和君创业-浙江联通如何做好绩效管理.ppt

北京和君创业管理咨询有限公司北京和君创业管理咨询有限公司BEIJING H&J VANGUGARD MANAGEMENT CONSULTING CO.LTD.机密机密如何做好企业的绩效管理如何做好企业的绩效管理 和君创业高级咨询师和君创业高级咨询师 朱海波朱海波0 0和和君君创创业业H&J VANGUARD保密性说明保密性说明v本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供客户内部本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供客户内部使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。个人不得擅自传阅、引用或复制。v本报告涉及浙江联通公司的内部管理资料，未经浙江联通本报告涉及浙江联通公司的内部管理资料，未经浙江联通高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本讲稿中涉高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本讲稿中涉及的浙江联通相关内容。及的浙江联通相关内容。浙江杭州浙江杭州 2004 2004年年4 4月月1010日日1 1和和君君创创业业H&J VANGUARD目录目录一、绩效管理基本概念一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理四、如何做好浙江联通的绩效管理2 2和和君君创创业业H&J VANGUARD1.11.1、何谓绩效何谓绩效绩效完成了的工作任务。绩效“结果”“产出”q体力工作者：完成了分配的工作任务q任务清晰q关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？q局限性：任务边界的模糊化q你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？q表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。q缺陷：q许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；q工作执行者执行任务的机会也不平等；q过分强调结果；q导致追求短期效益；3 3和和君君创创业业H&J VANGUARD1.11.1、何谓绩效（续）何谓绩效（续）3.绩效“行为”。4.绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么”q“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”q“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。q绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”q实际收益&预期收益q将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴q绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来q适合知识性员工，创新性的工作4 4和和君君创创业业H&J VANGUARD1.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理q绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。察员工的实际绩效。q绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。过程。5 5和和君君创创业业H&J VANGUARD1.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义q绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法q绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程关于绩效管理的三点强调：q绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制q绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。q绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。6 6和和君君创创业业H&J VANGUARD1.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效 绩效管理=绩效考评？7 7和和君君创创业业H&J VANGUARD1.3、为什么要实行绩效管理、为什么要实行绩效管理q组织为什么需要绩效管理？q管理者为什么需要绩效管理？q员工为什么需要绩效管理？q组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。q组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。q组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。q组织目标的传达。q组织目标的分解。q传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。q了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。q及时发现问题并纠正绩效偏差q明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）q参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）q寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）q及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）q获取解释的机会（消除误解、解释原因）8 8和和君君创创业业H&J VANGUARD1.4、绩效管理过程中的角色、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部9 9和和君君创创业业H&J VANGUARD1.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任q设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。q在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。q宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。的、方法与要求。q督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。绩效管理的人员。q收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。有关资料，提出改进方案和措施。q根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策的人力资源管理决策1010和和君君创创业业H&J VANGUARD目录目录一、绩效管理基本概念一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理四、如何做好浙江联通的绩效管理1111和和君君创创业业H&J VANGUARD2.12.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。层分解到所有员工。q公公司司每每年年由由各各部部门门提提出出部部门门年年度度目目标标报报公公司司审审核核，而而部部门门制制定定绩绩效效考考核核指指标标时时，仅仅依依靠靠本本部部门门的的想想法法，只只按按照照部部门门能能做做到到或或当当前前亟亟需需做做到到的的；更更多多的的是是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。q绩绩效效管管理理是是战战略略实实施施的的有有效效手手段段，战战略略能能否否落落地地最最终终体体现现在在目目标标能能否否层层层层分分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。1212和和君君创创业业H&J VANGUARD2.22.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用q公公司司员员工工对对考考核核的的态态度度非非常常不不认认真真，仅仅仅仅停停留留在在书书面面上上而而流流于于形形式式。仅仅有有的的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。q绩绩效效管管理理作作为为一一种种有有效效的的管管理理工工具具，必必须须与与人人力力资资源源管管理理系系统统中中的的其其他他业业务务板板块块相相互互作作用用才才能能发发挥挥真真正正的的作作用用。人人力力资资源源管管理理系系统统是是由由招招聘聘调调配配、绩绩效效管管理理、薪薪酬酬管管理理、培培训训管管理理等等多多个个板板块块共共同同构构成成的的。只只有有整整个个体体系系的的有有效效协协同、才能对员工起到激励作用。同、才能对员工起到激励作用。1313和和君君创创业业H&J VANGUARD2.32.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。目的不明确。q公公司司往往往往考考虑虑的的是是考考核核内内容容的的结结果果或或数数据据表表现现，而而对对考考核核结结果果如如何何运运用用，员员工工绩绩效效不不佳佳的的原原因因是是什什么么，怎怎么么帮帮助助员员工工提提高高绩绩效效等等就就不不关关心心了了，更更谈谈不不上上对对员员工工能能力力成成长长的的引引导导了了。同同时时有有些些企企业业也也有有用用绩绩效效管管理理代代替替分分配配制制度度的的现现象。象。q而而绩绩效效管管理理的的核核心心是是通通过过绩绩效效评评价价为为价价值值分分配配提提供供依依据据；并并作作为为管管理理工工具具寻寻找企业经营的短板所在和不断改进。找企业经营的短板所在和不断改进。1414和和君君创创业业H&J VANGUARD2.42.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担责任管理者没有在绩效管理中承担责任q公公司司各各层层管管理理者者虽虽然然认认同同绩绩效效管管理理工工作作的的重重要要性性，但但又又往往往往因因为为业业务务工工作作的的重重要要性性和和复复杂杂程程度度，认认为为应应该该由由人人力力资资源源部部门门承承担担所所有有时时间间与与精精力力。不不得得不不对对员员工工进进行行绩绩效效评评价价时时仅仅根根据据对对下下属属的的印印象象作作出出主主观观的的评评价价，无无法法完完全全准准确确地评价员工的实际绩效。地评价员工的实际绩效。q绩绩效效管管理理是是在在管管理理者者与与员员工工之之间间就就目目标标制制定定和和如如何何实实现现目目标标而而达达成成共共识识的的过过程程，以以及及促促进进员员工工成成功功实实现现目目标标的的管管理理方方法法。管管理理者者应应当当承承担担的的主主要要责责任任是是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。1515和和君君创创业业H&J VANGUARD2.52.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异组织、团队、个人的绩效之间存在差异q现现代代企企业业在在经经营营过过程程中中需需要要不不断断面面对对外外界界环环境境和和组组织织内内部部的的变变化化，即即使使调调整整工工作作方方向向和和工工作作方方式式。随随着着团团队队形形式式的的广广泛泛应应用用，也也出出现现了了几几个个优优秀秀的的员员工工组组成成的的团团队队的的绩绩效效并并非非同同样样出出色色，或或团团队队的的绩绩效效较较好好，但但综综合合在在一一起起时时组组织织整体的绩效水平却在降低。整体的绩效水平却在降低。q无无论论组组织织、团团队队还还是是个个人人的的目目标标都都应应当当是是源源于于企企业业战战略略的的，三三者者之之间间应应当当是是层层层层分分解解和和细细化化的的关关系系。个个人人绩绩效效是是由由员员工工的的职职业业化化行行为为所所决决定定的的，而而团团队队绩绩效效是是由由团团队队合合作作的的程程度度所所决决定定和和形形成成的的；而而企企业业企企业业文文化化和和共共同同愿愿景景则则将将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。1616和和君君创创业业H&J VANGUARD2.62.6、绩效管理指标没有重点绩效管理指标没有重点q有有些些企企业业将将考考核核指指标标制制定定的的非非常常复复杂杂，员员工工必必须须考考虑虑诸诸如如产产量量、消消耗耗、考考勤勤、卫卫生生等等所所有有活活动动，整整天天思思考考的的是是如如何何不不犯犯规规，如如何何避避免免触触及及到到处处罚罚线线。而而不不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。q绩绩效效管管理理应应该该抓抓住住关关键键业业绩绩指指标标进进行行管管理理，而而指指标标之之间间是是相相关关的的，通通过过抓抓住住关关键键业业绩绩指指标标将将员员工工的的行行为为引引向向组组织织的的目目标标方方向向。因因此此，应应当当通通过过建建立立KPIKPI指指标标体体系系将将绩绩效效管管理理与与员员工工的的业业绩绩结结合合在在一一起起，引引导导员员工工的的行行为为趋趋向向组组织织的的战略目标。战略目标。1717和和君君创创业业H&J VANGUARD2.72.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用q企企业业往往往往存存在在几几十十个个职职种种，几几百百个个岗岗位位，每每个个岗岗位位、职职种种的的工工作作性性质质都都不不一一样样。而而人人力力资资源源部部门门在在设设计计考考核核制制度度和和考考核核指指标标时时试试图图用用一一种种可可以以适适应应企企业业所有岗位的评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。所有岗位的评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。q企企业业的的人人力力资资源源部部门门必必须须树树立立市市场场意意识识和和客客户户意意识识，必必须须能能够够为为企企业业内内不不同同工工作作性性质质的的员员工工提提供供不不同同的的人人力力资资源源产产品品，包包括括考考核核指指标标。来来满满足足企企业业人人力力资本增值的要求。资本增值的要求。1818和和君君创创业业H&J VANGUARD2.82.8、短期绩效与长期绩效的矛盾短期绩效与长期绩效的矛盾q很很多多企企业业在在进进行行绩绩效效考考核核时时完完全全是是以以结结果果论论英英雄雄的的，考考核核指指标标主主要要是是财财务务指指标标。主主管管人人员员关关注注的的也也是是财财务务指指标标的的完完成成情情况况，员员工工的的待待遇遇也也都都是是与与财财务务指指标标的的完完成成状状况况直直接接挂挂钩钩的的。至至于于财财务务指指标标是是通通过过什什么么方方式式实实现现的的，员员工工实实现现指指标标的的过过程程中中的的行行为为是是否否符符合合企企业业的的规规范范要要求求，以以及及这这些些行行为为给给企企业业长长期期经经营带来什么后果是没有人关心的。营带来什么后果是没有人关心的。q企企业业必必须须按按照照平平衡衡记记分分卡卡的的原原则则建建立立起起包包括括财财务务指指标标、客客户户指指标标、内内部部运运营营指指标标和和员员工工发发展展指指标标在在内内的的综综合合绩绩效效指指标标体体系系。通通过过四四个个方方面面的的指指标标之之间间相相互互驱驱动动的的因因果果关关系系实实现现绩绩效效考考核核的的-绩绩效效改改进进以以及及战战略略实实施施战战略略修修正正的的目目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。1919和和君君创创业业H&J VANGUARD2.9、绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理成为奖金分配的手段q企企业业往往往往将将绩绩效效管管理理制制度度描描述述成成为为了了奖奖金金分分配配制制度度。制制度度中中描描述述的的都都是是每每一一项项工工作作的的奖奖励励与与惩惩罚罚的的金金额额或或尺尺度度。员员工工只只有有在在拿拿到到奖奖金金的的以以后后，根根据据奖奖金金的的多多少少来来判判断断领领导导对对自自己己工工作作的的评评价价。如如果果没没有有奖奖励励或或惩惩罚罚时时，就就无无法法判判断断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。q绩绩效效考考核核的的结结果果必必须须和和激激励励相相结结合合才才能能发发挥挥它它对对员员工工的的牵牵引引作作用用。如如果果将将企企业业的的经经营营过过程程分分为为价价值值创创造造、价价值值评评价价和和价价值值分分配配三三个个阶阶段段的的话话，绩绩效效管管理理的的主主要要目目的的是是引引导导员员工工提提升升绩绩效效水水平平，增增加加创创造造的的价价值值。同同时时通通过过绩绩效效考考核核对对员员工工的的贡贡献献进进行行评评价价与与区区分分，并并进进行行价价值值的的分分配配。而而这这种种分分配配则则包包括括了了物物质激励、培训、晋升等等。质激励、培训、晋升等等。2020和和君君创创业业H&J VANGUARD2.10、忽视员工参与忽视员工参与q很很多多企企业业的的员员工工对对绩绩效效管管理理不不了了解解，对对考考核核如如何何进进行行、考考核核指指标标如如何何得得出出、考考核核结结果果是是什什么么等等都都不不了了解解。并并对对自自己己在在工工作作中中问问题题、问问题题的的原原因因、如如何何改改进等就更不了解了。进等就更不了解了。q绩绩效效管管理理的的关关键键作作用用是是员员工工绩绩效效的的不不断断提提升升和和技技能能的的不不断断提提高高。必必须须强强调调员员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与2121和和君君创创业业H&J VANGUARD一、绩效管理基本概念一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理四、如何做好浙江联通的绩效管理目录目录2222和和君君创创业业H&J VANGUARD绩效管理的流程绩效管理的流程q绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进2323和和君君创创业业H&J VANGUARD绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标2424和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段指标分类、绩效计划阶段指标分类q绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。考核指标通常分为三类：考核指标通常分为三类：q特征性指标特征性指标 考考量量员员工工是是怎怎样样的的人人，侧侧重重点点是是员员工工的的个个人人特特质质，如如沟沟通通能能力力、可可靠度、领导技巧等。靠度、领导技巧等。q行为性指标行为性指标 侧侧重重点点是是考考量量员员工工的的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此此类类效效标标对对人人际际接接触触和和交往频率的工作岗位尤其重要。交往频率的工作岗位尤其重要。q结果性指标结果性指标 侧侧重重点点是是考考量量“员员工工完完成成了了哪哪些些工工作作任任务务或或生生产产了了哪哪些些产产品品？”这这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。2525和和君君创创业业H&J VANGUARD 与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：q品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。操作性和效度差。q行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。务性工作进行考评。q效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。是具有短期性和表现性的缺点。3.1、绩效计划阶段考评类型分类、绩效计划阶段考评类型分类2626和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段什么是、绩效计划阶段什么是KPIKPIKPI考核方法考核方法考核方法考核方法 企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPIKPI：KeyProcessIndicators)KeyProcessIndicators)是通过对组织内部流程的是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。绩效管理的基础。KPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。门人员的业绩衡量指标。以以KPIKPI为基础制定绩效目标或为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。个方面。目标必须服从目标必须服从SMARTSMART原则。原则。qSpecific Specific 具体性具体性qMeasurable Measurable 可度量可度量qAttainable Attainable 可实现可实现qRealistic Realistic 现实性现实性qTime bound Time bound 时限性时限性 结果行为高层中层基层高层、中层和基层在高层、中层和基层在KPIKPI指标体系中结果指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在结果在KPIKPI指标体系中所占的比重越大，指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。基层反之亦然。2727和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段绩效指标的演进、绩效计划阶段绩效指标的演进成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经营环境的启示：经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。2828和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段平衡记分卡（、绩效计划阶段平衡记分卡（BSC）综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecardthe Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan Robert S.Kaplan 与与David P.NortonDavid P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner GroupGartner Group的调查的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前10001000位公司中，有位公司中，有40%40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。效的广度与总额。2929和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段平衡记分卡（、绩效计划阶段平衡记分卡（BSC）（）（续一）续一）q一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率3030和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段平衡记分卡（、绩效计划阶段平衡记分卡（BSC）（）（续二）续二）指标类型指标类型目的目的指标说明指标说明财务我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。客户客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。过程管理我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。员工我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。3131和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置指标设置q为什么企业的绩效指标（绩效管理）要基于企业战略？绩效管理需要战略指导q战略决定企业发展的方向绩效管理需要明确的发展方向q战略决定企业经营的目标绩效管理需要明确的经营目标q战略决定企业运作的规则绩效管理需要明确的管理规则企业战略需要绩效管理实现落地q战略需要转化为员工的理解协同绩效管理能促动员工对于战略的理解行为认同q战略需要转化为员工的岗位目标绩效管理能确定基于战略的员工岗位目标q战略需要转化为员工的劳动行为绩效管理能落实基于战略的员工日常劳动行为3232和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效、绩效计划阶段基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置（续）指标设置（续）经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略3333和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段、绩效计划阶段KPI指标的开发指标的开发战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。3434和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1绩效计划阶段某企业案例绩效计划阶段某企业案例人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HRHR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理3535和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段案例客户服务、绩效计划阶段案例客户服务要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标服务质量服务质量服务质量服务质量为顾客提供高质量的为顾客提供高质量的产品产品1 1 1 1客户对产品的抱怨客户对产品的抱怨2 2 2 2客户对服务态度的抱怨客户对服务态度的抱怨3 3 3 3产品安装的单位人工成本产品安装的单位人工成本4 4 4 4承诺为客户安装产品的守时性承诺为客户安装产品的守时性5 5 5 5准时完成安装的百分率准时完成安装的百分率6 6 6 6对顾客寻求职员的响应速度对顾客寻求职员的响应速度7 7 7 7一年中产品安装的失败率一年中产品安装的失败率8 8 8 8在事发第一时间解决问题的次数在事发第一时间解决问题的次数9 9 9 9产品价格的竞争力产品价格的竞争力10101010维护价格的竞争力维护价格的竞争力11111111维修价格的竞争力维修价格的竞争力12121212付款条件付款条件客户培训客户培训客户培训客户培训提供高质量、有好的提供高质量、有好的培训课程和培训资料培训课程和培训资料1 1 1 1关于培训内容和培训效果的调查关于培训内容和培训效果的调查2 2 2 2客户对培训的满意度客户对培训的满意度主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理1 1 1 1预算完成的准时性预算完成的准时性2 2 2 2项目满意度项目满意度3636和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段案例市场领先、绩效计划阶段案例市场领先要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标市场份额市场份额市场份额市场份额精确把握细分精确把握细分市场，洞晓顾客多样市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高于市场渗透，赢得高速成长。速成长。1 1 1 1市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度2 2 2 2引领产品革新运动引领产品革新运动3 3 3 3产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率4 4 4 4产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率5 5 5 5维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力营销网络营销网络营销网络营销网络建设、运营一个高效建设、运营一个高效率、有效地分销网络率、有效地分销网络1 1 1 1差旅费，销售成本差旅费，销售成本2 2 2 2顾客增长率顾客增长率3 3 3 3顾客保有率顾客保有率4 4 4 4回应顾客请求的时间回应顾客请求的时间5 5 5 5赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对手的客户的数目6 6 6 6新客户的成长情况新客户的成长情况7 7 7 7分销渠道管理分销渠道管理市场形象市场形象市场形象市场形象在国内乃至全球范围在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名拓展公司的品牌知名度度1 1 1 1品牌认知品牌认知2 2 2 2市场对公司品牌形象的期望与实市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异际感受到的品牌形象之间的差异程度程度3737和和君君创创业业H&J VANGUARD3.1、绩效计划阶段案例技术创新、绩效计划阶段案例技术创新要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性在各细分市场上，提在各细分市场上，提供不同于竞争对手、供不同于竞争对手、独特的、高质量的、独特的、高质量的、多