华为以人致胜-人员管理.ppt

Security Level:以以“人人”致胜致胜-现代企业的经营之道现代企业的经营之道目目 录录u现代企业管理的发展趋势现代企业管理的发展趋势u企业管理者的职业化发展企业管理者的职业化发展u企业管理者的人力资源管理企业管理者的人力资源管理在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上讲取决于企业的本上讲取决于企业的竞争优势；竞争优势；企业的竞争优势取决于企业的企业的竞争优势取决于企业的核心能力核心能力（企业自主拥有的，能（企业自主拥有的，能够为顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，够为顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合）；各种知识、技能、技术、管理等要素的组合）；企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过流程，此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统的整合，形成企业的人员与系统的整合，形成企业的人力资本人力资本、社会资本和组织资、社会资本和组织资本，从而形成企业的核心能力；本，从而形成企业的核心能力；人力资源管理就是通过人力资源管理就是通过人力资源管理实践人力资源管理实践，获得企业内部人员，获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。与系统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。人力资源管理与企业可持续发展：赢取竞争优势人力资源管理与企业可持续发展：赢取竞争优势企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行回顾回顾什么是职业化的管理者？什么是职业化的管理者？管理者扮演的角色有哪些？管理者扮演的角色有哪些？管理者的角色管理者的角色绩效达成者绩效达成者（攻下山头-出结果、出效率、严格执行、敢于管理）教练教练（带好团队及提升员工-关注员工成长、关注员工所关注的/有效激励）组织建设者组织建设者（平台建设，持续战斗力（平台建设，持续战斗力-组织能力建设、企业文化传组织能力建设、企业文化传承）承）企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行3、管理者的关键行为、管理者的关键行为 价值观价值观业务管理业务管理人员管理人员管理自我管理自我管理小组讨论并分享：小组讨论并分享：基层管理者的职责基层管理者的职责企业文化的传承：正确理解公司核心价值观，并有效的执行和传达自我管理：目标、计划、决策、控制，能力的提升人力资源管理：激励、沟通、批评、调解冲突、人员配备和培训、绩效评估业务管理工作：1、在业务上能发现并改进问题并使之规范化 2、执行相关具体业务并起带头人的作用 3、熟练掌握业务标准和流程管理者的工作分配管理者的工作分配企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素质5、主管的品格和职业修行4、管理者的素质、管理者的素质素质是指能在特定的工作或角色中，显著区分出一般绩效和杰出绩效的相对持久的、关键的个体行为特征。社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象个性特质个性特质个性特质个性特质动机动机动机动机技能技能知识知识是是最最佳佳表表现现的的必必要要但但不充分条件不充分条件促促使使长长期期成成功功的的特特征征容易识别和发展容易识别和发展难难以以识识别别和和发发展展素质特征素质特征u人的综合特质人的综合特质u以行为的方式体现以行为的方式体现u具有可持续性具有可持续性u可预测未来行为表现可预测未来行为表现u与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关小组讨论并分享小组讨论并分享（10分钟）分享：管理者必须具备哪些素质？分享：管理者必须具备哪些素质？管理人员的素质模型管理人员的素质模型企业管理者的职业化企业管理者的职业化1、职业化的管理者2、管理者的角色认知3、管理者的关键行为4、管理者的素素质5、主管的品格和职业修行小组讨论与分享小组讨论与分享（15分钟）1、管理者应具备什么样的品格？切忌品格切忌品格 必备品格必备品格2、管理者应具备什么样的职业修行？管理者应具备什么样的品格和职业修行？切忌品格切忌品格 必备品格必备品格心胸狭窄，鼠肚鸡肠 心胸宽广，大度能容刚愎自用，惟我独尊 尊重下属，善于倾听欺上瞒下，言行不一 言行一致，作出表率假公济私，结党营私 大公无私，一视同仁职业修行职业修行言行要求言行要求对待意见对待意见职权的使用职权的使用对待上司对待上司对待下属对待下属-等距离等距离 对待信息对待信息-信息共享与信息共享与保密保密影响组织绩效的因素：有效管理有效管理管理者的管理风格与组织绩效领导风格领导风格 一、强制型领导风格一、强制型领导风格 在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。首先是灵活性。其次是报酬系统。其次是报酬系统。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头.二、权威型领导风格二、权威型领导风格 在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。权威型领导是一个理想主义者；的各个方面。权威型领导是一个理想主义者；当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。如果一个管理者过于想成为权威，他必子太大或不可靠近，这种风格就会失败。如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。三、合作型领导风格三、合作型领导风格 如果说强制型领导要求如果说强制型领导要求“按我的要求做按我的要求做”，权威型领导鼓励，权威型领导鼓励“跟我来跟我来”的话，合的话，合作型领导提倡作型领导提倡“员工先行员工先行”。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。成功的领导风格成功的领导风格 四、民主型领导风格四、民主型领导风格 民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任尊敬和忠诚；通民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任尊敬和忠诚；通过让员工在过让员工在 影响影响 自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。责任感。五、方向制定型领导风格五、方向制定型领导风格 与强制型领导风格相似，在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希与强制型领导风格相似，在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，他会用其他人代替他们，这种风格常常会破坏工作氛围。工作的灵活性和责任心下降这种风格常常会破坏工作氛围。工作的灵活性和责任心下降方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种 方法方法 在所有员工自我激励、高度竞争及需在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或要较少指导或协助的情况下（如研发小组或 法律法律 小组）能起到良好的作用。小组）能起到良好的作用。六、教练型领导风格六、教练型领导风格 这种风格在改善工作氛围及这种风格在改善工作氛围及 企业企业 绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业 发展发展 联系在一起。联系在一起。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。目目 录录u现代企业管理的发展趋势现代企业管理的发展趋势u企业管理者的职业化发展企业管理者的职业化发展u企业管理者的人力资源管理企业管理者的人力资源管理赢取竞争优势赢取竞争优势双向沟通双向沟通人人才才选选拔拔培培养养开开发发绩绩效效管管理理有有效效激激励励组织与任职资格管理组织与任职资格管理文化与价值观文化与价值观愿景与战略目标愿景与战略目标人力资源管理：以人力资源管理：以“人人”致胜致胜选育用留选育用留-我们做什么我们做什么招聘任职资格绩效考核培训组织氛围选选 用用 育育 留留 人才选拔人才选拔(选选)讨论并分享（15分钟）1、什么样的人是我们需要的？、什么样的人是我们需要的？2、如何选拔我们需要的人才？、如何选拔我们需要的人才？公司根据环境的变化，常常需要重新排兵布阵，人力规划与预公司根据环境的变化，常常需要重新排兵布阵，人力规划与预算就是布阵。通过它可以明确公司人力资源的投入方向、各算就是布阵。通过它可以明确公司人力资源的投入方向、各“兵种兵种”人员的配置与调配计划，优化组织能力。人员的配置与调配计划，优化组织能力。人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大模块人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大模块的基础，它所形成的各项子计划分别成为其它模块的依据和重要信的基础，它所形成的各项子计划分别成为其它模块的依据和重要信息基础。息基础。人力资源规划人力资源规划l 效率提升原则效率提升原则l 弹性与刚性相结合原则弹性与刚性相结合原则l 自上而下与自下而上相结合原则自上而下与自下而上相结合原则l 业务规划、费用预算与人力预算相结合原则业务规划、费用预算与人力预算相结合原则人力预算原则人力预算原则推行配置模型，清晰化部门各层次岗位配置推行配置模型，清晰化部门各层次岗位配置/人4.21%人/10.81%人/30.66%人/54.08%业务骨干层业务骨干层（Hay15）处室经理处室经理/专家层（专家层（Hay1617）总监总监/副总监层副总监层（Hay18及以上）及以上）1270人基层员工层基层员工层（Hay1314）现现 状状近期规划近期规划人/%人/%人/%人/%1850人近期缺口近期缺口？人？人？人？人合计基层业务骨干处室经理总监级需增加岗位3需增加岗位2需增加岗位1需增加现有人员现状人数占总数比例计划配置人数需求层次需增加人员拟安排的具体岗位部门现状总数人员配置需求表合计基层业务骨干处室经理总监级需增加岗位3需增加岗位2需增加岗位1需增加现有人员现状人数占总数比例计划配置人数需求层次需增加人员拟安排的具体岗位部门现状总数人员配置需求表社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象品质品质品质品质动机动机动机动机技能知识技能知识技能知识技能知识 决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素。决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素。不同企业、不同岗位有不同的素质模型。即，岗位素质模型不不同企业、不同岗位有不同的素质模型。即，岗位素质模型不但与岗位有关，而且与企业有关。但与岗位有关，而且与企业有关。素质是决定一素质是决定一个人是否能作出杰个人是否能作出杰出绩效的关键要素。出绩效的关键要素。它在一段时间内相它在一段时间内相对稳定。对稳定。素质的冰山模型素质的冰山模型岗位素质模型岗位素质模型岗位素质要求岗位素质要求招聘面试招聘面试面试是双向的信息交流过程，可包括两个阶段：面试是双向的信息交流过程，可包括两个阶段：1、前一阶段：信息收集阶段，面试官从应聘者那里获取信息。、前一阶段：信息收集阶段，面试官从应聘者那里获取信息。-以便对以便对候选人是否符合公司目前及长远需要作判断；候选人是否符合公司目前及长远需要作判断；2、后一阶段：提供信息阶段，应聘者从面试官那里获取信息。、后一阶段：提供信息阶段，应聘者从面试官那里获取信息。-以便候以便候选人对公司是否符合他们的需要作出判断；选人对公司是否符合他们的需要作出判断；3、遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘、遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，则没有必要进行第二阶段。者不适合，则没有必要进行第二阶段。人员招聘中面试问题设计：人员招聘中面试问题设计：一、观察技巧一、观察技巧二、面试访谈技巧二、面试访谈技巧1、讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点或者应聘者所拥护的、讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点或者应聘者所拥护的行为方式等。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。行为方式等。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。2、探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事、探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。3、追问应聘者行为背后的思想。如：、追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？您是如何作出那个决定的？”或或“您当您当时是怎么想的？时是怎么想的？”4、着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决，如何分析和处理、着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决，如何分析和处理问题？采取了哪些方法？问题？采取了哪些方法？5、不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。、不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。6、避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：、避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：“您认为您应当怎么做您认为您应当怎么做？”、“您通常是如何管理下属的？您通常是如何管理下属的？”、“您一般会怎么处理这类问题？您一般会怎么处理这类问题？”。三、问话技巧三、问话技巧5种问话方式种问话方式1、开放式问题、开放式问题1).希望得到广泛的回答希望得到广泛的回答2).引导应聘者充分表达他的观念，意见，专长，经验等引导应聘者充分表达他的观念，意见，专长，经验等3).激发应聘者表达他的意愿激发应聘者表达他的意愿常用的问句开始：常用的问句开始：1).谈一谈谈一谈2).为什么为什么3).请问你对请问你对的看法的看法例如：例如：1.谈一谈你的工作经验中最得意的事。谈一谈你的工作经验中最得意的事。2.为什么想要换工作？为什么想要换工作？3.请问你对请问你对Sales的看法？的看法？2、封闭式问题、封闭式问题回答回答“是是”或或“不是不是”1).澄清特定的问题澄清特定的问题2).希望得到特定的肯定答覆希望得到特定的肯定答覆常用的问句开始：常用的问句开始：1.能不能能不能 答：能答：能/不能不能2.可不可以可不可以 答：可以答：可以/不可以不可以3.是不是是不是 答：是答：是/不是不是4.你工作几年你工作几年 答：多少年答：多少年例如：例如：1.能不能加班？能不能加班？2.你会不会开车？你会不会开车？3.你是不是操作过电脑？你是不是操作过电脑？3、假设式问题、假设式问题 1).假设一种状况，问对方处理的方式如何假设一种状况，问对方处理的方式如何 2).提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式 3).可以了解对方的逻辑思维及处理问题能力可以了解对方的逻辑思维及处理问题能力例如：例如：1).如果客户很喜欢你的产品，但要求减价如果客户很喜欢你的产品，但要求减价10%才买，你如何处理？才买，你如何处理？2).如果你部门有人常迟到你如何处理？如果你部门有人常迟到你如何处理？3).如果碰到一位脾气暴躁的上司，你会怎样处理？如果碰到一位脾气暴躁的上司，你会怎样处理？4、肯定澄清、肯定澄清 1).用自己的语言将你的了解重述一次，澄清对方的意思用自己的语言将你的了解重述一次，澄清对方的意思 2).可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述 3).让对方肯定澄清你对他所谈的看法让对方肯定澄清你对他所谈的看法 4).证实你的了解没有偏差证实你的了解没有偏差例如：例如：1).你的意思是说你无法加班？你的意思是说你无法加班？2).你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？5、细分证实、细分证实从广泛的问题渐渐细分得到从广泛的问题渐渐细分得到 一个肯定的答复。一个肯定的答复。例如：例如：广泛的问题广泛的问题 谈一谈你同时处理许多谈一谈你同时处理许多 复杂问题的经验复杂问题的经验 细分的问题细分的问题 那你如何处理时间安排那你如何处理时间安排 上的冲突上的冲突 澄清封闭式的问题澄清封闭式的问题 所以，你的意思是说你所以，你的意思是说你 能力很快地决定事情的能力很快地决定事情的 轻重及优先顺序？轻重及优先顺序？问问题的注意事项：问问题的注意事项：详细了解应聘者过去工作经验的细节，以掌握详细了解应聘者过去工作经验的细节，以掌握 他他“会会”做什么；做什么；在对这个问题未得到你真正要的答案以前不要问下一个问题；在对这个问题未得到你真正要的答案以前不要问下一个问题；在你得到想要了解的问题的细节之前，不要用封闭式的问题；在你得到想要了解的问题的细节之前，不要用封闭式的问题；掌握正确的面谈主题及目标；掌握正确的面谈主题及目标；对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清式的问句。对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清式的问句。课堂讨论课堂讨论（10分钟）判断以下问题属于哪一种问话方式？判断以下问题属于哪一种问话方式？1、以您的经历，胜任这项工作不会有困难吧？、以您的经历，胜任这项工作不会有困难吧？2、您的意思是说您对我们提供的薪酬无法接受？、您的意思是说您对我们提供的薪酬无法接受？3、为什么想要换工作？、为什么想要换工作？4、如果客户很喜欢您的产品，但要降价、如果客户很喜欢您的产品，但要降价10%才买，您将如何处理？才买，您将如何处理？5、谈谈您参与过的最有成就感的开发项目。、谈谈您参与过的最有成就感的开发项目。6、您能够常驻外地工作吗？、您能够常驻外地工作吗？7、您承担过的最有挑战性的工作是什么？、您承担过的最有挑战性的工作是什么？面试中的六忌面试中的六忌 1、首见效应：一见钟情，看一眼就知道不行等、首见效应：一见钟情，看一眼就知道不行等2、晕轮效应：有这么多证书、获奖等，应该不错。、晕轮效应：有这么多证书、获奖等，应该不错。3、投射效应：由外在的谈吐等，推测素质等。、投射效应：由外在的谈吐等，推测素质等。4、类比效应：大公司的，肯定错不了、类比效应：大公司的，肯定错不了5、反差效应：总比以前的人差、反差效应：总比以前的人差6、诱导效应：受其他人的评价的影响、诱导效应：受其他人的评价的影响课堂讨论课堂讨论（5分钟）以下考官犯了六忌效应中的哪几条？以下考官犯了六忌效应中的哪几条？