业务流程管理与IT建设—华为.ppt

业务流程优化与业务流程优化与IT建设建设Security Level:HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.目录目录重新重新认识业务流程流程业务流程流程优化和化和ITIT建建设方法方法业务流程流程优化案例分析化案例分析ITIT规划和建划和建设的基本概念的基本概念华为公司流程与公司流程与IT建建设的的经验、教、教训 对于于2121世世纪的企的企业来来说，流程将非常，流程将非常关关键。优秀的流程将使成功的企秀的流程将使成功的企业与其他与其他竞争者区争者区别开来。开来。Michael HammerMichael Hammer一个被誉为一个被誉为20世纪世纪90年代年代“推动美国恢复竞争力推动美国恢复竞争力”的管理学家的管理学家 为什么为什么为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展，效率很低效率很低？为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走行起来却走样？为什么企业内各部门各自各自为政政，一当出现问题，却相相互推互推诿？为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工作，公司公司业绩却不却不见增增长？。组织的效率来自哪里？组织的效率来自哪里？共同遵守同一共同遵守同一规则乐谱有效率组织的内核：有效率组织的内核：齐心心协力，共同面力，共同面对客客户观众众正确、高效的决策正确、高效的决策指指挥 组织的效率是如何迷失的组织的效率是如何迷失的?为什么要关注流程？企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题战略战略愿景愿景目标目标做正确做正确的事的事正确地正确地做事做事 商业环境的挑战商业环境的挑战3CCustomerCompetitionChange 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 过去过去 现在现在温和的温和的激烈的激烈的竞争程度：竞争程度：变化速度和频率：变化速度和频率：顾客的要求：顾客的要求：企业关注的重点：企业关注的重点：缓慢的缓慢的快速的快速的软弱的软弱的高要求的高要求的以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。组织的价值创造机制。流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力流程渗透对客户的影响力流程渗透对合作伙伴的影响力流程渗透对员工的影响力思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？流程是企业的价值创造链流程是企业的价值创造链迈克尔迈克尔.哈默哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对业务流程是把一个或多个输入转化为对客户客户产生产生价值价值的输出的活动。的输出的活动。ISO 9000ISO 9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用相互作用的活动。的活动。流程流程 就是一组共同给就是一组共同给顾客顾客创造创造价值价值的的相互关联相互关联的的活动活动进程进程问题：流程定义的六个要素？问题：流程定义的六个要素？流程也是企业知识的存储器流程也是企业知识的存储器案例：缺陷率一夜之间从零零跳升到百分之百百分之百。问题究竟出在哪呢？怎么办？问题究竟出在哪呢？怎么办？一个好的办法：一个好的办法：用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中缓慢缓慢错误错误死板死板昂贵昂贵 企业变大过程中普遍存在的管理困境企业变大过程中普遍存在的管理困境分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程流程/活活动之间的界面、接口与衔接动之间的界面、接口与衔接 触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。流程的流程的VT/ET？什么是优秀的流程？什么是优秀的流程？优秀的流程能够提升公司的核心竞争力优秀的流程能够提升公司的核心竞争力 应该站在应该站在客户（流程输出的对象）的角度客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程，来判断一个流程是否优秀。是否优秀。快速（快速（fast）：）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。正确（正确（right）：）：流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。便宜（便宜（cheap）：）：顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。容易（容易（easy）：）：容易与之做生意或业务（容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流程）。即流程要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。优秀流程最终赢得客户的心优秀流程最终赢得客户的心DELL的的竞争力来自于世界争力来自于世界级优秀的供秀的供应链流程流程 电子商子商务 高效的高效的电脑组装生装生产方式方式 零零库存存 负运运营成本成本某空某空调制造商的客制造商的客户上上门服服务流程流程 24小小时的服的服务电话 进门穿上鞋套穿上鞋套 安装安装时套上床罩套上床罩某某银行客行客户业务办理流程理流程 取号等待取号等待 免免费水水 优秀业务流程的实践数据优秀业务流程的实践数据迈克克尔.哈默的研究机构，哈默的研究机构，对于参与于参与优秀流程秀流程实施的施的70多家企多家企业进行行业务流程管理流程管理实施施调查 订单履行周期普遍履行周期普遍缩短了短了6090 完美完美订单（送（送货准准时，准确无，准确无误的的订单）增加增加25 采采购成本成本下降下降80 采采购周期周期缩短短90 产品开品开发成功率上升了成功率上升了3050 产品上市品上市时间缩短了短了5075 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制CEOR&DSM客户强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业必须建立为客户创造价值的流程文化必须建立为客户创造价值的流程文化 华为公司流程文化建设之旅华为公司流程文化建设之旅n华为基本法基本法n更更敏敏捷捷地地响响应顾客客需需求求，扩大大例例行行管管理理，减减少少例例外外管管理理，提提高高效效率率，堵塞漏洞堵塞漏洞 n管理者任管理者任职资格要求格要求n“流程流程执行行”是五大是五大评价要素之一价要素之一n各年度管理要点各年度管理要点n20012001n高度重高度重视模板化建模板化建设n处理好管理理好管理创新与新与稳定流程的关系定流程的关系n建建设以流程型和以流程型和时效性效性为主主导的管理体系的管理体系n20022002：全面推行：全面推行IPDIPD、ISCISCn20032003：n充充分分理理解解、认真真接接受受为客客户服服务是是公公司司存存在在的的唯唯一一理理由由，要要以以此此来推来推动流程的合理建流程的合理建设n认真真简化流程、化流程、简化化组织、精、精简富余人富余人员 目录目录重新重新认识业务流程流程业务流程流程优化和化和ITIT实施方法施方法业务流程流程优化案例分析化案例分析ITIT规划和建划和建设的基本概念的基本概念华为公司流程与公司流程与IT建建设的的经验、教、教训 BPR和和BPI是使企业流程优秀系统性方法是使企业流程优秀系统性方法BPR-Business Process Reengineering，业务流程重整流程重整是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”开始，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问。90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任务的背后移到前面来。BPI(Business Process Improvement，-业务流程流程优化化:由于政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进 目前华为公司的业务优化方法论包括PEBT、METHOD PAS、SPEED等，最完整的业务流程方法论，主要包括业务、IT应用、组织变革、IT基础架构和项目管理5个方面。业务流程优化和业务流程优化和IT实施完整的方法论架构实施完整的方法论架构 流程与流程与ITIT紧密结合给企业带来最大利益紧密结合给企业带来最大利益 ITIT系统建设与流程优化相辅相成，系统建设与流程优化相辅相成，ITIT实施不仅仅是安实施不仅仅是安装一套集成软件包，同时要进行业务流程的改进装一套集成软件包，同时要进行业务流程的改进过去的流程实施一个业务需要过去的流程实施一个业务需要3030个过程步骤，只含有很少一部分的个过程步骤，只含有很少一部分的合理流程。合理流程。流程流程开端开端流程流程结束结束现在的流程要实施一个业务，流程步骤减少到了现在的流程要实施一个业务，流程步骤减少到了1212步步流程流程开端开端流程流程结束结束 以业务流程优化为主的项目可简化为四个阶段以业务流程优化为主的项目可简化为四个阶段 各阶段对应领域任务结构各阶段对应领域任务结构 发明阶段发明阶段流程优化的一些技巧流程优化的一些技巧 业务流程重整的过程中，需要重点关注变革管理业务流程重整的过程中，需要重点关注变革管理 推行阶段推行阶段规避风险，降低新流程对业务冲击规避风险，降低新流程对业务冲击 目录目录重新重新认识业务流程流程业务流程流程优和和ITIT建建设方法方法业务流程流程优化案例分析化案例分析ITIT规划和建划和建设的基本概念的基本概念华为公司流程与公司流程与IT建建设的的经验、教、教训 案例：市场老版本物料处理流程优化案例：市场老版本物料处理流程优化流程中的效率和效益是如何迷失的？关注全流程的成本和周期 案例背景案例背景公司从市场办事处退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，供收回450元。公司每年要处理几千万各种各样的老版本物料 先审视一下整个处理流程先审视一下整个处理流程经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21个处理活动：退货整理、包装运输接收接收货物核对清单整理入库拆分检验检验接收判断查拆分程序检验返回待处理评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批处理保送维修寻找供应商报废变卖8月月2日日10月月25日日再次评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批 问题问题这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？在这在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？把这21个活动划分为四个类别：u操作性活动 u传递性活动u等待性活动u检查性活动 这这21个活动所占的时间个活动所占的时间操作性活动传递性活动等待性活动检查性活动 四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较 操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间完成操作性活动的时间 4.5天全流程共耗费的时间所有完成活动时间 等待时间 99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间4.5 再来审视一下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较报废变卖价格按每公斤0.8元计算：每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；五个机箱共计450元。收入：成本：库存成本384元：人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊约为1000元；成本合计2516元。收入成本比较：4502516思考：如何重设计此流程？思考：如何重设计此流程？流程优化后流程优化后 案例讨论：跨国公司信息总监对中国电信的投诉案例讨论：跨国公司信息总监对中国电信的投诉去年底，某中心城市一家跨国公司信息去年底，某中心城市一家跨国公司信息总监所在的公司向所在的公司向该城市的城市的电信公司信公司申申请一条国内一条国内连到日本的国到日本的国际DDN专线，看似，看似简单的的业务，颇费周折地用了周折地用了近近8个月才基本如愿以个月才基本如愿以偿。最初，向最初，向该城市城市电信公司申信公司申请ATM&DDN专线业务，回复市中心区，回复市中心区资源不足，源不足，并且无法确并且无法确认何何时可以提供。可以提供。三个月之后，放弃把三个月之后，放弃把该城市作城市作为通信中心通信中心转而而联络可能做可能做这项业务的深圳数的深圳数据通信局。据通信局。重新和深圳重新和深圳谈项目需求，在目需求，在这个个DDN专线项目涉及的公司在各地分支机构，目涉及的公司在各地分支机构，比如成都、武比如成都、武汉等，也都需要一一自己等，也都需要一一自己联络和和谈判，各种服判，各种服务内容、收内容、收费、所有所有设备和和时间控制都不一控制都不一样。项目目实施施进度的沟通和反度的沟通和反馈，客，客户客客户经理理后台支持人后台支持人员后台支持人后台支持人员客客户经理理客客户 目录目录重新重新认识业务流程流程业务流程流程优化和化和ITIT实施方法施方法业务流程流程优化案例分析化案例分析ITIT规划和建划和建设的基本概念的基本概念华为公司流程与公司流程与IT建建设的的经验、教、教训 IT支撑起企业发展的愿景、策略和业务流程运作支撑起企业发展的愿景、策略和业务流程运作 ITIT战略略规划（划（IT Strategy PlanningIT Strategy Planning，IT S&PIT S&P）：根据企）：根据企业整体的整体的业务战略，明确企略，明确企业信息技信息技术战略，并在略，并在诊断和断和评估企估企业信息化信息化现状和状和通通盘考考虑各各业务部部门的信息化需求的基的信息化需求的基础上，制定和上，制定和/或或调整企整企业信信息化的行息化的行动纲领和步和步骤，争取以最适合的，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。最适合的信息化工作。ITIT战略略规划的二个划的二个层面面战战略略规划设规划设计计1 1、分析企业信息化建设的环境、业务需求及发展趋势，规划企业、分析企业信息化建设的环境、业务需求及发展趋势，规划企业 信息化建设的战略及目标。信息化建设的战略及目标。2 2、企业信息化建设的系统总体架构规划、企业信息化建设的系统总体架构规划 3 3、企业信息化建设的各应用系统规划及系统集成规划、企业信息化建设的各应用系统规划及系统集成规划 4 4、信息系统基础设施规划、信息系统基础设施规划 5 5、企业信息化的组织和流程设计、企业信息化的组织和流程设计 6 6、企业信息化建设步骤及计划、企业信息化建设步骤及计划IT战略规划的定义和内容战略规划的定义和内容 EA定义：EA是建立企业信息系统的综合蓝图，是对企业不同的信息视图进行架构描述的综合，区别于系统架构，它是对多个（或全部）企业信息系统及其技术架构的架构描述，即“EA是描述和规范架构的架构”(Meta-Architecture)处于架构金字塔的最高一层。类似于做城市规划，给出的城市规划蓝图就是EA。在IT规划下，实施IT基础设施、IT应用、IT运作维护管理。IT规划与建设的关系规划与建设的关系 目录目录重新重新认识业务流程流程业务流程流程优化和化和ITIT实施方法施方法业务流程流程优化案例分析化案例分析ITIT规划和建划和建设的基本概念的基本概念华为公司流程与公司流程与ITIT建建设的的经验、教、教训 华为公司流程建设历程华为公司流程建设历程 华为华为IT发展历程发展历程协同办公自动化系统MRPII全国广域网人力资源管理系统自行开发自行开发重点实施重点实施全面建设全面建设局部业务自动化198819921998IT战略规划业务变革（IPD、ISC、财务四统一）企业级数据中心数据仓库WEB应用平台 IT已成为华为核心竞争力的重要组成部分已成为华为核心竞争力的重要组成部分 全面实现从研发、订单、制全面实现从研发、订单、制造、采购、物流、技术支持、造、采购、物流、技术支持、财务的数据和信息的集成和财务的数据和信息的集成和闭环业务处理闭环业务处理 1234端到端流程框架和与之相适应端到端流程框架和与之相适应的信息系统平台，有力支撑了的信息系统平台，有力支撑了企业核心业务的集成，大大提企业核心业务的集成，大大提高了运作管理效率高了运作管理效率华为华为华为华为核心核心核心核心竞争力竞争力竞争力竞争力全球任何时候、任何全球任何时候、任何地点都可以方便使用地点都可以方便使用公司网络和应用系统，公司网络和应用系统，进行业务操作及多媒进行业务操作及多媒体会议和协同办公。体会议和协同办公。集中管理全公集中管理全公司的关键业务和技司的关键业务和技术数据，为企业智术数据，为企业智力资产的安全管理力资产的安全管理和有效使用提供了和有效使用提供了强有力的基础设施强有力的基础设施保障。保障。华为流程优化和华为流程优化和IT建设的经验和教训建设的经验和教训n 高层重视、管理者承担责任是流程优化成功的必要条件n IT规划绝非简单的技术规划，需考虑业务与IT的融合n 基于IT的公共平台整合是提升企业竞争力的基础和关键，是降低企业成本的重要手段。n 业务流程优化和IT规划之后的执行非常重要 Q&AQ&A