打造一流企业商学院2011-5-28.ppt

打造一流企业商学院企业培训体系建设系列之企业培训体系建设系列之:南昌 2011年5月28日导导 论：论：企业大学现状分析企业大学现状分析模块一：胜任力模型的构建及应用模块一：胜任力模型的构建及应用模块二：企业商学院及培训体系建设模块二：企业商学院及培训体系建设 目录企业培训发展阶段企业培训发展阶段 企业培训战略转型企业培训战略转型 企业培训战略定位企业培训战略定位 课程开发课程设计课程开发课程设计讲师管理体系构建讲师管理体系构建 培训评估系统构建培训评估系统构建信息与知识管理系统建设（网络商学院）信息与知识管理系统建设（网络商学院）附录：附录：世界顶级企业世界顶级企业商学院商学院最佳实践最佳实践自自通通用用电电器器公公司司在在19561956年年创创办办“克克劳劳顿顿学学院院”以以来来，企企业业大大学学的的数数量量快快速速增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流增长，未来将会超越传统的大学，成为成人职场教育及终身学习的主流美国企业大学数量增长进程描述在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）企业大学现状分析企业大学现状分析年代年代名称名称所属公司名称所属公司名称所属行业所属行业成立日期成立日期所在国所在国1920s1920sGMGM设计与管理学院设计与管理学院通用汽车公司通用汽车公司汽车行业汽车行业19271927年年美国美国1950s1950sGE GE 克劳顿管理学院克劳顿管理学院迪斯尼大学迪斯尼大学通用电器公司通用电器公司迪斯尼公司迪斯尼公司多元化多元化娱乐行业娱乐行业19561956年年19551955年年美国美国美国美国1960s1960s麦当劳汉堡大学麦当劳汉堡大学北方电力大学北方电力大学11雇员发展大学雇员发展大学22麦当劳公司麦当劳公司北方电力公司北方电力公司南加利福尼亚自来水公司（南加利福尼亚自来水公司（SCWCSCWC）饮食行业饮食行业电力行业电力行业自来水行业自来水行业19611961年年具体年份不详具体年份不详具体年份不详具体年份不详美国美国美国美国美国美国1980s1980s摩托罗拉大学摩托罗拉大学泰国正大学院泰国正大学院摩托罗拉公司摩托罗拉公司泰国正大集团泰国正大集团通讯行业通讯行业多元化多元化19811981年年19841984年年美国美国泰国泰国1990s1990s目标大学目标大学西尔斯大学西尔斯大学丰田大学丰田大学贝塔斯曼大学贝塔斯曼大学汉莎商学院汉莎商学院甲骨文大学甲骨文大学伊斯沃尔企业大学伊斯沃尔企业大学目标百货公司（目标百货公司（Target StoresTarget Stores）西尔斯百货公司西尔斯百货公司丰田汽车公司丰田汽车公司贝塔斯曼媒体集团贝塔斯曼媒体集团汉莎航空公司汉莎航空公司甲骨文公司甲骨文公司菲亚特公司菲亚特公司零售行业零售行业零售行业零售行业汽车行业汽车行业媒体行业媒体行业航空业航空业ITIT行业行业汽车行业汽车行业19901990年年19941994年年19981998年年19981998年年19981998年年19991999年年19971997年年美国美国美国美国日本日本德国德国德国德国美国美国意大利意大利2000s2000sInfosysInfosys大学大学联邦快递大学联邦快递大学巴克莱大学巴克莱大学德意志银行大学德意志银行大学德国大众汽车集团大学德国大众汽车集团大学希尔顿网上大学希尔顿网上大学富士通大学富士通大学InfosysInfosys公司公司联邦快递公司联邦快递公司巴克莱银行巴克莱银行德意志银行德意志银行德国大众汽车集团德国大众汽车集团希尔顿集团希尔顿集团富士通公司富士通公司ITIT行业行业物流行业物流行业银行业银行业银行业银行业汽车行业汽车行业酒店业酒店业ITIT行业行业具体年份不详具体年份不详20002000年年20012001年年20012001年年20022002年年20022002年年20022002年年印度印度美国美国英国英国德国德国德国德国美国美国日本日本世界著名企业纷纷创办了自己的企业大学，世界财富世界著名企业纷纷创办了自己的企业大学，世界财富500500强企业中，超过强企业中，超过7070的的企业建立了自己的企业大学企业建立了自己的企业大学 给中国最早带来给中国最早带来“企业大学企业大学”这一全新理念和形式的是摩托罗拉公司这一全新理念和形式的是摩托罗拉公司预计五年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量；但从质量上而言，各企业大学参差不齐，也不排除有其名而无其实、盲目跟风者 1993年年摩托罗拉摩托罗拉中国区大学中国区大学正式成立正式成立1997年年西门子管理学院和西门子管理学院和爱立信中国学院爱立信中国学院先后成立先后成立2001年年惠普商学院惠普商学院成立成立2006年年国内企业国内企业对企业大学的热情对企业大学的热情逐步显现逐步显现通信通信 中国移动通信管理学院 中国联通管理学院 IT 华为企业大学 金蝶大学 金融金融 平安金融培训学院 中宏保险大学 零售零售 国美管理学院 王府井商学院 家电家电 LG商学院 春兰大学 中国本土企业掀起企业大学建设高潮中国本土企业掀起企业大学建设高潮出现万能论与错位论的情况出现万能论与错位论的情况珠三角企业纷纷成立企业大学珠三角企业纷纷成立企业大学年份年份名称名称所属公司名称所属公司名称成立日期成立日期所在地所在地20002000年前年前宝洁大学宝洁大学宝洁中国有限公司公司宝洁中国有限公司公司广东广州广东广州20002000年年康佳学院康佳学院康佳集团康佳集团20002000年年广东深圳广东深圳20012001年年梅山马利集团学习中心梅山马利集团学习中心梅山马利公司梅山马利公司20012001年年广东广州南沙黄阁镇广东广州南沙黄阁镇20012001年年富士康学院富士康学院富士康集团富士康集团20012001年年广东深圳广东深圳20002000年年TCLTCL领导力开发学院领导力开发学院TCLTCL集团集团20012001年年9 9月月1 1日日广东惠州广东惠州20022002年年中兴通讯学院中兴通讯学院中兴集团中兴集团20022002年年广东深圳广东深圳20022002年年金蝶大学金蝶大学金蝶国际软件集团金蝶国际软件集团20022002年年4 4月月2525日日广东深圳广东深圳20042004年年伟创力学院伟创力学院伟创力（中国）公司伟创力（中国）公司20042004年年广东珠海斗门广东珠海斗门20042004年年创维管理学院创维管理学院创维集团创维集团20042004年年广东深圳广东深圳20042004年年华为大学华为大学华为集团华为集团20042004年年广东深圳广东深圳20042004年年东菱学院东菱学院东菱凯琴集团东菱凯琴集团20042004年年7 7月月广东佛山勒流镇广东佛山勒流镇20042004年年王老吉商学院王老吉商学院王老吉公司王老吉公司20042004年年9 9月月广东广州广东广州20062006年年美的学院美的学院美的集团美的集团20062006年年5 5月月2323日日广东佛山顺德北滘镇广东佛山顺德北滘镇20062006年年金意陶商学院金意陶商学院金意陶公司金意陶公司20062006年年广东佛山石湾镇广东佛山石湾镇20062006年年海鸥学院海鸥学院海鸥卫浴股份有限公司海鸥卫浴股份有限公司20062006年年广东广州番禺区广东广州番禺区20062006年年平安大学平安大学平安集团平安集团20062006年年5 5月月2626日日广东深圳观澜镇广东深圳观澜镇导导 论：论：企业大学现状分析企业大学现状分析模块一：胜任力模型的构建及应用模块一：胜任力模型的构建及应用模块二：企业商学院及培训体系建设模块二：企业商学院及培训体系建设 目录企业培训发展阶段企业培训发展阶段 企业培训战略转型企业培训战略转型 企业培训战略定位企业培训战略定位 课程开发课程设计课程开发课程设计讲师管理体系构建讲师管理体系构建 培训评估系统构建培训评估系统构建信息与知识管理系统建设（网络商学院）信息与知识管理系统建设（网络商学院）附录：附录：世界顶级企业世界顶级企业商学院商学院最佳实践最佳实践 许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。“好好的的员员工工产产生生更更好好的的结结果果，精精明明的的员员工工有有助助于于构构建建高高效效的的组组织织。好好的的员员工工产产生生更更好好的的结结果果，精精明明的的员员工工有有助助于于构构建建高高效效的的组组织织。”20世纪60年代后期 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授 1973年，测量资质而非智力 BEI行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview）FSIO项目为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络胜任力起源：从美国政府甄选驻外联络官说起胜任力起源：从美国政府甄选驻外联络官说起胜任力起源：从美国政府甄选驻外联络官说起胜任力起源：从美国政府甄选驻外联络官说起S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明胜任特质说明情景敏感性情景敏感性情景敏感性情景敏感性自信心自信心自信心自信心学习能力学习能力学习能力学习能力分析能力分析能力分析能力分析能力创造性创造性创造性创造性激励激励激励激励团队技能团队技能团队技能团队技能关系技能关系技能关系技能关系技能决策能力决策能力决策能力决策能力组织与质量导组织与质量导组织与质量导组织与质量导向向向向结果导向结果导向结果导向结果导向客户导向客户导向客户导向客户导向沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能变革导向变革导向变革导向变革导向主动性主动性主动性主动性指导与监控指导与监控指导与监控指导与监控战略导向战略导向战略导向战略导向M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明胜任特质说明远景：远景：远景：远景：关注未来关注未来关注未来关注未来 关注商业发展关注商业发展关注商业发展关注商业发展 关注外部关注外部关注外部关注外部执行力：执行力：执行力：执行力：达成商业结果达成商业结果达成商业结果达成商业结果 信守承诺信守承诺信守承诺信守承诺 开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场 创造价值创造价值创造价值创造价值 适应变革适应变革适应变革适应变革紧迫感：紧迫感：紧迫感：紧迫感：激励式的领导激励式的领导激励式的领导激励式的领导 及时决策及时决策及时决策及时决策 掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性 瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准伦理：伦理：伦理：伦理：符合商业道德符合商业道德符合商业道德符合商业道德 尊重他人尊重他人尊重他人尊重他人精力：精力：精力：精力：沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力 团队工作有效团队工作有效团队工作有效团队工作有效 建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作 发展出色的员工发展出色的员工发展出色的员工发展出色的员工H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明胜任特质说明领导领导领导领导问题解决问题解决问题解决问题解决赢得他人赢得他人赢得他人赢得他人领导他人领导他人领导他人领导他人态度态度态度态度国际商业国际商业国际商业国际商业愿景与策略愿景与策略愿景与策略愿景与策略管理复杂性管理复杂性管理复杂性管理复杂性建立关系建立关系建立关系建立关系关心他人关心他人关心他人关心他人追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越全球性视野全球性视野全球性视野全球性视野顾客中心顾客中心顾客中心顾客中心概念思考概念思考概念思考概念思考直率谈话直率谈话直率谈话直率谈话用目标领导用目标领导用目标领导用目标领导自信和勇气自信和勇气自信和勇气自信和勇气本地化本地化本地化本地化利润导向利润导向利润导向利润导向目标导向目标导向目标导向目标导向&系系系系统探索统探索统探索统探索影响和建立影响和建立影响和建立影响和建立广泛联系广泛联系广泛联系广泛联系发展员工发展员工发展员工发展员工伦理和正直伦理和正直伦理和正直伦理和正直诚信诚信诚信诚信直觉直觉直觉直觉&创造力创造力创造力创造力跨文化能力跨文化能力跨文化能力跨文化能力领导合资单位领导合资单位领导合资单位领导合资单位压力承受压力承受压力承受压力承受风险决策风险决策风险决策风险决策影响影响影响影响自我改进自我改进自我改进自我改进变革管理变革管理变革管理变革管理管理冲突管理冲突管理冲突管理冲突岗位胜任力模型的基本假设系统：岗位胜任力模型的基本假设系统：相对稳定：相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机）有规律有规律：假定假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取 人心可测：人心可测：假定假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平岗位胜任力模型结构岗位胜任力模型结构示例对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述对岗位胜任力进行等级划分及典型行为描述岗位胜任力及等级描述胜任力等级一般优秀卓越追求卓越对于上级布置的工作任务，根据领导的要求按时完成 在保证完成任务的同时，尝试不同的办法，以提高工作效率 n为自己设置比领导要求更高的工作目标，并努力实现目标n工作时追求完美，对细节孜孜不倦n对于别人提出的、自己不清楚的问题，努力研究解决 n为自己设置前所未有的高目标，并尽最大努力实现目标，超出领导的最大期望n在完成本职工作以外，主动寻找业务拓展和能力提升的新机会、新办法，并身体力行的执行 大局观 n认识到企业面临的竞争态势和发展机会，适时调整自己的工作方向n从事情发展的前因后果来理解事情，不根据片面信息进行判断n理解事态发展可能会发生的变化 n善于把握事情的关键点，并区分出问题的轻重缓急n看待问题大处着眼，小处着手n善于捕捉看似非常宏观或非常琐碎的信息，看似无关，但却后来证明与事态发展非常紧密n碰到问题时，善于研究国内外的最佳实践，获取解决思路 n关注企业运营的财务及关键业务指标，据此分析、发现企业运行中的关键问题n善于审时度势，预见企业未来将面临的竞争态势和发展机会示例最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力所需达到的等级最终确定岗位胜任力模型，即岗位达到绩优表现时的各项能力所需达到的等级责任感责任感进取心进取心协作性协作性把握大局把握大局理性决策理性决策学习创新学习创新创造服务价值创造服务价值系统组织系统组织促成结果促成结果引导激励引导激励1 2 3 4 5胜任力胜任力等级等级示例对岗位胜任力的评分对岗位胜任力的评分 特质特质责任责任感感进取进取心心协作协作性性把握把握大局大局理性理性决策决策学习学习创新创新创造服创造服务价值务价值系统系统组织组织促成促成结果结果引导引导激励激励建设建设团队团队指导指导培养培养省公司总省公司总经理经理5.005.004.934.934.694.694.964.964.824.824.924.924.634.634.854.854.744.744.884.884.854.854.774.77省公司副省公司副总经理总经理4.984.984.934.934.604.604.674.674.674.674.884.884.674.674.754.754.644.644.734.734.804.804.654.65集团部长集团部长4.954.954.864.864.694.694.844.844.694.694.844.844.724.724.694.694.814.814.744.744.814.814.574.57（注：（注：1 1不重要；不重要；2 2比较不重要；比较不重要；3 3一般；一般；4 4比较重要；比较重要；5 5非常重要）非常重要）示例岗位胜任力的基本应用：员工提升计划岗位胜任力的基本应用：员工提升计划 重要性高重要性高-可塑性低：可塑性低：因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为选拔时的重点考察能力如心态类课程重要性高重要性高-可塑性高：可塑性高：作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训如公司核心通用课程、知识类课程重要性低-可塑性高：在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训103低中高低一般高重要性可塑性24597861重要性低-可塑性低：自我培训为主综合分析综合分析岗位胜任力模型岗位胜任力模型能力发展计划能力发展计划培训；辅导；轮岗等自自我我回回顾顾360360度度反反馈馈委委员员会会评评估估候选人确定候选人确定现职人员现职人员能能力力提提升升评评价价中中心心反馈讨论反馈讨论岗位胜任力的基本应用：员工发展计划岗位胜任力的基本应用：员工发展计划岗位胜任力的基本应用：岗位胜任力的基本应用：设计基于胜任力的课程体系设计基于胜任力的课程体系示例导导 论：论：企业大学现状分析企业大学现状分析模块一：胜任力模型的构建及应用模块一：胜任力模型的构建及应用模块二：企业商学院及培训体系建设模块二：企业商学院及培训体系建设 目录企业培训发展阶段企业培训发展阶段 企业培训战略转型企业培训战略转型 企业培训战略定位企业培训战略定位 课程开发课程设计课程开发课程设计讲师管理体系构建讲师管理体系构建 培训评估系统构建培训评估系统构建信息与知识管理系统建设（网络商学院）信息与知识管理系统建设（网络商学院）附录：附录：世界顶级企业世界顶级企业商学院商学院最佳实践最佳实践培训培训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望大部分公司培训的实际情况大部分公司培训的实际情况2121世纪企业的竞争归根结底就是世纪企业的竞争归根结底就是“人才人才”竞争，越来越多的公司将培训工作竞争，越来越多的公司将培训工作放战略层面上，期望通过培训改变员工工作行为，提升工作绩效，支持企业放战略层面上，期望通过培训改变员工工作行为，提升工作绩效，支持企业战略发展，但实际情况并不理想战略发展，但实际情况并不理想培训培训行为结果绩效时间大多数中国企业培训现阶段的苦恼大多数中国企业培训现阶段的苦恼国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%。我国许多企业越来越重视培训，每年都投入大量的资金。培训效果越来越不显著，培训经理无法甚至不敢计算培训的ROI。管理培训课程的流行化、庸俗化趋势使得培训部门无法获得业务部门以及高层领导的重视和支持。竞争优势竞争优势l由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力l由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂”l定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一l依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分l开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资l刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）实施实施难易难易程度程度n六级阶段n四级阶段n二级阶段n一级阶段n三级阶段n五级阶段高高企业企业大学大学企业培训演进路线企业培训演进路线企业大学功能企业大学功能为企业培养人才为企业培养人才提升组织智能，适应变革提升组织智能，适应变革传承文化，形成一致理念传承文化，形成一致理念整合价值链整合价值链企业大学的企业大学的四大功能四大功能向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验减低交易成本、增进相互信任、统一运营规减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一范的最好方式之一有效提升企业基于产业链的竞争优势有效提升企业基于产业链的竞争优势 通过定制开发内化的培训课程，使用企业或通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一工沟通的手段之一提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略命、经营理念和战略作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织习升华为学习型组织使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力能力 学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证保证资料来源：凯洛格分析平安平安GE麦当劳麦当劳社社会会服服务务对对象象惠普惠普摩托摩托罗拉罗拉海尔海尔面向社会的外向型企业大学面向社会的外向型企业大学以中高层为主的内向型企业大学以中高层为主的内向型企业大学同时承担内部员工培训的外向型企业大学同时承担内部员工培训的外向型企业大学面向供应链的外向型企业大学面向供应链的外向型企业大学企业大学定位图描述内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题是否需要通过培训业务整合价值链是否需要通过培训业务整合价值链培训业务是否对企业有吸引力培训业务是否对企业有吸引力企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等业知名度、课程开发能力和培训师资等 中移动中移动企业大学定位企业大学定位外部外部内部内部服务方向服务方向高高层层基基层层供供应应链链服服务务对对象象西门子西门子海尔海尔培训体系模型培训体系模型 培训预算培训预算 学员管理学员管理 培训实施培训实施 培训计划培训计划 信息系统信息系统 培训评估培训评估 师资管理师资管理 课程管理课程管理培训工作定位、培训工作定位、目标、组织机构目标、组织机构培训体系建立的战略性意义培训体系建立的战略性意义培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度统一理念和提升技能，提升企业战略执行力 传承企业文化和成功之道，提升企业形象创建学习型组织，提升企业的组织智慧培训体系培训体系培养中高层人才，为企业发展提供原动力在构建课程体系的过程中，应该通过以下四个维度来进行课程的选择在构建课程体系的过程中，应该通过以下四个维度来进行课程的选择课程选择课程选择维度维度指该项课程对于当前业务开展，或者未来两至三年内业务发展是否具有较高的重要性 高稀缺性指某项知识素养在业务开展过程中实际需要，但无法通过学校教育获得的情况 指开发或外部获取某项技术课程培训内容的难易程度 指是否作为进阶学习提升其他能力所必须掌握的基础知识 对业务的影响程度对业务的影响程度 课程开发难度课程开发难度对相关课程的支撑程度对相关课程的支撑程度稀缺程度稀缺程度课程开发与课程设计课程开发与课程设计 具体实施方法：课程对业务的影响程度和稀缺程度为具体实施方法：课程对业务的影响程度和稀缺程度为入选性维度入选性维度，而以课，而以课程开发难度和对相关课程的支撑度来规划已入选课程的程开发难度和对相关课程的支撑度来规划已入选课程的开发时间开发时间 稀缺程度稀缺程度低低高高高高影影响响程程度度对业务影响度高，且稀缺程度高的培训需求进入课程开发和实施体系课程入选维度课程入选维度课程开发时间维度课程开发时间维度只有两个维度评估结果都为“高”的备选课程，方可进入最终的培训课程体系其他课程则予以淘汰对相关课程的支撑度对相关课程的支撑度低低高高高高课课程程开开发发难难度度A.对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标A类课程可以纳入近期（612个月）开发实施规划B类和C类课程可以纳入中期（1224个月）开发实施规划D类课程可以纳入远期（2436个月）开发实施规划B.易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标D.对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标C.对相关课程支撑度高，但开发难度较高的课程作为中期培训实施目标在成熟的培训体系中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价培训体系的在成熟的培训体系中，内部自主品牌课程的数量和质量是评价培训体系的重要标准重要标准惠普商学院惠普商学院企业战略规划十步法摩托罗拉大学摩托罗拉大学 人力资源开发证书培训项目培训与开发证书培训项目组织变革管理证书培训项目中高级经理强化管理培训项目生产管理技巧证书（SOP）培训项目六西格码黑带证书培训项目工商管理研修班项目（与国内大学合办）高级工商管理证书项目（与国外大学合办）高级工商管理硕士学位项目（与国外大学合办）高级工商管理硕士学位项目（与海外大学合办）工商管理博士学位项目（与海外大学合办）现代企业管理培训项目商务英语培训项目（POE）课程开发的三种类型课程开发的三种类型第三方开发第三方开发自主研发（实用，但缺乏生动性）自主研发（实用，但缺乏生动性）职业讲师开发（生动，但缺乏实践）职业讲师开发（生动，但缺乏实践）示例示例课程开发体系包含五个步骤、多种方法和工具以及标准项目管理体系课程开发体系包含五个步骤、多种方法和工具以及标准项目管理体系多种工具以及完善的项目管理体系多种工具以及完善的项目管理体系启动调研研发集成宣导讲师手册学员手册课程手册主体内容开发培训方式开发基于培训目标的战略性调研基于培训对象的绩效性调研基于培训内容的素材调研明确课程对象明确课程目标明确项目计划针对讲师的TTT课程针对学员的培训效果评估针对内容的修订再版课程设计的五线谱，会让原本寻常的课程变得优秀起来课程设计的五线谱，会让原本寻常的课程变得优秀起来 辅助线辅助线课程的每个阶段所需要的各种设施、设备和道具课程的每个阶段所需要的各种设施、设备和道具 情绪线情绪线学员随着课程演进的情绪反应曲线学员随着课程演进的情绪反应曲线 方法线方法线课程过程中导入内容的方法或手段课程过程中导入内容的方法或手段 内容线内容线每个时间段的培训主题、内容和案例每个时间段的培训主题、内容和案例时间线时间线时间的分配和掌控时间的分配和掌控培训方法的选择不仅取决于课程内容，还与培训对象所倾向的学习智能相培训方法的选择不仅取决于课程内容，还与培训对象所倾向的学习智能相关关理论知识型理论知识型技能型技能型观念态度型观念态度型图像视觉型图像视觉型音乐听觉型音乐听觉型数字逻辑型数字逻辑型身体动感型身体动感型语言文字型语言文字型个人内在型个人内在型人际交流型人际交流型角色扮演角色扮演视频视频情境模拟情境模拟辩论辩论音乐伴奏音乐伴奏案例研究案例研究自我分析自我分析模拟练习模拟练习现场参观现场参观讨论讨论阅读阅读视频引导视频引导示范示范案例分析案例分析视频视频演讲演讲内容开发的内容开发的WHYWHATHOWIF原则原则观念和理念观念和理念体现学习本部分内容的目的和价值体现学习本部分内容的目的和价值知识和理论要点，及其详细要求知识和理论要点，及其详细要求技能项目、实施步骤和实施要点技能项目、实施步骤和实施要点这个任务有哪些典型工作情形这个任务有哪些典型工作情形1234WHYWHATHOWIF课程开发中的审核和质量控制点，是优质课程的有力保障课程开发中的审核和质量控制点，是优质课程的有力保障优质课程优质课程课程课程开发计划开发计划审核审核 课程课程内容内容审核审核 课程课程案例和练习案例和练习审核审核 课程课程试讲试讲审核审核 课程课程效果效果审核审核 开发前开发前开发过程中开发过程中开发结束后开发结束后一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用性，一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用性，而内部讲师则更易于为学员所接受而内部讲师则更易于为学员所接受外部讲师外部讲师内部讲师内部讲师授课技巧多样具备前沿的管理理念和思想有丰富的授课经验，能够有效的调动学员课程一般由内部讲师根据企业的实际开发，课程内容针对性强，更容易被学员所接受有丰富的实战的经验，培训更有说服力可根据学员特点有针对针对性对学员进行后期的跟踪辅导，更好的保证培训质量课程内容针对性较差对行业和企业的了解相对欠缺，与企业实际需求差异较大对学员受训后没有有效的评估方法授课技巧相对单一，不能有效调动学员授课经验相对较小培训讲师系统构建培训讲师系统构建 严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。专/兼职培训师的职业发展通道培训师选拔流程内部内部外部外部个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲 组织评审成为初级讲师本本人人部部门门xxxx试讲 组织评审物色并引进外部讲师个人提出申请并附课程大纲YYYY培训培训类类技术技术/市场类市场类高级讲师资深讲师资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师工程师n n示例示例 尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的系统培训计划系统培训计划 项目制集中培训与定期常规培训相结合 核心干部在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年 新员工培训须以专题培训项目形式进行 对于其他目标培训人群，采取每月定期、非连续的培训安排 与个人工作及发展结合 对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来 将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键 安排滚动、周期式的培训计划 提前一个月公布明年整年的培训计划 在岗必修课培训不宜超过一年 不同人群的培训可以并行 每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报xx备档，统计学分 区分必修课和选修课 岗位课：上岗所必修的课程，强制参加 专业必修课：根据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例 公共选修课：不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分 晋升类选修课：即待晋升岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分n n示例示例 培训组织培训组织学员管理制度保障培训计划的执行效果学员管理制度保障培训计划的执行效果学员课时管理：学员课时管理：必修课有要求，选修课不做要求。另，岗位课是上岗或晋升必须完成的课程学员资格管理：学员资格管理：所有课程都明确要求课前必修课程清单和岗位级别及业绩水平要求 学员档案管理：学员档案管理：记录每年学分、参与培训课程、出勤情况、培训满意度、培训效果跟踪等 n n示例示例找出培训的不足，归纳出教训，以便改进以后的培训培训评估体系培训评估体系（七个目标）（七个目标）确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身较为客观地对培训者进行绩效评估发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据确定培训的费用效益为管理者决策提供所需信息 对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求培训评估系统构建培训评估系统构建培训评估的参与方分别是培训管理人员，培训合作机构、讲师及学员。培训评估的参与方分别是培训管理人员，培训合作机构、讲师及学员。而培训效果最终是在学员身上得到体现的，因此评估的重点应该是学员而培训效果最终是在学员身上得到体现的，因此评估的重点应该是学员学员学员培训合作机构培训合作机构讲师讲师培训管理培训管理人员人员65%20%10%5%培训效果，即受训者是否能够真正将培训过程中所学到的知识技能转换为工作中的实际行为，真正为企业发展带来驱动力，为企业创造新的效益现在通常的培训效果评估在培训机构的误导下，将重点放到了讲师身上，这是很片面的。学员在培训现场对讲师评估的高分，并不能代表学员能将所学应用到工作中调查问卷的方式来分别对课程及讲师进行评估；同时，对学员最终培训效果的评估也从另一方面反映了课程的质量培训评估各参与方评估比重描述培训评估的工作流程培训评估的工作流程评估准备工作评估准备工作培训需求分析确定培训评估的目的评估实施阶段评估实施阶段确定评估层面选择评估方法实施评估，与培训前数据做对比评估总结阶段评估总结阶段确定培训评估报告跟踪反馈评估的准备工作评估的准备工作培训需求分析培训需求分析组织发展需求分析组织发展需求分析职位工作需求分析职位工作需求分析个人需求分析个人需求分析公司战略导向公司战略导向。只有充分明确企业的经营战略，才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目，并明确员工的培训方向工作的重要性工作的重要性。当前或将来一段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度职位的胜任力水平职位的胜任力水平。即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构工作中的培训需求工作中的培训需求。判断造成工作绩效不佳的原因，通过培训能否解决这些问题培训中发现的问题培训中发现的问题。把高层管理者的战略目标和职位工作需求翻译为一系列培训需求，在潜在的受训员工中进行需求问卷调查或访问，从而进一步准确判断培训需求判断培训需求确立培训评估的目的确立培训评估的目的，是对培训项目的前景做出决定，是对培训系统的某些部分进行修改，还是对培训项目进行整体修改。这将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则反应层面反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。调查问卷适用对象适用对象评估时间评估时间即时（培训结束时）知识层面知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、演讲、心得报告、现场操作考核结果即时或短期（培训结束时或培训结束后半个月）行为层面行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？培训师抽样回访上级评价论文答辩中期（培训结束时下一个考核周期，通常为三个月）结果层面结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献？收入、利润等指标考核；技能竞赛或成果报告长期（半年/年度，视数据采集周期定）所有受培训人员技术类、知识类课程总部部门负责