北大纵横-XX控股标杆研究报告-万达.pptx

XXXX控股控股标杆研究报告标杆研究报告提交稿提交稿万达万达借鉴什么？借鉴什么？n标准化n工程战略伙伴 n商业战略伙伴n先招商、再设计n银行融资n私募n信托n销售和回款n严格的项目总控体系n严格的项目节点控制n各部门协调配合n订单商业地产订单商业地产n多渠道多渠道融资融资n运营效率的严运营效率的严考核考核n从上而下的垂直管理体系n集团与城市公司分工明确n制度化管理n集团管控体系集团管控体系万达的组织结构万达的组织结构股东大会董事会总裁各分管副总战略委员会提名委员会审计委员会审计考核委员会监事会董事会秘书酒店建设公司南方区项目中心北方区项目中心审计部庆典策划部发展部商业规划研究院商业管理公司成本控制部万达学院商业地产研究部财务部行政部信息工程部投资证劵部人力资源部南方区各项目公司北方区各项目公司各地酒店项目部各开业酒店各地商业管理公司各地物业管理公司各公司成本控制部各公司财务部万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司，包括万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司，包括商业地产、酒店、百货、院线，均实行从上而下的垂直管理体系商业地产、酒店、百货、院线，均实行从上而下的垂直管理体系专业委员会专业委员会系统总部系统总部职能部门职能部门战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬和考核委员会战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬和考核委员会项目中心、酒店建设公司、商管公司项目中心、酒店建设公司、商管公司审计审计部部、商业、商业地产研究地产研究部、财务部、财务部、部、行政部、人力资源等行政部、人力资源等项目公司目公司职权集集团公司公司职权工程管理销售实施拿地规划设计招商成本控制财务管理销售计划“中央集权制”万达集团项目区域公司万达的“倒金字塔管理”管理重心上移协和控股进军商业地产，协和控股进军商业地产，万达作为中国商业地产的万达作为中国商业地产的旗帜，万达的订单旗帜，万达的订单商业地产给我们的借鉴商业地产给我们的借鉴 万达的订单商业地产给我们万达的订单商业地产给我们的借鉴的借鉴我们到任何城市所看到的肯德基、家乐福等几乎是一样的，他们都有自己的标准，如果我们的产品结构不能标准化，如何与这些商业企业对接？商商业业地地产产项项目目初初期期就就应应该该建建立立标标准准化化意意识识，并并在在制制度度、流程、人力、运营、产品等方面建立协和的标准化流程、人力、运营、产品等方面建立协和的标准化进度、安全、工程质量关系到资金成本、商业信誉、后期服务等，良好的工程战略伙伴可以保证工期和工程质量，降低沟通成本等协和地产要协和地产要“弯道提速弯道提速”亟需建立工程战略伙伴亟需建立工程战略伙伴定制化的设计，满足商家的经营需要，提高商铺的使用效率，缩短交付使用时间，提前获得收益，共赢是企业长期发展的“金钥匙”良好的商业战略合作伙伴可以帮助协和降低商业租售和运营风险，建立协和的商业品牌结结合合自自身身实实力力制制定定商商业业战战略略伙伙伴伴选选择择标标准准，及及与与商商业业战战略略合合作伙伴共赢相关作伙伴共赢相关政策政策1、标准化意识及标准化、标准化意识及标准化2、工程战略伙伴、工程战略伙伴 4、先、先招商、再招商、再设计设计3、商业、商业战略伙伴战略伙伴n定位清晰，瞄准定位清晰，瞄准商户商户n加强加强招商资源（人力、财力）招商资源（人力、财力）投入投入万达集团房地产万达集团房地产开发补贴商业经营开发补贴商业经营策略及策略及“订单商业地产订单商业地产”的商业的商业模式模式借鉴借鉴订单商业地产订单商业地产模模式借鉴式借鉴测算土地获取成本、建设成本、资金成本、销售成本等充分考虑后期物业经营（售出部分、持有部分）策略，共赢是建立品牌和战略合作伙伴的基础设计物业结构，明确销售与持有比例；明确商业经营后期费用，测算后期项目开发资金等通过研究万达集团的通过研究万达集团的融资融资渠道，给我们的借鉴渠道，给我们的借鉴与现有合作银行建立与现有合作银行建立更加紧密更加紧密的战略合作伙伴关系的战略合作伙伴关系加大银行融资渠道开拓，加大银行融资渠道开拓，为快速为快速发展寻找更广阔的融资渠道发展寻找更广阔的融资渠道从从人力资源上向协和资产管理公司倾斜，快速提升私募能力人力资源上向协和资产管理公司倾斜，快速提升私募能力与信托公司接触，小额与信托公司接触，小额融资融资，建立信托公司融资渠道，建立信托公司融资渠道加强营销、招商人才队伍建设，快速销售、招商是解决资金加强营销、招商人才队伍建设，快速销售、招商是解决资金压力的根本保障压力的根本保障改变协和控股现有的改变协和控股现有的“和谐和谐”局面，严局面，严考核考核绩效计划沟通与辅导考核实施绩效反馈绩效改进绩效结果应用根据战略目标、年度目标分解绩效指标根据战略目标、年度目标分解绩效指标，月度考核与年度考核挂钩，月度考核与年度考核挂钩对职能部门的配合、执行力进行考核对职能部门的配合、执行力进行考核对总控及工程关键节点、计划对总控及工程关键节点、计划完成完成情况严格考核情况严格考核引进新的绩效管理办法，引进新的绩效管理办法，由绩效考核转变为绩效管理由绩效考核转变为绩效管理4C4C模式促使协和控股核心竞争力形成模式促使协和控股核心竞争力形成n模仿模仿n模仿万科、万达、龙湖等优秀企业的做法n积聚聚力量力量n通过模仿和创新积聚力量，并将创新成果以制度、流程的形式固化下来n核心核心竞争争力力n形成协和控股自身的核心竞争力，为多项目运作、跨地区运营奠定基础n创新新n根据协和控股自身情况，在模仿的基础上进行创新目录目录n万达集团概况万达集团概况n万达集团的核心竞争力n万达的产品结构状况大连万达简介大连万达简介 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四四大产业大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。高级酒店高级酒店连锁连锁百货百货文化旅游文化旅游商业商业地产地产万达的使命、愿景、价值观万达的使命、愿景、价值观使命使命/愿景愿景国际万达，百年企业共创财富 公益社会敢于创新、坚守诚信、带头环保、关爱员工、注重慈善、做到最好、执行力强、弘扬传统万达发展历程万达发展历程企业创立阶段企业创立阶段1988-1998企业转型、摸索、企业转型、摸索、调整阶段调整阶段1998-2004企业发展与企业发展与扩张期扩张期2005-现在1988：万达公司成立1992：改制为万达集团股 份有限公司1994：万达进入足球领域1995-1998：在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域1999：开始订单地产式生产傍大款“沃尔玛”2000：退出万达足球俱部，确立商业地产，住宅地产两条腿走路2001：正式进入商业地产领域，同年长春万达沃尔玛项目建成2002：第一代、第二代产品投资高峰期，期间提出做百年企业2003：遭遇房地产宏观调控，资金链开始紧张2004：与华纳合资成立院线2005：开始与麦格理合作REITs探索，管理组织结构调整2007：产品向第三代转型2008：应对经济和地产调整，企业进入短暂观望期2009：加强土地储备，投资旅游地产项目2010：全国范围扩张2011：大力发展旅游产业，文化产业2012年收购AMC,跨国发展开始目录目录n万达集团概况n万达集团的核心竞争力p核心竞争力核心竞争力p核心竞争力形成的4C模式n万达的产品结构状况万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力订单商业地产订单商业地产现金流滚资产现金流滚资产多元化融资渠道多元化融资渠道运营的高速度严考核运营的高速度严考核1234万达的核心竞争力万达的核心竞争力之一：订单商业地产之一：订单商业地产联合发展技术对接先租后建平均租金这个思路源于万达最初与沃尔玛的合作，目前发展到与数十家跨国公司与国内行业巨头的战略合作，双方就业务发展，地址选择，租金，优惠条件等签署协议，约定彼此的权利和义务商业地产体量大，资金密集，风险控制难，万达通过主力店协议，保证金，保单等形式控制，加之专业的招商团队，一般在开工前完成招商任务。万达单店时代只有一个主力店谈判对象，当伙伴急剧增加时一对一散点谈判已不适应。万达采用城市的划分等手段形成谈判的批处理，极大提高了效率和反应速度首先由战略合作伙伴提出需求，万达做出方案论证，双方签订具有法律效力的确认书，内容包括地段选择和内部规划设计指标等1234万达订单管理的“四项基本原则”订单商业地产模式的效益主要订单商业地产模式的效益主要体现在体现在以下以下6 6个个方面方面订单商业地产模订单商业地产模式的效益式的效益抬高万达与所在地政府抬高万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方在圈地、商务谈判等方面的身价面的身价抬抬高销售部分商铺、写高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报即可实现巨额回报战略伙伴的主力店消化战略伙伴的主力店消化购物中心购物中心70%的商业面的商业面积，对剩余积，对剩余 30%商业的商业的招商，产生极大的促进招商，产生极大的促进作用作用抬高了抬高了商业项目孵化效商业项目孵化效率率转嫁投资开发购物广场转嫁投资开发购物广场可能存在的资金、租售可能存在的资金、租售风险风险抬高购物广场知名度抬高购物广场知名度万达订单商业地产模式为万达及王健林本人创造了规模效应万达订单商业地产模式为万达及王健林本人创造了规模效应n万达采用订单商业地产模式取得了规模化的效益，截至2011年底，万达在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业67个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店n王健林以资产86亿美元荣登2013年福布斯中国富豪榜单第2位，全球富豪榜单中，王健林的排名由去年的第276位提高到128位万达地产的核心竞争力之二万达地产的核心竞争力之二：万达：万达集团盈利模式的集团盈利模式的精髓精髓-现金现金流滚流滚资资产产自有资金银行贷款 土地：低价获取核心地段，分期付款 订单地产城市综合体第三代产品只租不售：城市购物中心部分销售部分：住宅、写字楼、小型商业租金收益资产溢价资产、租约抵押贷款l 私募、整售l IPO上市地标拉高销售价格低价土地成本可以提供低租金滚动开发租金归还利息归还贷款狠抓销售工作，这是保证现金流的主要来源保证工程进度，重视工程付款万达集团的万达集团的核心竞争力核心竞争力之之三：多元化融资三：多元化融资渠道渠道贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议2012年2月，中国进出口银行与万达签订了战略合作协议，将对万达的文化、旅游产业及跨国并购业务提供金融支持。2012年“内保外贷”的融资方式收购AMC影院 与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元2009年起，万达通过出让10%13%的股权给私募的投资者完成2轮私募，合计募集资金40亿元左右 2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本对城市综合体的销售回款部分，万达内部从“生命线”的定位，提升到“长发展战略支持”的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心结构之一银行资金银行资金国内私国内私募募信托融资信托融资销售回款对现金流的销售回款对现金流的支撑支撑“262262”资金来源资金来源渠道渠道开发所需资金自有资金投资银行贷款等主力店企业投资销售利润内部资金调配沃尔玛前台配供系统20%20%60%万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力之四：之四：运营的高速度严考核运营的高速度严考核4个月开工-12.5亿（保证金）6个月街铺上市街铺上市/住宅开工住宅开工10个月汉街开业汉街开业24个月写字楼写字楼/住宅交付，酒店开业，万达广场开业住宅交付，酒店开业，万达广场开业开发速度开发速度 借助原有标准化工期模块表，注重产品合力借助原有标准化工期模块表，注重产品合力10年12月11年6月11年10月8个月写字楼上市写字楼上市/酒店开工酒店开工11年8月12年2月14个月住宅部分上市住宅部分上市/万达广场开工万达广场开工13年12月 从从 2010年年 12月破土动工到月破土动工到 2011年年9 月月30 日开业，总工期日开业，总工期仅仅用了仅仅用了 10 个月个月。高。高效运营来自于节点的严格控制和考核效运营来自于节点的严格控制和考核万达典型项目分析：土地选择万达典型项目分析：土地选择地段地段+规模规模+符合城市发展符合城市发展方向方向n内环核心n快速通道n地铁出口n旧改城区n两湖连通工程n武昌总部商务区万达典型项目分析：产品组合万达典型项目分析：产品组合 15-20%15-20%带动带动 80-85%80-85%产品组合=城市名片城市名片+万达广场万达广场+酒店酒店 +金街+写字楼+住宅游艇码头高尚居住区高尚居住区高尚居住区甲级写字楼万达广场全国旗舰店 汉街 甲级写字楼高星级酒店 游艇码头 高星级酒店持有公建：39万=汉街8万+酒店9万+酒楼5万+剧院2万+万达广场15万销售公建：70万=9栋写字楼46万+汉街4万+金街5万+住宅底商13万+写字楼底商2万住宅：155万市政配套：76万教育2万+电影公园8万及其他66万宣传项目总建面 340万摘牌土地总建面 260万万达典型项目分析：以虚带实，产品组合拉动客户量与质万达典型项目分析：以虚带实，产品组合拉动客户量与质城市名片汉街+剧院+电影公园+楚河+游艇码头世界级文化旅游目的地+万达商用威斯汀+君悦+皇冠假日武汉总部商务区三条产品线充分溢价，提供现金流和利润三条产品线充分溢价，提供现金流和利润占比占比80-85%产品产品 面积面积（万方）（万方）均价均价（万元（万元/）周围价格周围价格（万元（万元/）溢价率溢价率商业204-52-2.5100%100%写字楼451.81.250%50%住宅1551.7-21.3-1.520%20%三张牌塑造品牌，提升形象，改变土地属性三张牌塑造品牌，提升形象，改变土地属性占比占比15-20%万达典型项目分析：汉街模式的借力与万达典型项目分析：汉街模式的借力与效果效果外街（一期外街（一期J2，J4段）段）开盘时间2011.6.24销售价格56万/套数58套面积段100400销售额6亿去化率当日售罄内街（临楚河段）内街（临楚河段）出租率90%租金主力店、次主力店主力店、次主力店：有9-10个月的免租期，1-3楼平均月租金约80-100元/大型餐饮：大型餐饮：1-3楼平均月租金约为60-80元/中小型餐饮：中小型餐饮：1-2楼平均月租金约为120-200元/零售：零售：1-3楼平均月租金约为200元/桥下小店：桥下小店：仅1层，平均月租金350/（万达对外宣称对外宣称的平均租金）写字楼（一期写字楼（一期K3段）段）开盘时间2011.8.27销售价格1.6万/套数203套面积段110-260销售额超过6亿去化率当日去化90%以上汉街项目从拿地到开盘仅10个月，两次开盘销售逾12亿元。万达典型项目分析：汉街模式的借力与效果万达典型项目分析：汉街模式的借力与效果自有价值：城市名片塑造能力带来效益：两湖连通工程地产集团投入城市城市界面改变界面改变自有价值：商业酒店招商能力带来效益：现金流产品预售条件提前项目项目资金自平衡资金自平衡.自有价值：整体规划能力与愿意代建带来效益：低地价且地价延期投入轻松轻松周转提升周转提升回报回报周转与回报 依托商业模式，更大力度利用杠杆目录目录n万达集团概况n万达集团的核心竞争力p核心竞争力p核心竞争力形成的核心竞争力形成的4C模式模式n万达的产品结构状况n万达背后对我们的启示万达核心竞争力形成模式万达核心竞争力形成模式4C4C模式模式 小贴士小贴士 Copy：树立标杆，模仿学习Create：引入思想，创造创新Contain：归纳沉淀，力量积累Core-competitiveness：形成核心竞争力 小贴士小贴士 通过万达大量发展史的研究，我们可以发现万达的核心竞争力发展具有阶段性，而且每个阶段核心竞争力形成都采用了4C模式。以下我们将从各个阶段入手，分别分析其核心竞争力的形成模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C资源型核心竞争力阶段的资源型核心竞争力阶段的4C4C分析分析资源型阶段核心竞争力发展阶段，国内建筑商、苏联房子等都是模仿对象模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C国内建筑商转行做地产1 1苏联房子大客厅2国内地产商住宅小区3海南系地产商南下广州4国外足球联赛大连万达队5模仿对象模仿内容资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达足球、现浇框架结构等都是亮资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达足球、现浇框架结构等都是亮点点模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C质量万达受到营口地震的启发，将预制板建筑改成现浇的框架结构，获得了“住好房，找万达”的质量口碑标准。产品万达在小区改造中逐步发现了产品的创新点：大卫生间、大客厅、大面积，按照这个思路做 出了“县团级的房子”，高价仍一房难求。品牌八十年代，万达即花钱设计名字。1994年成立大连万达足球俱乐部，让全国人民知道大连万达。1998年花巨资请机构调查品牌。管理此项较少，仅在1992年率先改制。融资以持有型物业为基础，为万达注入了后来将近十年的现金流血液。资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达获得了许多资源、能力资源型阶段核心竞争力发展阶段，万达获得了许多资源、能力模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C万达的收获万达的收获质量意识和品牌意识初步的品牌影响力住宅地产行业开发经验长期稳定的融资能力跨区域发展的经验核心竞争力发展阶段核心竞争力发展阶段资源型阶段：不同阶段形成不同核心竞争力资源型阶段：不同阶段形成不同核心竞争力模仿模仿核心核心竞争竞争力形力形成成创新创新力量力量积累积累4C资源型核心竞争力阶段又划分为四个阶段资源型核心竞争力阶段又划分为四个阶段1998-19921992-19951995-19992000-2005质量质量规模规模品牌品牌资金资金万达的工程质量在当时有口皆碑，帮助万达形成市场竞争力：万达房 子卖到1989年的全国天价：1600元每平方米1993年国家宏观调控，许多房企破产，行业连续三年亏损，万达却逆势增长1998年 国 家取消福利分房，许多企业不适应市场竞争，而万达因足球而获得知名度快速启动市场2004年，国家调控土地和信贷，而此时万达稳定现金流令其如鱼得水推进推进合力推进知识型核心竞争力阶段的知识型核心竞争力阶段的4C4C分析分析运营中心的战略转移，标志着万达核心竞争力跨入知识型阶段19881989199019912001200220032004200520062006200720082009201020112012资源型核心竞争力阶段知识型核心竞争力阶段标志性事件：标志性事件：决定运营中心迁至北京决定运营中心迁至北京成立万达规划院成立万达规划院在知识型核心竞争力发展阶段，万达开始模仿国外地产商在知识型核心竞争力发展阶段，万达开始模仿国外地产商国外零售地产商订单管理1 1产品模式国内其他行业 集团管控2信息化建设上市企业融资手段3模仿对象模仿内容模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C在知识型核心竞争力发展阶段，万达战略、模式等五方面出现创新点在知识型核心竞争力发展阶段，万达战略、模式等五方面出现创新点战略万达将战线收缩，资源集中在以商业地产为主的四大支柱产业。但在该领域实则是铺开了全产业链，创造了万达特色的商业地产模式。产品产品具有前瞻性。几年时间，产品更新到第四代。创造性地开发了单店、组合店、城市综合体、万达城四代产品。模式订单管理模式是万达模仿创造的典范。订单不单单是提前招商，万达将其演绎成“四项基本原则”：联合协议、平均租金、是共同设计、先租后建管理万达为适应新的战略和新的商业模式，调整了自己的管理：采用中央集权制、成立商业规划院、商业管理部门、决策委员会等，并进行了全面信息化。融资虽然万达已经迈过了资源竞争优势的阶段，但是从长远考虑，为防范国字号的爆资金型地产商，万达先后进行了REITs、私募及IPO准备。本本阶阶段段是是万万达达发发展展史史上上具具有有承承前前启启后后重重要要作作用用的的阶阶段段，对对当当前前的的房房地地产企业也具有现实意义产企业也具有现实意义模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C核心竞争力发展阶段核心竞争力发展阶段知识型阶段知识型阶段万达的收获万达的收获全产业链运营知识万达商业地产模式集团管控手段信息化手段前瞻性产品知识模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C知识型核心竞争力发展阶段，万达在实践中形成商业地产模式和管控知识型核心竞争力发展阶段，万达在实践中形成商业地产模式和管控手段手段99-01年小政府阶段小政府阶段02-05年地方管理阶段地方管理阶段06年开始变革新体系06年后中央集权管理中央集权管理在运行中调整商业商业地产模式地产模式集团管控集团管控手段手段形成新的核心竞争力模仿模仿核心竞核心竞争力形争力形成成创新创新力量积力量积累累4C目录目录n万达集团概况n万达集团的核心竞争力n万达的产品结构万达的产品结构状况状况第一代第一代第二代第二代第三代第三代第四代第四代产品种类产品种类纯商业纯商业购物中心、步行街、酒店、高级公寓、写字楼购物中心、创意休闲街区、酒店、写字楼选址选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、开发区及CBD城市副中心文化街区规模规模5万平米15万平米40-80万平米50-150万平方米业态业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合三代基础上增加了康健类建筑群，功能更强大主力商家主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+美食+影院百货+超市+家电+美食+影院+酒店+写字楼建筑形态建筑形态单个盒子式组合式盒子+街区+高层的综合体综合体案例案例长沙、南昌、青岛、长春沈阳、天津、北京（CBD万达广场）宁波、上海、北京(石景山万达广场)、成都武汉万达城产品结构转型：万达商业产品结构转型：万达商业广场发展广场发展模式共经历模式共经历了四代了四代产品产品。第四代产品有待检第四代产品有待检验。验。产品产品升级规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂升级规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂万达一、二代产品主要优、劣势万达一、二代产品主要优、劣势主要优势主要优势主要劣势主要劣势123选址优势：核心商圈黄金地段规模优势：在当地都为较大的商业商户优势：吸引大量消费人流4政策优势：有较好的政策优惠123建筑与业态形式单一，购物环境较差过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营动线规划普遍较差，人群组合效应不够420%的散铺销售带来诸多问题在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不足，万达对第三代足，万达对第三代产品做了如下改进：产品做了如下改进：一二代产品的主要一二代产品的主要不足不足第三代产品的战略第三代产品的战略改进改进建筑与业态形式单一，购物环境较差过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营动线规划普遍较差，人群组合效应不够20%的散铺销售带来诸多问题多功能的城市开发：包括有酒店，写字楼，商业街，住宅，公寓，广场等，业态丰富，功能齐全街坊式街区布局，布置大型社区文化广场，大型市民广场，提高人群组合效应第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社住宅、写字楼、社区商业区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。同时，万达也充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路同时，万达也充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路 。于是，在第三代产品中将销售部分改为占项目整体比例。于是，在第三代产品中将销售部分改为占项目整体比例40%-60%40%-60%的住的住宅、写字楼和社区宅、写字楼和社区商业商业第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不不产生冲击的住宅、写字楼、社产生冲击的住宅、写字楼、社区商业区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用促进作用。第一二代产品面临的第一二代产品面临的问题问题第三代产品的战略第三代产品的战略改进改进资金链过紧店铺经营不善引起商家诉讼可销售面积部分显著提可销售面积部分显著提升（升（40%-60%40%-60%销售）销售）第三代产品的销售+持有模式成功的转型到第三代产品后，短短的几年时间万达总结出一套关于产成功的转型到第三代产品后，短短的几年时间万达总结出一套关于产品组合，商业业态组合与配比的实践操作品组合，商业业态组合与配比的实践操作规律规律123业态选择：功能定位与客群选择业态配比：业态长期租金回报能力业种确定：提高整体收益客流的共享功能互补性空间资源约束动态调整商业业态的选择商业业态的选择商业业态的落位与分布商业业态的落位与分布在商业业态的选择方面，万达总结出了两个在商业业态的选择方面，万达总结出了两个70%的原则：的原则：万达的定位要做标准的购物万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里中心，要求每个万达广场里70%的商家适合当地的商家适合当地70%的消费的消费人群，放弃高端、低端客人群，放弃高端、低端客户户l持持续经营的能力的能力l吸客能力吸客能力 l业态基本品基本品质主力店向专卖店演变，专卖店万达目前有接近10家，包括麦当劳、肯德基、星巴克、耐克、阿迪达斯、卡帕、彪马、万千百货等在娱乐行业万达培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。健身休闲方面，一兆韦德2005年8月25日 与万科地产签订会所管理战略联盟4 千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对象，也成为主力业态。万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。定位时重点关注的业态特点现有第三代产品主要商家构成在商业业态的落位与分布方面，万达也总结出了自己的一套规律在商业业态的落位与分布方面，万达也总结出了自己的一套规律零售（超市、百货）业态娱乐、餐饮业态主入口次入口百货或超市楼的摆位，一般情况下建在项目两条主干道的交叉显眼的位置。万达广场最初火起来的娱乐业态以及餐饮业态一般会建在相对比较偏的地方。而步行街作为“灵魂的纽带”，把几个业态串接起来。从万达广场实践经验看：谢 谢！