，同时缺乏带来冗长曲折的决策链，同时缺乏同级决策同级决策形成的土壤；形成的土壤；在项目数量急剧扩大时，决策效率低意味着工作质量下降和风险增加。在项目数量急剧扩大时，决策效率低意味着工作质量下降和风险增加。设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系项目发展经办职员经办职员责任经理责任经理分管领导分管领导总经理总经理1 1项目经理部2 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616171718181919202021212222232324242525同时，决策链条长也意味着一旦决策出现反复，在各个环节出现的反复工作量也是同时，决策链条长也意味着一旦决策出现反复，在各个环节出现的反复工作量也是巨大的。员工工作辛苦程度增加，一方面带来工作质量下降，另一方面员工满意度巨大的。员工工作辛苦程度增加，一方面带来工作质量下降，另一方面员工满意度也下降。也下降。【事业部实施背景事业部实施背景】：规模扩大对原有项目操作模式的挑战：规模扩大对原有项目操作模式的挑战：管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进【事业部实施现状事业部实施现状】：事业部推行后上海公司组织架构：事业部推行后上海公司组织架构管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进与项目施工质量和进度相与项目施工质量和进度相关业务单元关业务单元与产品价值创造和实现相与产品价值创造和实现相关业务单元关业务单元与项目经营计划实现相关与项目经营计划实现相关业务单元业务单元【事业部实施现状事业部实施现状】：事业部组织架构：事业部组织架构V2.0版版管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进【事业部实施现状事业部实施现状】：事业部内部协作模式的变化：事业部内部协作模式的变化实现以项目为中心的工作流程，项目整体运营由事业部负责实现以项目为中心的工作流程，项目整体运营由事业部负责设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系事业部一事业部二事业部三事业部四事业部五项目发展项目群一项目群二项目群三项目群四项目群五管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进【事业部实施结果事业部实施结果】：事业部内部协作模式的变化：事业部内部协作模式的变化设置几个事业部，分别对应相应片区具有相似土地特征和客户属性的几个项目，进行综合项目管理；事业部对所辖项目的经营管理负责，除产品质量、进度等经营指标外，对政府关系、设计、销售、成本、客户服务、资源整合等工作也负相应责任；以事业部为单位配置人力资源，除报批报建、配套、运营管理等方面的事业部直属人员，还将工程、设计、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的PM与事业部进行匹配，并赋予事业部对这些PM的部分考核权；提倡各专业PM组在事业部所辖项目上综合使用人员，不提倡与项目一一进行匹配；事业部考核是对以项目为中心的工作流程的支撑专业部门40%考核权重；事业部60%考核权重，实行双重考核（事业部考核会议）举举 例例p重新梳理各部门组织架构，将所有部门（总办除外）架构都围绕事业部制，按重新梳理各部门组织架构，将所有部门（总办除外）架构都围绕事业部制，按CMCM和和PMPM进行划分，进行划分，明确职责；明确职责；p围绕公司战略，对各部门围绕公司战略，对各部门CMCM的职责重新分工；的职责重新分工；p围绕事业部的需要，对围绕事业部的需要，对PMPM职责重新分工。职责重新分工。CMCMPMPM管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制的推进事业部制的推进管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制推进事业部制推进【事业部实施效果事业部实施效果】：单项目操作人员变化：单项目操作人员变化项目管理效率的提升：项目管理效率的提升：0606年未实行事业部制时，年未实行事业部制时，5 5个项目的总人数为个项目的总人数为8585人；人；实行事业部制后，实行事业部制后，5 5个项目的总人数为个项目的总人数为2121人，人数降低人，人数降低75%75%。【事业部实施效果事业部实施效果】：决策效率的提升：决策效率的提升管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展事业部制推进事业部制推进设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系项目发展经办职员事业部总经理产品决策与计划管理委员会总经理1 1项目经理部1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 33 34 44 44 44 44 44 44 44 4沟通环节由沟通环节由2525级减少到级减少到5 5级。级。通过事业部制和产品决策与计划管理委员会进行通过事业部制和产品决策与计划管理委员会进行“同级决策同级决策”，消除专业壁垒，减少各，消除专业壁垒，减少各环节的反复工作，缩短决策链，降低沟通成本，提升管理效率。环节的反复工作，缩短决策链，降低沟通成本，提升管理效率。责任经理2 25 55 55 55 55 55 55 55 5调整前层级调整前层级调整后层级调整后层级变化层级变化层级七宝事业部七宝事业部5 54 4-1-1莘庄事业部莘庄事业部5 54 4-1-1北区事业部北区事业部5 54 4-1-1滨江事业部滨江事业部5 54 4-1-1三林事业部三林事业部5 54 4-1-1工程管理部工程管理部6 64 4-2-2采购部采购部4 44 40 0总办总办5 54 4-1-1人力资源部人力资源部5 54 4-1-1财务部财务部4 44 40 0客户关系中心客户关系中心5 54 4-1-1营销管理部营销管理部6 65 5-1-1市场企划部市场企划部5 55 50 0项目发展部项目发展部4 44 40 0成本管理部成本管理部5 55 50 0商业开发部商业开发部4 44 40 0设计部设计部6 65 5-1-1调整前管理跨调整前管理跨度度调整后管理跨调整后管理跨度度变化趋势变化趋势副总经理副总经理4.34.34.34.30%0%助总助总 总监总监3 34.54.550%50%第一负责人第一负责人6.36.36.96.910%10%副经理副经理3.53.56.36.380%80%助理经理助理经理2.72.72.82.84%4%主管主管2.62.62 2-23%-23%均值均值3.73.74.54.522%22%p扁平化后，中层经理的管理跨度有所扁平化后，中层经理的管理跨度有所变化，管理下属人数较原来有较大增加。变化，管理下属人数较原来有较大增加。p中层经理管理职责的加强，要求他们中层经理管理职责的加强，要求他们的管理能力也相应提高。的管理能力也相应提高。扁平化前后管理层级变化扁平化前后管理层级变化:扁平化前后管理跨度变化扁平化前后管理跨度变化:管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展纵向沟通层级扁平化纵向沟通层级扁平化举例：设计管理部管理架构现状举例：设计管理部管理架构现状举举 例例管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展纵向沟通层级扁平化纵向沟通层级扁平化设计管理部扁平化后管理层级设计管理部扁平化后管理层级举举 例例管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展纵向沟通层级扁平化纵向沟通层级扁平化管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展变革后组织效率对比变革后组织效率对比【上海万科上海万科4年数据对比年数据对比】：人均利润（单位：万元）：人均利润（单位：万元）管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展变革后组织效率对比变革后组织效率对比【上海万科上海万科4年数据对比年数据对比】：人均项目管理面积（单位：平米：人均项目管理面积（单位：平米/人）人）管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展变革后组织效率对比变革后组织效率对比【上海万科与主要竞争对手对比上海万科与主要竞争对手对比】：2006及及2007年人均销售额（单位：万元）年人均销售额（单位：万元）管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进二、组织发展二、组织发展变革后组织效率对比变革后组织效率对比【上海万科与主要竞争对手对比上海万科与主要竞争对手对比】：2006及及2007年人均销售面积（单位：平米）年人均销售面积（单位：平米）360度反馈度反馈员工培训需求调研员工培训需求调研PDP培养计划总体要求培养计划总体要求需求来源需求来源管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进三、人才发展三、人才发展优才人员培养体系优才人员培养体系二个优势二个优势需求结果需求结果培养方案培养方案高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯通用类课程通用类课程时间管理与工作组织技巧时间管理与工作组织技巧通用类课程通用类课程非财务经理的财务研修非财务经理的财务研修经营类课程经营类课程课堂学习课堂学习交流轮岗交流轮岗去集团内任意去集团内任意一家公司交流一家公司交流挑战性的任务挑战性的任务带领团队完成一个项带领团队完成一个项目性工作目性工作一个劣势一个劣势二门综合管理类课程二门综合管理类课程一门经营能力类课程一门经营能力类课程三门课程选择三门课程选择二个行动学习二个行动学习一名教练指导一名教练指导举举 例例双轨制职业发展路径双轨制职业发展路径管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进三、人才发展三、人才发展职业发展通道职业发展通道TPP（潜力人员）（潜力人员）MPP（精英人员）（精英人员）LPP（领导力人员）（领导力人员）新员工新员工公司优才人员梯队建设公司优才人员梯队建设测量指标测量指标20052005年年20062006年年20072007年年员工主动流失率员工主动流失率4.3%4.3%9.9%9.9%4.28%4.28%关键员工离职率关键员工离职率5.85%5.85%1.41%1.41%1.00%1.00%人才输出数量人才输出数量8 821212525管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进三、人才发展三、人才发展培训效果的检验培训效果的检验测量指标测量指标20052005年年20062006年年20072007年年岗位晋升率20.7%25%42%张三张三高潜力高潜力低潜力低潜力低业绩低业绩高业绩高业绩李四李四王五王五赵六赵六人才培养的效果最终通过九人才培养的效果最终通过九宫格中员工位置的变化体现。宫格中员工位置的变化体现。九宫格管理法是衡量员工能九宫格管理法是衡量员工能力和绩效提升的工具。位于第力和绩效提升的工具。位于第3 3格的员工可以晋升，一年梳格的员工可以晋升，一年梳理评估理评估2 2次。次。下表显示上海万科在下表显示上海万科在0505、0606、0707三年的岗位晋升率。三年的岗位晋升率。123456789管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进三、人才发展三、人才发展培训考核结果培训考核结果【上海万科与集团内公司对比上海万科与集团内公司对比】：2007年培训总课时年培训总课时管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进三、人才发展三、人才发展培训考核结果培训考核结果【上海万科与集团内公司对比上海万科与集团内公司对比】：2007年人均授课时数年人均授课时数管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进三、人才发展三、人才发展资质模型的运用资质模型的运用人员招聘人员招聘人才测评人才测评绩效管理绩效管理职业发展职业发展战略驱动战略驱动无领导小组讨论无领导小组讨论360度反馈度反馈领导力发展领导力发展资质能力评估资质能力评估人员晋升人员晋升人员配置人员配置组织管理组织管理培训发展培训发展绩效管理绩效管理工作环境工作环境薪酬管理薪酬管理人力资源管理人力资源管理企业文化企业文化领导力领导力结构化面试结构化面试管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进四、绩效管理四、绩效管理绩效指标分解过程绩效指标分解过程员工资质模型员工资质模型战略绩效指标战略绩效指标体系体系30%30%70%70%人才甄选人才甄选团队优化团队优化行为表现评估行为表现评估业绩业绩评估评估如何做？如何做？做什么？做什么？潜力潜力/绩效矩绩效矩阵分析法阵分析法考核考核结果结果通过综合绩效考核评估符合公司发展要求的高潜力、高绩效人员。员工实通过综合绩效考核评估符合公司发展要求的高潜力、高绩效人员。员工实行季度考核，中层及以上管理人员实行半年考核，方式采用述职。行季度考核，中层及以上管理人员实行半年考核，方式采用述职。管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进四、绩效管理四、绩效管理员工考核方式员工考核方式公司按照公司按照市场化市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬（原则，提供业内富有竞争力的薪酬（7575分位线以上），吸纳分位线以上），吸纳和保有优秀人才。和保有优秀人才。薪酬理念薪酬理念具体做法具体做法市场化市场化每年参与行业薪酬调研每年参与行业薪酬调研因岗而异因岗而异应用应用IPE3IPE3岗位评估体系评估岗位价值岗位评估体系评估岗位价值成果分享成果分享员工的奖金与所在公司业绩高相关性。集团奖励制度中明确员工的奖金与所在公司业绩高相关性。集团奖励制度中明确提出员工奖金从销售金额和税后净利润中按既定比例计提。提出员工奖金从销售金额和税后净利润中按既定比例计提。均衡内外部报酬均衡内外部报酬企业文化宣导，职业发展通道，促进员工成长企业文化宣导，职业发展通道，促进员工成长为卓越加薪为卓越加薪薪金管理与绩效考核挂钩，与员工胜任度挂钩薪金管理与绩效考核挂钩，与员工胜任度挂钩薪酬保密薪酬保密职员职务行为准则职员职务行为准则管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进五、薪酬管理五、薪酬管理原则原则2007年上海万科全面现金薪酬年上海万科全面现金薪酬2007年行业全面现金薪酬年行业全面现金薪酬75分位分位管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进五、薪酬管理五、薪酬管理20072007年薪酬调研结果年薪酬调研结果管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进六、工作环境六、工作环境1212条员工沟通渠道条员工沟通渠道p上级经理门户开放上级经理门户开放p吹风会（如：吹风会（如：“目标与行动目标与行动”战略沟通会）战略沟通会）p员工关系专员员工关系专员p高层管理人员与员工面对面高层管理人员与员工面对面p职委会职委会p日常工作面谈（如：绩效考核面谈等）日常工作面谈（如：绩效考核面谈等）p工作讨论及会议工作讨论及会议pEmailEmail给任何人给任何人p网上论坛（如：内部论坛、网络路演）网上论坛（如：内部论坛、网络路演）p员工手册中规定的职员申诉通道员工手册中规定的职员申诉通道p员工满意度调查员工满意度调查p公司信息发布渠道（如：公司网站、周刊、业务简报、公告栏等）公司信息发布渠道（如：公司网站、周刊、业务简报、公告栏等）盖洛普盖洛普Q12Q12员工敬业度调查员工敬业度调查员工满意度调查员工满意度调查管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进六、工作环境六、工作环境员工满意度调查方法员工满意度调查方法 0707年员工满意度调查结果年员工满意度调查结果上海公司在忠诚度、战略连接度、工作能力授予度三个核心指标上得分均高于集团及上海公司在忠诚度、战略连接度、工作能力授予度三个核心指标上得分均高于集团及上海区域；上海区域；在在1010个构面的调查中，职业发展得分低于集团平均值，值得关注；个构面的调查中，职业发展得分低于集团平均值，值得关注；20072007年年Q12Q12员工敬业度调查得分员工敬业度调查得分4.334.33。管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进六、工作环境六、工作环境20072007年员工满意度调查结果年员工满意度调查结果管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进六、工作环境六、工作环境员工意见的反馈和处理流程员工意见的反馈和处理流程形成意见反馈记录形成意见反馈记录传递给各责任部门处理传递给各责任部门处理与职委会沟通与职委会沟通与集团总部协商与集团总部协商结果公示全体员工结果公示全体员工员工心声员工心声12条沟通渠道条沟通渠道人力资源部人力资源部反馈反馈测量指标测量指标20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年Q12Q12工作环境测评和员工敬业度平均值工作环境测评和员工敬业度平均值/3.723.72分值分值4.064.06分值分值4.334.33分值分值员工满意度（新增调查方式）员工满意度（新增调查方式）/145145管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进六、工作环境六、工作环境员工意见反馈解决结果举例员工意见反馈解决结果举例n为员工及其家属提供为员工及其家属提供“EAPEAP员工心理援助计划员工心理援助计划”，帮助员工和家属解决工，帮助员工和家属解决工作生活中的困惑；作生活中的困惑；n员工体检从员工体检从1 1次次/年增加到年增加到2 2次次/年，且体检内容有增加；年，且体检内容有增加；n公司休假制度的优化，从与国定假日不能连休改为可以连休；公司休假制度的优化，从与国定假日不能连休改为可以连休；n电脑改革制度的推行，员工可购买笔记本电脑，公司提供补助；电脑改革制度的推行，员工可购买笔记本电脑，公司提供补助；n结合员工工作特点和市场变化，适当调整交通补贴；结合员工工作特点和市场变化，适当调整交通补贴；n就餐环境的持续改善；就餐环境的持续改善；n会议、培训内容和频次根据员工意见适当调整、精简；会议、培训内容和频次根据员工意见适当调整、精简；n持续改善员工加班制度；持续改善员工加班制度；n优化审批流程流程。优化审批流程流程。n公司办公场所按照国家规定控制粉尘、噪声、有害气体等危险源，建立工公司办公场所按照国家规定控制粉尘、噪声、有害气体等危险源，建立工作场所环境因素测量指标，定期监测，为员工提供环境优美、宽敞清新的办作场所环境因素测量指标，定期监测，为员工提供环境优美、宽敞清新的办公环境；公环境；n公司针对自然灾害、人为事故、公共卫生突发事件等制定了应急预案并有公司针对自然灾害、人为事故、公共卫生突发事件等制定了应急预案并有计划地进行演练和改进；计划地进行演练和改进；n 2007 2007年，公司针对可能存在的危机情况，制定了年，公司针对可能存在的危机情况，制定了上海万科危机处理应上海万科危机处理应对流程对流程；n为确保经营的连续性，公司对相关制度持续改进。为确保经营的连续性，公司对相关制度持续改进。管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进六、工作环境六、工作环境工作场所应急预案工作场所应急预案持续改进持续改进第五部分检验与改进流程：检验与改进流程：选取指标选取指标分析检验分析检验制定改进计划制定改进计划数据收集数据收集第一步第二步第三步第四步第五步年度跟踪年度跟踪开展改进活动开展改进活动管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进人力资源管理工作测量、分析、改进过程人力资源管理工作测量、分析、改进过程KPIKPI当月值当月值当月当月计划计划当月当月偏差偏差(%)年度年度累计累计年度年度目标目标年度年度偏差偏差(%)上年同上年同期累计期累计值值上年同期上年同期偏差偏差(%)健康健康状态状态备注备注人员总数人员总数274 274 0.00%278 280-0.71%279-0.36%年度累计值均为平均值人工成本人工成本194 194 0.00%967 2057-53%825 17.21%人工成本仅为薪金值人工成本人工成本/销售收入销售收入0.19%0.15%28.87%0.24%0.15%55.95%0.31%-24.00%人均销售金额人均销售金额375 483-22.4%1475 4857-69.6%953 54.79%人均在建面积人均在建面积6941 无无无无14725 无无无无无无无无在建面积目前无当月及年度计划值人均加班时数人均加班时数4.00 无无无无3.51 无无无无无无无无月总加班时数/可加班人数员工满意度员工满意度无无无无无无无无无无无无无无无无尚无数据招聘到岗天数招聘到岗天数2145-53.3%2945-35.6%39-25.64%签订offer天数关键岗位招聘关键岗位招聘9090天到岗天到岗率率100%100%0.00%100%100%0.00%100%0.00%签订offer天数1 1年内新员工主动离职率年内新员工主动离职率0.73%无无无无2.16%5.00%-56.8%0.72%201.08%含试用期主动离职团队优化率团队优化率0.73%0.73%0.00%4.68%7.00%-33.2%2.51%86.38%含被动离职及协商解除员工主动离职率员工主动离职率0.73%无无无无3.96%7.00%-43.5%2.51%57.71%含试用期主动离职PDPPDP完成率完成率100%100%0.00%40.00%100%-60%无无无无PDP计划4月份刚启动管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进测量分析工具测量分析工具HRHR健康卡健康卡 对应项对应项关键绩效指标关键绩效指标年度目标年度目标 公司战略目标公司战略目标人员编制人员编制控制在控制在280280人之内人之内行政费用预算准确率行政费用预算准确率5%5%以内以内员工满意度弱项提升员工满意度弱项提升高于集团及区域平均值高于集团及区域平均值关键人才引进关键人才引进全年全年1515人，其中社会精英人，其中社会精英不少于不少于5 5人人优才人员培养计划优才人员培养计划完成率完成率90%90%以上以上团队更新指数团队更新指数5-7%5-7%人才输出人才输出成员公司管理层成员公司管理层2 2人以上，人以上，部门经理助理及以上干部部门经理助理及以上干部4 4人以上，其他专业骨干人以上，其他专业骨干4 4人人管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进测量分析工具测量分析工具0808年部门年部门KPIKPI指标指标管管理理概概况况人人才才理理念念战战略略承承接接过过程程管管理理持持续续改改进进测量分析工具测量分析工具0707年部门年部门KPIKPI完成情况完成情况关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)关键绩效指标关键绩效指标(基础指标基础指标)0707年完成指标年完成指标考核结考核结果果人员编制人员编制*各部门人员编制各部门人员编制280280人人合格合格优化人力资源结构优化人力资源结构*团队更新指数团队更新指数9.3%9.3%优秀优秀提高人均产出提高人均产出*人均利润人均利润440.89440.89万元万元优秀优秀人才引进人才引进*慧眼行动慧眼行动5 5人人优秀优秀提高员工敬业度提高员工敬业度*员工敬业度员工敬业度高于集团和区域平均高于集团和区域平均值值优秀优秀感谢聆听感谢聆听