和君-战略人力资源管理体系应用与实践案例.ppt

战略人力资源管理体系应用战略人力资源管理体系应用与实践案例与实践案例人力资源管理培训课题人力资源管理培训课题人力资源管理培训课题人力资源管理培训课题1牵引机制压力压力拉力拉力控制控制力力推动力推动力激励机制竞争淘汰机制按目的分选用育留按流程分招聘管理调配管理绩效管理薪酬管理培训管理晋升管理按人力资本增值分战略管理组织管理岗位管理按层次分回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点约束机制按功能重要性分诊断工作程序绩效管理薪酬机制工资体系2四大支柱1 12 23 34 4制度机制流程技术科学化、系统化的制度设计，建立理性权威引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱31 1 1 1四大机制解释：四个机制相互关系四大机制解释：四个机制相互关系四大机制解释：四个机制相互关系四大机制解释：四个机制相互关系约束机制牵引机制压力压力拉力拉力控制控制力力推动力推动力激励机制竞争淘汰机制B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)A-牵引机制企业的文化与价值观体系、职位说明书任职资格标准 KPI指标体系培训开发体系4人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制A-BA-BA-BA-B通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准、KPIKPI指指标标体体系系、培培训训开开发发体体系系。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁迁异异动动制制度度、分权与授权系统。分权与授权系统。B-激励机制A-牵引机制5人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制C-DC-DC-DC-D企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系C-约束机制D-竞争淘汰机制6人力资源管理的四大机制的核心人力资源管理的四大机制的核心人力资源管理的四大机制的核心人力资源管理的四大机制的核心建立委托代理建立委托代理建立委托代理建立委托代理机制机制机制机制形成机制的核心形成机制的核心形成机制的核心形成机制的核心有效的委托代理机制有效的委托代理机制有效的委托代理机制有效的委托代理机制明确在岗人员的责/权/利之间关系明确完成任务好坏标准对本人的影响实现收益与付出对等案例;切分蛋糕的故事7万里长城，风吹雨打万里长城，风吹雨打湖南衡阳大火，着火楼塌湖南衡阳大火，着火楼塌案例一：机制的设计（从两起工程质量说起）案例一：机制的设计（从两起工程质量说起）案例一：机制的设计（从两起工程质量说起）案例一：机制的设计（从两起工程质量说起）没有SOP，ISO部门工具原始，工人没有保障有质检，有工程验收现代化混凝土，还有享受福利好的工头8案例案例案例案例某国有大中型国有企业，人数近万人,主要负责国家重点项目的设计与施工工作。在改革中，单位领导立志创新改变大家“等、靠、要”的面貌，决定进行薪酬改革，平均每个人提高工资15，最高的达到30当月员工的积极性，团队的满意度非常高。数月以后，员工工作积极性下降，满意度也下降。有的人甚至问道：什么时候再长工资？经过诊断分析四个力：拉力，压力，控制力，约束力发现企业员工的收入不低，动力具备，目标是计划性目标，比较容易量化，唯独没有解决员工压力（竞争淘汰机制）的问题，员工不能离开企业，高绩效人才与低绩效人才混成团队，最后团队工作绩效急剧下降。曾经有调研发现，一个团队10个人，如果有一人不合适，依然在岗的话，最后工作业绩影响30以上。分析9愿景使命战略目标体系绩效监控2流程分析的人力资源管理体系内容流程分析的人力资源管理体系内容10案例案例某国有大中型国有企业，人数近8千人,主要负责从事航空运输业务。企业提出人力资源变革的需求人力资源信息化？经过深入分析后我们发现，企业的人力资源信息化目标是解脱人力资源工作者工作量提高的问题，深入调研发现：企业在考核中采用德能勤绩进行考核每一个管理干部，每季度考核的表格浩如烟海，几千分考核表格需要统计，因此需要信息化来解决企业问题。真正的问题所在：考核体系问题，影响客观性，不是信息化解决客观性。分析113 3 3 3系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与管理体系管理体系管理体系管理体系选人选人用人用人留人留人育人育人人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值业绩提升业绩提升业绩提升业绩提升职业生涯不断发展职业生涯不断发展职业生涯不断发展职业生涯不断发展招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理晋升管理晋升管理培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理调配管理调配管理调配管理调配管理职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系培训体系培训体系培训体系培训体系人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划潜能评价体系潜能评价体系潜能评价体系潜能评价体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系考核体系考核体系考核体系考核体系提供职业标准，提供培训依据提供职业标准，提供培训依据提供跑到，等级，晋升办法提供跑到，等级，晋升办法确定标准确定标准依据个人职业发展依据个人职业发展素质能力测评素质能力测评KPIKPI业绩评价业绩评价外部竞争性，内部公平性公平性12案例（招聘体系没有融合其他体系）案例（招聘体系没有融合其他体系）某快速成长的民营企业，在发展中，发现企业花费大量的人力物力招聘来的人来的多，走得也多的现象向规范建立人才的招聘实现企业人才有效管理分析企业的六个方面：招聘，培训，考核，薪酬，绩效，素质等几个方向，我们发现企业招聘的人才素质总是不够高，招聘的人员不能够吻合企业战略因此决定从系统的招聘系统入手来解决企业问题分析13因此从系统视角看待人才选拔体系，将变成关注要点和因此从系统视角看待人才选拔体系，将变成关注要点和因此从系统视角看待人才选拔体系，将变成关注要点和因此从系统视角看待人才选拔体系，将变成关注要点和观念的转变，这是设计企业高效选拔体系的核心思想观念的转变，这是设计企业高效选拔体系的核心思想观念的转变，这是设计企业高效选拔体系的核心思想观念的转变，这是设计企业高效选拔体系的核心思想关注要点一：基于企业战略和特点的人力资源管理体系与核心人才的提炼，导致企业对什么样人才选拔的投入精力和时间更多和招聘方法的转变关注要点二：关注重要但不紧急的夯实基础工作，避免临时紧急的招聘行为：素质模型的建立，工作分析方法的转变，职务说明书的重新定位和变更关注要点三：关注与其他环节的接口与应用，实现系统化提升的目标，增加结合企业文化的员工同化管理环节，规范核心，关键人才对企业认识的第一课14案例案例2（企业用人原则没有与薪酬发放结合）（企业用人原则没有与薪酬发放结合）某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少工作积极性，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值的问题分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制这些制度严重影响员工的工作积极性分析15人力资源包含三个层面资源整合与管理人力资源包含三个层面资源整合与管理职责匹配职级结构目标匹配经营结果匹配整体薪酬结构能力模型战略管理组织分析组织优化企业目标分析企业绩效管理企业支付能力分析未来架构和人力资源规划分析组织管理理清职责职位评估目标设定绩效考核薪酬激励个人发展职务管理战略管理组织管理岗位管理岗位管理16组织分析企业目标分析未来组织分析支付的空间职责匹配职位等级业绩匹配目标匹配能力描述整体薪酬设计理清职务职责职务评估目标设定绩效审核个人开发薪酬战略工具组织工具个人管理工具三三三三层次资源管理工具（美国最著名的人力资源公司提出）层次资源管理工具（美国最著名的人力资源公司提出）层次资源管理工具（美国最著名的人力资源公司提出）层次资源管理工具（美国最著名的人力资源公司提出）组织管理绩效管理人员管理报酬管理17组织管理，绩效管理，人员管理三层次管理形成系统能力组织管理，绩效管理，人员管理三层次管理形成系统能力组织管理，绩效管理，人员管理三层次管理形成系统能力组织管理，绩效管理，人员管理三层次管理形成系统能力理清职责理清职责理清职责理清职责职位评估职位评估职位评估职位评估目标设定目标设定目标设定目标设定绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励个人发展个人发展个人发展个人发展职位管理组织发展定义职位评价职位优化组织绩效管理职责分解目标设定结果审核人员管理识别甄选招聘培训晋升提拔发展储备激励提高18激励机制设计职务/工资体系设计目标绩效管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计人力资源管理所要解决的问题人事管理诊断以客户视角看待人力资源体系功能模块设计以客户视角看待人力资源体系功能模块设计以客户视角看待人力资源体系功能模块设计以客户视角看待人力资源体系功能模块设计19（1）考虑各种分配形式的有效组合,起不到明显的激励效果。（2）没有客观的考核评价为基础。（3）没有处理好长期激励和短期激励的关系（4）对高层管理人员的分配制度缺乏吸引和激励。（5）把握不好公司内部公平性和外部市场竞争性之间的平衡。（1）没有起到传递公司战略目标的作用（2）考核当大棒，事后算帐（3）不注重过程，只看重结果（4）部门主管认为考核是浪费时间，考核流于形式（1）各级管理者功能错位，总经理做经理的事,经理做员工的事,员工没事了,只好想着总经理的事。（2）做一件工作反复多次，没有学会正确做事的方法。（3）同样的错误在公司内犯了无数次，同样的经验却得不到好的总结和利用。（4）由于没有职业化的发展通道，员工发展空间受到限制，人才流失严重。在在在在人力资源常见功能模块中的问题人力资源常见功能模块中的问题人力资源常见功能模块中的问题人力资源常见功能模块中的问题薪酬问题考核问题职业化问题20日常管理中我们经常看到和听到的现象日常管理中我们经常看到和听到的现象选选用用留留育育1、人才没有出口，多余的人员流不出去，严重影响在职人员工作积极性，行政职能机构人员过多，需要精简人员，而不是简单机构合并3、虽然考核设计了多方面，但是基本上都是定性的考核，很难实现量化同样都是部门负责人，不同部门考核内容却相同，很难反映不同部门负责人真是工作情况4、管理干部培训应该多长时间参见一次，个人不是非常清楚，但是好像以前有，现在已经三年了，没有外出学习过管理知识5、从领导干部到员工，多数人市场意识缺乏，危机意识淡薄，行政管理部门服务意识不足2、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化，新的人才技术，经验方面欠缺，承担重任令人担心6、内部人员，人治代替法制现象比较普遍，管理人情化现象依然存在7、虽然公司有人员调配制度和规范，但是一直以来很少有人流动，不合适的走不了，合适的人才要不来。8、后勤部门人员太多，审批事项却只能一个行政领导集权，造成如果他外出，或者不批准，我们就只能够等的现象。9、公司搞的竞聘活动，在个人看来其实是形式主义，就一个人竞选，有什么作用，主要是晋升的标准没有规范10、。21人力资源的四个环节没有做到位制约了人力资源的四个环节没有做到位制约了人力资源的四个环节没有做到位制约了人力资源的四个环节没有做到位制约了*企业人力企业人力企业人力企业人力资源管理水平提高资源管理水平提高资源管理水平提高资源管理水平提高招募和选拔合适的人在合适的岗位上引导合适的人在岗位产生高绩效以及晋升路径的明确通过内部公平外部竞争的薪酬留住核心人才通过有效培养和培训形成具有核心竞争力的专业能力团队人员招聘形式僵化、选人标准不统一缺乏人力资源战略规划，对什么样子的人产生高绩效不明确目前现状关键技术岗位收入和普通的其他的人员收入差别不大整体薪酬拥有外在竞争性，但是内在公平性不足培训体系和内容僵化，不能适应新形式的需要培训与实际工作脱节，费时费力，效果不好晋升路径狭窄，“官本位”现象严重缺乏考核标准形成主观，绩效考核常常无效1 1、人力资源体系支持、人力资源体系支持企业战略和发展目标实现企业战略和发展目标实现2 2、通过内部选、用、通过内部选、用、育、留四个关键环节育、留四个关键环节实现企业核心能力实现企业核心能力人的提升人的提升我们的希望22