hay-任职资格管理体系的应用.pptx

任职资格管理体系的应用任职资格管理体系的应用2 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2 2目录目录一、基于任职资格的人力资源体系一、基于任职资格的人力资源体系二、基于任职资格的招聘选拔二、基于任职资格的招聘选拔三、基于任职资格的培训发展三、基于任职资格的培训发展四、基于任职资格的人才梯队建设四、基于任职资格的人才梯队建设五、基于任职资格的薪酬设计五、基于任职资格的薪酬设计3 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3 3员工能力管理员工能力管理-人力资源体系人力资源体系Page 3组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略与文化流程与组织人力资源政策与制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理4 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4 4Page 4人力资源管理的二大基础平台及其价值体现人力资源管理的二大基础平台及其价值体现职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报 能力管理带来HR管理体系的根本性变革5 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5 5Page 5能力管理在中国企业的典型应用能力管理在中国企业的典型应用晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道6 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6 6目录目录一、基于任职资格的人力资源体系一、基于任职资格的人力资源体系二、基于任职资格的招聘选拔二、基于任职资格的招聘选拔三、基于任职资格的培训发展三、基于任职资格的培训发展四、基于任职资格的人才梯队建设四、基于任职资格的人才梯队建设五、基于任职资格的薪酬设计五、基于任职资格的薪酬设计7 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved7 7Page 7基于任职资格标准的招聘基于任职资格标准的招聘任职资格标准学历与专业工作经验行为标准能力标准必备知识专业技能行为标准1行为标准2行为标准3专业成果基本条件必须满足参考评价参考评价面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度8 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved8 8Page 8基于任职资格的招聘甄选基于任职资格的招聘甄选人力资源部用人部门人力资源部高层管理人员应用工具简历甄选初步面试简单测试专业测试行为面试人格测评最终面试任职资格条件专业技能行为素质其他最终人员 9 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved9 9Page 9整合式行为面试表整合式行为面试表10 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1010目录目录一、基于任职资格的人力资源体系一、基于任职资格的人力资源体系二、基于任职资格的招聘选拔二、基于任职资格的招聘选拔三、基于任职资格的培训发展三、基于任职资格的培训发展四、基于任职资格的人才梯队建设四、基于任职资格的人才梯队建设五、基于任职资格的薪酬设计五、基于任职资格的薪酬设计11 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1111Page 11二、人才培养体系二、人才培养体系 人才梯队建设有多种名称，如人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（有的企业称之为人才储备计划、继任计划（Succession Plan）或人才加速储备库（）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！员，并留住他们！12 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1212Page 12人才培养体系的误区人才培养体系的误区无源之水无源之水n不知道企业需要什么能力n不清楚员工能力与企业要求的差距n哪些是需要加强的能力短板培养措施：培养措施：n培训培养n“头痛医头，脚痛医脚”n“跟风跟风”的培训的培训培养激励培养激励13 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1313Page 13员工能力发展系统员工能力发展系统能力发展考核与激励（牵引机制）任职资格体系（基础平台）在岗教练：岗位轮换岗位轮换过程指导过程指导内部导师制内部导师制挑战性目标挑战性目标.离岗训练：内部培训内部培训委外培训委外培训职业教育职业教育自我学习自我学习.14 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1414Page 14人才培养措施的选择人才培养措施的选择岗位角色角色定位职责要求知识与技能意识指南角色转变职责与目标工作规范必备知识工作技能培训其他培养措施不完全适合培训解决适合培训解决15 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1515Page 15制定人才培养计划制定人才培养计划1、确定培养对象、确定培养对象n重点能力提升的培养对象n公司部门整体人员培养2、制定培养计划、制定培养计划n培养目标n衡量标准n培养措施n培养辅导人n员工培养计划表16 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1616Page 16员工培养计划表员工培养计划表姓名培养目标衡量标准培养措施责任人时间规划一123456789101112二17 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1717Page 17人才培养机制人才培养机制：人才培养计划与培养机制：人才培养计划与培养机制培养机制培养计划在岗教练离岗培训集中培养计划过程指导过程指导内部培训内部培训委外培训委外培训自我学习自我学习个性培养计划适度授权适度授权任务锻炼任务锻炼过程指导过程指导岗位轮换岗位轮换内部培训内部培训委外培训委外培训职业教育职业教育自我学习自我学习18 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1818Page 18员工能力培养：员工能力培养：适度授权适度授权步骤一：确定任务步骤二：选择授权人步骤三：与授权对象进行沟通步骤四：授权后跟踪19 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1919Page 19员工能力培养：员工能力培养：适度授权适度授权工作授权的分类处理：工作授权的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任20 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2020Page 20员工能力培养：员工能力培养：适度授权适度授权案例讨论：案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？21 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2121Page 21员工能力培养：过程指导员工能力培养：过程指导1）样板：“师傅做给徒弟看”2）带领：“师傅徒弟一起做”3）观察：“师傅看着徒弟做”4）纠正：“师傅指着徒弟做”5）强化：“师傅逼着徒弟做”22 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2222Page 22员工能力培养：员工能力培养：岗位轮换岗位轮换岗位轮换的五项基本原则岗位轮换的五项基本原则合理流向原则分步实施原则分层实施原则合理时间原则自愿原则23 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2323Page 23员工能力培养员工能力培养员工培训体系员工培训体系职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系24 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2424Page 24企业培训体系构成企业培训体系构成岗前培训入职培训在岗教练企业培训体系的基本构成进阶培训新员工入职培训上岗培训能力提升培训25 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2525Page 25“分层分层、分类分类”的培训课程体系的培训课程体系新人入职培训能力提升培训新人入职培训技术类通用课程专业初级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业中级课程专业高级课程管理类基础课程管理三级课程管理四级课程管理五级课程专业类通用课程专业初级课程专业初级课程专业中级课程专业中级课程专业高级课程专业高级课程生产类通用课程专业初级课程专业初级课程专业中级课程专业中级课程专业高级课程专业高级课程管理技术专业生产26 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2626Page 26举例：举例：Y公司培训课程框架体系公司培训课程框架体系课程任职类别初级课程中级课程高级课程管理类三级三级四级四级五级五级技术类一一/二级二级三级三级四四/五级五级职能类一一/二级二级三级三级四四/五级五级生产类三三/四级四级五级五级27 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2727Page 27培训课程体系培训课程体系-技术人员技术人员28 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2828Page 28范例：范例：HW任职资格建立之前的管理者培任职资格建立之前的管理者培训课程训课程个人管理人员管理业务管理系统思考、管理者角色定位、关键职责等管理者素质修炼、职业化发展领导力发展、文化与组织氛围建设计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等业务技能（流程规范、现场管理等）时间管理、压力管理绩效考核、教练与指导、授权、激励等29 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2929Page 29范例：范例：HW根据任职资格设计的管理者培根据任职资格设计的管理者培训课程训课程培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密30 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3030Page 30员工能力培养员工能力培养：培训体系设计：培训体系设计阶段一课程清单设计阶段二课程大纲设计阶段三培训教材设计培训课程体系设计的三个阶段输入：任职资格等级标准的“必备知识与基本技能”31 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3131Page 31员工能力培养：培训体系设计员工能力培养：培训体系设计级别必备知识与基本技能课程清单（开发设计类，初级）专业知识公司知识行业知识二级*掌握C/Java*掌握配置管理工具*掌握缺陷跟踪工具*掌握单元测试工具*掌握需求管理工具*熟悉操作系统*熟悉数据库*熟悉中间件*了解软件工程*了解项目管理*熟悉研发体系流程*熟悉应急处理流程*熟悉研究部门的组织结构、工作方式*了解信息部门的组织结构、工作方式*了解公司生产系统实际业务运行情况*了解公司组织结构*了解公司企业文化无编程语言（C/Java），内训配置管理工具，内训测试工具，内训需求管理工具，内训操作系统基本知），内训数据库基本知识，内训中间件基本知识，内训项目管理基本知识，内训一级*掌握C/Java*熟悉配置管理工具*熟悉缺陷跟踪工具*熟悉单元测试工具*熟悉需求管理工具*熟悉操作系统*熟悉数据库*熟悉中间件*了解研发体系流程*了解研究部门的组织结构、工作方式*了解公司组织结构*了解公司企业文化无32 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3232Page 32基于任职资格的培训效果评价基于任职资格的培训效果评价一级评估二级评估33 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3333Page 33基于能力人才培养方案：张三，基于能力人才培养方案：张三，HR四级）四级）34 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3434Page 34“人力资源体系建设人力资源体系建设”短板原因分析与指导方案短板原因分析与指导方案制定制定“人力资源管理体系建设”“必备知识与基本技能”要素“素质”要素“工作经验”要素35 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3535Page 35“人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设”：“素质素质”要素要素“人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设”需要素质：需要素质：n系统思考n归纳思维n文字表达能力“素质”要素短板分析（假设）：n不存在明显的素质短板36 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3636Page 36“人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设”：“必备知识与基本必备知识与基本技能技能”要素要素“人力资源管理体系建设”需要的需要的“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”，以薪酬体系设计为例：，以薪酬体系设计为例：n专业知识：专业知识：-岗位价值评估-外部薪酬调查-薪酬结构设计-绩效管理基础知识-能力管理基础知识-n公司知识：公司知识：-公司核心价值观-公司核心竞争力分析、核心类别人才识别-公司薪酬、绩效管理制度-n环境知识：环境知识：-劳动法、地方薪酬福利相关法规-竞争对手，特别是人才竞争对手-外部薪酬调查公司-“必备知识与基本技能”要素分析（假设）：n对IPE理解不深，没有使用过n薪酬结构设计理解不深，不理解为什么不同类别人员的薪酬结构可能不同n调薪规则只理解按绩效调薪，对按能力调薪的原理不清楚37 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3737Page 37“人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设”：“工作经验工作经验”要素要素“人力资源管理体系建设”需要的需要的“工作经验工作经验”，以薪酬，以薪酬体系设计为例（假设）：体系设计为例（假设）：n过去主要进行薪酬日常运作，很少参与薪酬体系的设计工作38 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3838Page 38个人能力发展计划（个人能力发展计划（IDP，样例），样例）员工姓名员工姓名张三张三部门部门人力资源部人力资源部制表人制表人李四李四制表时间制表时间2010年年11月月4日日培养内容培养内容达标要求达标要求培养内容培养内容培养措施培养措施培养责培养责任人任人时间计划（月）时间计划（月）备备注注1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121 IPE理解各种岗位价值理解各种岗位价值评估的方法，能够评估的方法，能够使用使用IPEIPE原理原理培训培训李四李四三要素评估、三要素评估、GGS评评估基本原理估基本原理培训培训李四李四指导下，参与岗位价指导下，参与岗位价值评估值评估在岗教练在岗教练李四李四2薪酬结构薪酬结构设计设计掌握薪酬结构设计掌握薪酬结构设计的方法的方法薪酬体系设计薪酬体系设计培训培训王五王五指导下，参与薪酬体指导下，参与薪酬体系优化系优化在岗教练在岗教练王五王五3 调薪规则调薪规则掌握调薪规则的设掌握调薪规则的设计及管理规则计及管理规则任职资格基础任职资格基础培训培训赵六赵六任职资格与薪酬体系任职资格与薪酬体系的对接原理的对接原理培训培训赵六赵六薪酬管理（定薪与调薪酬管理（定薪与调薪）薪）培训培训王五王五45 39 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3939Page 39Auchan自我发展和能力提升需求分析表自我发展和能力提升需求分析表姓名：*现任职位：SM 目标发展职位：DM第一部分：自我分析（发展需求分析）第一部分：自我分析（发展需求分析）优势：优势：计划思路清晰、考虑问题较细致；目标感强，过程中始终关注目标要求的达成.待发展事项：待发展事项：执行计划过程中对突发问题的应对处理不够灵活；对团队成员要求不高，激励方式单一；不太关注下属的长远发展，仅仅关注工作技能培训；商业活动设计的创新度不高。第二部分：能力的获得第二部分：能力的获得优先优先发展项发展项发展目标发展目标方法和途径方法和途径所需资源或支持所需资源或支持时间计划时间计划负责人负责人成长情况评估与记录成长情况评估与记录（学到什么？遇到哪些问题？还需强化或学习什么？）突发问题应对提高对潜在风险的预估能力以及突发应对方案的多样性。【项目学习】-参与跨部门大型项目；【个人总结】-收集、整理过去应对突发问题的案例，汇总经验；【实战训练】主动负责近期危机事件处理1、授权进行跨部门大型项目执行；2、部门内危机处理档案；2009.4-6月培养和发展他人学习多样化的培养员工的方法和技巧【培训课程】-激励下属【项目学习】-担任团队教练员或培训师1、提供培训课程和机会；2、授权担任培训师2009.4-6月商业创新在促销活动设计过程中能够更为主动地进行创新，能通过一些创新工具和方法的使用来提升创意的突破程度。【培训课程】-创新工具学习【项目学习】负责近期促销活动的创意设计，必须有三个以上的创新点。1、提供培训课程和机会；2、授权创新2009.4-6月40 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4040Page 40Auchan自我发展和能力提升需求分析表自我发展和能力提升需求分析表第三部分：能力的实践第三部分：能力的实践实践机会实践机会实践目标实践目标时间计划时间计划负责人负责人实践情况评估与记录实践情况评估与记录（实践效果如何？遇到哪些问题？如何改进？）跨部门大型项目1、锻炼自身处理突发问题的能力；2、学习他人的应对思路和方式2009.6-8月设计培训课程、担任培训师1.获取他人的提升需求点；2.梳理自身的知识、技能、方法3.练习自身的培训方法和教授能力2009.6-8月促销活动设计提升商业活动的创新程度2009.6-8月第四部分：阶段性总结第四部分：阶段性总结学习和实践情况总结：学习和实践情况总结：1.培养他人方面：与下属逐一进行了谈话，根据他们所提出的工作难点进行了两次技能培训，分别采用的是现场示范和小竞赛，感觉采取小竞赛的方式，培训效果更加活泼，互动性强；培训完毕后让大家写了自己的感想，都觉得看到了好的做法到底是怎样进行的，有一个榜样可以供自己来对比。2.商业创新方面：参加了一次关于创新培训，主题是“创新方法和创新案例分析”，在近期的促销活动准备时，让部门内的成员帮助收集各种促销方法，经过对比和归类，在原有设计上改变了卖场叫卖的方式和口号，小礼品的选择上采取了和其他部门合作的方式。下一阶段的发展目标和计划下一阶段的发展目标和计划1.培养他人方面：需要进一步了解部分员工在培训后效果不好的原因，在整体辅导的基础上配合个别指导，在下个月组织两次培训课，要采取新的方式来进行；2.商业创新方面：让所有的团队成员都参与创新方案的收集和整理，找一个人专门负责；对找到最多、最好创意的员工进行奖励；突发问题的处理：主动参与复杂项目，观摩学习他人好的应对处理方法，整理危机问题处理的案例。41 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4141目录目录一、基于任职资格的人力资源体系一、基于任职资格的人力资源体系二、基于任职资格的招聘选拔二、基于任职资格的招聘选拔三、基于任职资格的培训发展三、基于任职资格的培训发展四、基于任职资格的人才梯队建设四、基于任职资格的人才梯队建设五、基于任职资格的薪酬设计五、基于任职资格的薪酬设计42 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4242Page 42三、人才梯队建设三、人才梯队建设43 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4343Page 43传统人才梯队建设面面观传统人才梯队建设面面观为每个职位指定一两个目标候选人领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者人力资源部维护一本名册或一系列表格关注人员配置，而不是培养临时性/突击性的补缺实际任命的人往往不是梯队中的后备人选44 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4444Page 44传统人才梯队建设失败的原因传统人才梯队建设失败的原因企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象45 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4545Page 45人才梯队建设的现代模式人才梯队建设的现代模式战略规划业务规划员工能力策略/能力要求人力资源规划任职资格等级认证评估人员结构/数量/能力差距分析内部培养？人才培养计划人才培养机制人才选拔机制人才区分机制任职资格体系构建人员结构/数量/能力需求人才招聘/猎聘机制人力梯队资源池人才需求人才供给绩效管理体系是否人才发展激励机制在岗教练离岗培训情景模拟360度评估竞聘上岗2134546 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4646Page 46人才梯队建设资源池人才梯队建设资源池人才梯队资源池的原则人才梯队资源池的原则n分类建立n分层级建立人才梯队资源池人选的来源人才梯队资源池人选的来源n通道内人选n通道外人选确定人才梯队资源池的容量确定人才梯队资源池的容量n资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的；人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所决定。如GE采用1：3比例。n确定精确的容量，还要考虑两个因素-近期离职调岗人数-公司人才培养的成才率47 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4747Page 47人力资源池：管理类资源池建设（举例）人力资源池：管理类资源池建设（举例）管理四级人才梯队资源池管理三级人才梯队资源池达到如下标准的专业技术人员：获某专业技术类通道四级以上的“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀全员通用素质全部在3分以上；管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上入池达到如下标准的管理人员：获管理三级“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上入池五级五级6人人张三等张三等4人人2人人四级四级18人人王五等王五等15人人3人人三级三级50人人李四等李四等42人人8人人48 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4848Page 48人力资源池：专业类资源池建设（举例）人力资源池：专业类资源池建设（举例）*专业技术N级人才梯队资源池本通道专业技术人员：获该专业通道任职资格N1级的“职业等”上年度绩效成绩优秀素质：三级：全员通用素质全部在3分以上；该通道专业素质低于3分的项数不超过1项，其他素质项全部在3分以上二级/一级：全员通用素质和该通道专业素质全部在3分以上入池*专业技术N1级人才梯队资源池接近最大容量时，提高任职资格标准或提高入池标准！49 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4949Page 49人才区分机制人才区分机制入池标准入池标准n任职资格n绩效管理筛选、淘汰筛选、淘汰n宽进严出n不进则退是最基本出发点-累及绩效较差者-能力相对退步者-被优秀人员替代50 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5050Page 50人才培养机制人才培养机制产品与方案支撑要项“工作经验”：公司以前没有要求维护服务产品化，从来没有做过“必备知识与基本技能”：对客户需求、客户应用理解不足；对维护服务的产品转化流程不清楚“素质”：无51 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5151Page 51人才选拔机制人才选拔机制：初步筛选机制（举例）：初步筛选机制（举例）过去（门槛）现在（选拔标准）未来（发展潜力）个人品德近2年累计综合评定成绩目标职位任职资格等级要求目标职位任职条件目标职位专业素质个人志趣学习能力人才梯队资源池（张三、李四、王五、赵六、钱七）张三、李四、王五、赵六张三、李四、王五张三、李四52 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5252Page 52人才选拔机制人才选拔机制：最终选拔确定（举例）：最终选拔确定（举例）方法方法1：360度评估度评估方法方法2：情景模拟：情景模拟方法方法3：竞聘上岗：竞聘上岗方法方法4：行为面试：行为面试53 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5353Page 53人才发展激励机制人才发展激励机制自身激励（物质激励和精神激励）自身激励（物质激励和精神激励）n晋升n认可n机会n薪酬资源池管理人员的激励资源池管理人员的激励n能力评价n绩效评价n晋升挂钩n单项奖：伯乐奖、育才奖54 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5454目录目录一、基于任职资格的人力资源体系一、基于任职资格的人力资源体系二、基于任职资格的招聘选拔二、基于任职资格的招聘选拔三、基于任职资格的培训发展三、基于任职资格的培训发展四、基于任职资格的人才梯队建设四、基于任职资格的人才梯队建设五、基于任职资格的薪酬设计五、基于任职资格的薪酬设计55 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5555Page 55四、能力薪酬体系设计四、能力薪酬体系设计工资福利岗位价值胜任能力绩效奖金绩效成绩全面薪酬体系外部薪酬水平内部财务状况国家法律/法规长效激励56 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5656Page 56传统薪酬体系的优化完善传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系职能薪酬体系 在在“职能（职位能力）职能（职位能力）”薪酬体系中，任职资格体系薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是与薪酬体系对接需要解决的根本问题是“任职资格体任职资格体系与职位体系系与职位体系”对接的问题，也就是对接的问题，也就是“人（能力）职人（能力）职（工作）匹配（工作）匹配”的问题的问题57 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5757Page 57传统薪酬体系的优化完善传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系职能薪酬体系职级薪级区位一（欠胜任区：基础等）区位二（胜任区：普通等）区位三（过胜任区：职业等）1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档8 8档档9 9档档987625853 25853 26833 26833 27850 27850 28905 28905 300003000031206 31206 32460 32460 33764 33764 35121 35121 519812 19812 20785 20785 21805 21805 22876 22876 240002400024909 24909 25853 25853 26833 26833 27850 27850 432158 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5858Page 58传统薪酬体系的优化完善传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系职能薪酬体系 是否需要人岗匹配？软件助理工程师软件工程师软件高级工程师软件资深工程师软件系统设计师软件经理专家研发部经理59 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5959Page 59宽幅职能工资下确定工资的关键要素宽幅职能工资下确定工资的关键要素工资级别岗位层级岗位价值评估岗位工资区域及档位职位胜任能力能力评价员工工资级别与岗位层级之间的对应关系1：3（N1）岗位价值员工能力工资60 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6060Page 60传统薪酬体系的颠覆传统薪酬体系的颠覆能力薪酬体系能力薪酬体系61 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6161Page 61基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系职级职等技术类三通道级别称谓设计技术类试验技术类技术管理类第五级第五级T12T11技术权威技术权威技术权威技术权威资深专家资深专家第四级第四级T10T9T8职业等职业等职业等职业等职业等职业等技术专家技术专家普通等普通等普通等普通等普通等普通等基础等基础等基础等基础等基础等基础等第三级第三级T7T6T5职业等职业等职业等职业等职业等职业等高级设计师高级设计师/试验师试验师/技技术管理师术管理师普通等普通等普通等普通等普通等普通等基础等基础等基础等基础等基础等基础等第二级第二级T4T3T2职业等职业等职业等职业等职业等职业等设计师设计师/试验师试验师/技术管技术管理师理师普通等普通等普通等普通等普通等普通等基础等基础等基础等基础等基础等基础等第一级第一级T1T0职业等职业等职业等职业等职业等职业等设计员设计员/试验员试验员/技术管技术管理员理员普通等普通等普通等普通等普通等普通等62 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6262Page 62员工调薪员工调薪单独根据任职资格等级的变化调整工资单独根据年度绩效成绩调整工资一般情况下，员工每年只根据任职资格等级的变化或/和绩效成绩调薪一次63 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6363Page 63员工福利员工福利过去：行政级别现在：行政级别+能力级别64 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6464Page 64任职资格的应用任职资格的应用职业发展中的职业化职业发展中的职业化“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情将事情一做再做一做再做”IBM华为顾问团，1999年65 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6565Page 65推行步骤（举例）推行步骤（举例）2011.12011.8 试行行为认证 推行资格认证关注知识、技能、行为规范化；在部分职类上试行。关注职位必备能力及认证结果的应用尝试；建立全面资格标准并进行认证。与职位管理、绩效管理相结合；优化标准和认证方法；明确上岗认证和例行认证。优化资格管理第一阶段第二阶段第三阶段2011.92013.52013.666 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6666Page 66推行步骤推行步骤阶段阶段目标目标主要工作主要工作问题点问题点对策对策备注备注第一阶段第一阶段初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范。专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认；建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；完善各岗位的作业指导规范。1.组织架构设置是否合理？各岗位职责是否明确？2.该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。1.依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责；2.聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。1.高阶主管需重视人力资源管理、积极关注支持专案推动；2.对现有人力进行盘点，识别出核心岗位和核心人才。第二阶段第二阶段推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价。1.对昆山建昌现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行正式资格认证；2.根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同事进行人才储备为后期人事异动做准备；3.在其他分子公司进行先期导入（第一阶段），并试运行。1.在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声，甚至影响专案顺利推行。专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到董事长充分授权。对技术族的资格评价中对持有政府认可的特殊工种作业证书的应予以免认证。第三阶段第三阶段建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系；任职资格认证纳入例行管理轨道。1.各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；2.集团负责二级以上资格认证；3.对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。1.集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。1.建立集团对各分子公司的战略性管控模式。1.新员工上岗认证由各分子公司自己进行；2.网络平台支持，以实现数据共享和对各分、子公司人力资源管理必要的管控。67 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6767Page 67归纳总结归纳总结任职资格对中国企业的关任职资格对中国企业的关键意义键意义促进企业人均产出的持续提升促进企业人均产出的持续提升“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为基本法，1998建立企业人才群体成长的组织保障机制建立企业人才群体成长的组织保障机制“通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。”任正非，19