华彩-舜宇项目—专项财务咨询（舜宇驻点时完成）.ppt

华彩咨询机构华彩咨询机构二00三年十二月注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密舜宇集团专项财务咨询舜宇集团专项财务咨询成本管理咨询成本管理咨询2期望达到的效果期望达到的效果在进行成本分析的基础上，发现成本问题，设计目标成本；帮助舜宇集团改善成本管理，降低产品成本；找出管理费用控制的关键控制点，设计适当方式控制管理费用的开支 3成本管理咨询的主要流程成本管理咨询的主要流程发现问题，提出改发现问题，提出改进措施进措施实施成本控制实施成本控制成本分析成本分析设计目标成本设计目标成本主主要要任任务：务：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状：要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述；了解成本的形成过程 判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节：将注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响；研究改进转换机能，降低成本的措施 根据成本构成和成本的挖掘潜力进行目标成本设计；设计的成本将作为目标成本运用于成本管理中设计事前、事中和事后的控制程序。形成：事前成本预测；成本决策；成本预算；事中成本核算；事后成本分析，成本考核4成本费用的构成内容成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表5成本费用控制系统观念成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息成本费用控制为成本目标的实现提供保障。成本费用控制应当包括：事前、事中和事后的控制。6全面预算管理咨询项目全面预算管理咨询项目7q以财务语言细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划q预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范q通过预算体系的构建设，形成进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照q预算也将成为分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象期望达到的效果期望达到的效果8全面预算管理咨询的主要流程全面预算管理咨询的主要流程预算管理体系方预算管理体系方案的制定案的制定第一次形成第一次形成预算的指导预算的指导预算配套环境调研预算配套环境调研主主要要任任务：务：通过访谈、问卷等方式了解目前构建全面预算管理体系的配套环境因素。主要包括：对预算的认识；经营计划体系；目前的组织架构，等等主要通过培训的方式，对预算方案进行讲解，改变过去一些错误观念，并且通过培训活动进行发动，使全面预算管理得以在整个集团内推行指导预算机构确定的预算的内容范围，指导预算的编制，指导预算的评估和预算质询会的召开方案的讲解、方案的讲解、宣导宣导根据调研结果，设计预算的组织、制度。形成预算的编制流程，建立预算的调整机制，建立预算的过程分析报告机制本阶段不属于本专项咨询范围，而作为常年财务咨询项目9实施时应建立的预算管理组织机构体系实施时应建立的预算管理组织机构体系预算管理委员会：预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员由有关职能部门负责人组成。预算科：预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨论决定。公司有关职能部门：公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算计划，报公司预算科，同时监控预算执行的全过程。下属公司的预算管理机构：下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财务部审批。10集团预算管集团预算管理委员会理委员会根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标子公司制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正子公司计划批准各子公司计划分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各子公司必要的技术协助及指导汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务部总部财务部对各子公司/厂预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预子公司总经理子公司总经理陈述本子公司预算汇报本子公司业绩子公司财务部子公司财务部或财务人员或财务人员在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划按需要参与质询会修正本子公司计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算批准本子公司计划；呈报集团总部分公司分公司/厂负厂负责人责人(及财务及财务部门部门)在分公司/厂负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本分公司计划修正本分公司计划汇报本分公司/厂业绩批准战略规划，设定初步财务业绩期望得到预算结果，以供了解集团预算编制总流程集团预算编制总流程季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订11 各公司内部的预算编制步骤各公司内部的预算编制步骤1213