北大纵横-流程优化理论及技巧.ppt
Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传流程优化理论及技巧流程优化理论及技巧北大北大纵横横.田振民田振民2012年6月.南宁 2 导读导读1什么是流程和流程管理2为什么要做流程3怎么做流程4三级流程编写说明 3 什么是流程什么是流程 迈克尔迈克尔哈默：哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。4 流程六要素流程六要素n输入资源n活动n活动的相互作用（结构）n输出结果n顾客n价值 5 流程管理的本质：让流程增值流程管理的本质：让流程增值定义：流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织绩效为目的的系统化方法。本质：构造卓越的业务流程让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心 6 流程管理的核心思想流程管理的核心思想流程管理的九大思想n组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。n让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。n将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。n将各地分散的资源视为一体。n将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。n使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。n流程多样化。n单点接触顾客单点接触顾客。n从信息来源地一次性的获取信息从信息来源地一次性的获取信息。7 导读导读1什么是流程和流程管理2为什么要做流程3怎么做流程4三级流程编写说明 8 什么因素促使企业重视流程管理什么因素促使企业重视流程管理来源：CSC INDEX来源：北大纵横数据库0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低消减成本66%17%16%12%10%9%8%7%5%企业流程再造（BPR)动因 9 企业经常遇到的问题：本位和呆板企业经常遇到的问题：本位和呆板企业*部门*部门*部门*部门缓慢昂贵死板坚固的部门墙局部效率关注上司孤立活动 10 很多企业在思考这样的问题很多企业在思考这样的问题n面对客户：快速响应n部门之间：协同高效nIT建设：发挥实效n面对变化：持续创新n如何做？如何兼顾大企业的规模和小企业的灵活？11 把把“多岗位多部门如何配合做事情多岗位多部门如何配合做事情”作为管理对象作为管理对象 12 举例：举例：IBMIBM贷款赊销流程以前平均需要花费七天贷款赊销流程以前平均需要花费七天接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBM接收台提出申请四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部按要求制订标准的贷款契约书实施贷款赊销办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中IBM推销员IBM推销员定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上 13 举例：流程优化后，签发贷款从举例：流程优化后，签发贷款从7 7天降低到天降低到4 4个小时个小时IBM推销员交易员IBM推销员如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理 14 导读导读1什么是流程和流程管理2为什么要做流程3怎么做流程4三级流程编写说明 15 流程设计的总体思路流程设计的总体思路关关键流程流程优化化流程管理体系的建立流程管理体系的建立6流程分流程分类分分级流程清流程清单12关键流程责任矩阵流程管理制度的建立流程描述流程描述/分析分析关关键流程界定流程界定354流程梳理框架流程梳理框架建立流程清单分级分类后的流程清单确定描述规范对现状流程进行描述和分析流程总图详细流程图根据现状流程分析、业务模式进行关键流程识别和界定按照流程优化的方法，对界定的关键流程进行优化对流程进行分类:n战略流程（SP)n关键业务流程（KP)n管理支持流程（MP)对流程进行分级:n一级流程n二级流程n三级流程 16 1 1 流程分类流程分类/分级分级n对流程按一定标准进行分类/分级是识别和描述流程的重要方法。一般将按管理层次按分为三个级别，它们分别是：-一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。-二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。-三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。求证公司/企业一级流程二级流程三级流程论证 17 流程分类流程分类/分级分级流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立MECE原则采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：3概念 计划开发验证 发布生命周期需要首先讨论确定第一层次分类需要进一步讨论确定第二层次分类对各类业务，讨论确定流程清单第三层次分类战略流程关键业务流程管理支持流程 18 为什么要进行流程分类为什么要进行流程分类/分分级分类/分级是理清企业管理结构的过程，是认识企业的科学视角能够超越传统的组织部门墙，建立起部门之间有机的联系能够系统化连接企业中许多相互分离的活动，有效识别企业的竞争优势12 19 分类分类/分级可以建立起流程和组织之间的有机联系分级可以建立起流程和组织之间的有机联系分类/分级目的之一：建立起流程和组织之间的有机联系n对于企业来说，组织结构常常是多变的（许多公司的组织结构常常是历史的偶然产物）n企业的流程则是相对稳定的，企业领导者需要更多地从流程角度认识企业创造价值的过程n企业所创造的每一份价值，常常是多个部门相互协作和配合的结果，称为流程效应 20 分类分类/分级能有效连接企业中相互分离的活动，认识企业竞争优势分级能有效连接企业中相互分离的活动，认识企业竞争优势分类/分级目的之二：有效连接企业中许多相互分离的活动n对于企业来说，将企业看成一个整体无法认识其竞争优势；n竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等流程及辅助流程中所进行的许多相互分离的活动；n按企业模型分类是采用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，能够有效连接企业中许多相互分离的活动招聘培训员工激励产品设计广告促销计划市场定位技术分析员工考核产品测试原料采购生产制造产品运输产品运输原料采购生产制造技术分析产品设计产品测试市场定位促销计划广告招聘培训员工考核员工激励人力资源市场和销售产品开发产品生产和交付 21 2 流程体系的表流程体系的表现形式：流程清形式：流程清单n流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体n比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程流程类别一一级流程流程二二级流程流程三三级流程流程流程名称流程名称主要主要责任部任部门相关制度相关制度战略流程(SP)SP01公司治理与管理结构SP01.01公司章程及决策SP01.01.01公司章程修改、审批和发布流程董事会办公室公司章程公司重大事项决策议事规则SP01.02组织结构SP01.02.01公司组织结构调整、审批和发布流程运营管理部公司组织结构管理办法SP01.03公司制度SP01.03.01公司管理制度的制定、审批和发布流程运营管理部公司规章制度管理办法SP01.04公司流程SP01.04.01公司流程制定、审批和发布流程运营管理部公司流程管理办法SP01.04.02公司流程调整流程运营管理部SP02发展规划SP02.01公司战略发展规划SP02.01.01战略规划编制与审批流程运营管理部战略规划管理办法SP02.01.02战略实施与调整流程运营管理部SP03经营计划SP03.01公司年度综合计划SP03.01.01年度综合计划编制与审批流程运营管理部年度综合计划管理规定SP03.01.02年度综合计划执行与调整流程运营管理部SP03.01.03部门目标责任书制定流程运营管理部SP04.01.03部门绩效考核流程运营管理部部门绩效考核管理办法SP04预算管理SP04.01全面预算管理SP04.01.01全面预算编制与审批流程金融财务部全面预算管理规定SP04.01.02全面预算执行与调整流程金融财务部SP04.01.03预算考核与评价管理流程金融财务部举例 22 为什么要做流程清什么要做流程清单企业经常遇到的问题已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级n通过流程清单来管理流程日常运行n根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系 23 流程清单是建立流程管理体系、流程优化、配套设计的需要流程清单是建立流程管理体系、流程优化、配套设计的需要问题问题企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚这些流程的层次关系，不清楚怎么优化设计一个流程不清楚用什么方式来描述流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突不清楚各流程所属的类别、重要等级手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作 24 怎么做流程清单：过程怎么做流程清单：过程流程分类/分级将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单初稿讨论修改（拆分、合并、重新分级）流程清单确定流程清单企业模型流程清单部门流程调查表 25 怎么做流程清单：应注意的几个要点怎么做流程清单：应注意的几个要点n流程命名规范、简洁、具体，不能泛泛而谈n流程分级分解到3级，尽量不要分到4级n流程主要负责部门是指流程的主要执行部门 26 流程清单和其他部分的关系流程清单和其他部分的关系n流程分类流程清单流程分类需要具体落实到流程清单，流程清单要在基本流程分类做完后才能开始流程分类和流程清单不是完全顺序的关系，在做流程清单的过程中可能会涉及到分类的调整n流程清单流程描述流程清单基本确定下来，才能开始流程描述流程描述过程中，可能会返回来修改调整流程清单 27 3 3 流程描述的意义流程描述的意义流程描述可可积积累（改累（改进进）规规范化范化可可执执行行书面流程n流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范 28 流程描述的方法流程描述的方法1 价值链描述法2 流程总图描述法3 微软VISIO描述法4 其它流程描述方法 29 一级流程描述方法（示例）一级流程描述方法（示例）n可以采用价值链图来描述一级流程。关键业务流程管理支持流程l人力资源管理 其他运作支持管理其他运作支持管理设计与开与开发 质量管理量管理市市场管理管理l计划管理流程l设计控制流程l设计更改流程l试制l试验l鉴定l与产品有关的要求的评审管理流程l合同管理流程l产品交付管理流程产品交付品交付l质量体系管理l标准化管理l质量过程控制流程目目标司司公公生生产管理管理l加工生产流程l工艺流程综合人事合人事l财务请款管理l财务报销管理l会计核算管理l采购管理l库存管理l档案管理l文件管理l行政管理l售后服务财务管理管理战略规划制度流程建设经营计划战略流程举例 30 二级流程描述方法（示例）二级流程描述方法（示例）n可以采用流程总图的方式描述二级流程举例 31 三级流程描述方法（示例）三级流程描述方法（示例）n可以采用Microsoft Visio 描述三级流程举例 32 流程分析的意义流程分析的意义n分析问题、识别未来改进的机会流程优化的基础n流程不是孤立存在的，它与组织、绩效、IT密切相关关键行为撬动行为的杠杆IT支撑组织绩效流程 33 流程分析的方法流程分析的方法n从流程维度切入，全面分析管理体系流程分析l从流程维度切入，深入分析、总结该职能相关的业务模式、组织结构、绩效考核、IT需求重点四项内容的关键点四项内容的关键点。l可以包括对现状的总结、问题分析、认为合理的方式标杆参考l你所知道的其他企业，这个流程是怎么做的，区别是什么？34 流程分析举例：订单处理流程流程分析举例：订单处理流程现状 1.营销公司集中接收、处理客户订单，安排到各企业发货2.各办事处分别接收、处理客户订单，安排到各企业发货3.营销公司集中接收、处理客户订单，由OEM厂发货 问题分析：办事处分别处理订单，时效性比较高、比较灵活，不足之处是在没有合适的信息系统支撑情况下，总部对订单信息的了解不及时认为未来可考虑的方向：设立统一的订单处理中心，集中处理订单现状及问题：和的分工存在重复（不清楚），职能两个部门都管，但起不到双重效果认为未来可考虑的方向：将职能由部门负责会更合适成立统一的订单处理中心组织结构：业务模式：35 绩效考核：现状 1.订单处理的全部结果（从接收订单到客户到货的全过程）由事业部（或部门）负责，包括订单响应时间、完美订单率、正确率等。2.没有对全过程、结果负责的部门，订单内部处理（制作、审批）由部负责，仓库发货、运输的结果由负责。问题分析：没有对客户订货的最终结果完全负责的一个部门，造成出现问题时，相互说自己这里没有问题，是其他环节的问题，谁都没有责任认为未来可考虑的方向：合理切分各环节应负责的结果，必要时考虑一个部门对全部结果负责网上订单：客户可以直接在网上下订单订单处理全过程跟踪：客户和嘉里可以随时查询到订单处理的进程、状态IT需求：流程分析举例：订单处理流程流程分析举例：订单处理流程 36 4 4 为什么要界定关键流程为什么要界定关键流程重要性和收益的20/80原则流程管理关注关键流程123流程管理的本质是让流程增值，降低成本，其更关注于关键流程20%重要的流程决定80%的运作效率20%的关键流程优化后，将获得80的收益流程优化的方法重于流程优化的结果关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，取得更好的效果树立标杆效应 37 如何界定关键流程如何界定关键流程关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：价值链维度：战略、运营、支撑核心/辅助：核心、辅助改进收益：大、中、小改进风险：小、中、大价值链维度核心/辅助改进收益改进风险区分优先级别关键流程 38 关键流程识别（关键流程识别（1 1）首先对输理出来的流程清单进行重要程度的分析重要程度高，称为：核心流程重要程度中，称为：重要流程重要程度低，称为：支持流程战略经营支持保障核心辅助1、年度综合计划编制与审批流程 2、全面预算管理流程 3、部门绩效考核流程 4、战略规划编制与审批流程5、投标书编制与投标流程6、项目规划编制与审批流程 7、供应商选择与评价流程 8、项目预算编制与审批流程13、诉讼与仲裁处理流程流程14、会计核算流程15、安全管理16、HSE管理 17、信息化管理9、合作伙伴管理 10、项目开发档案资料管理 11、储运管理 12、监造管理18、公文管理19、办公用品管理20、工会管理21、共青团管理、22、外事管理 23、普法与培训 举例 39 关键流程识别（关键流程识别（2 2）在初步梳理出流程的重要程度后，对重要程度为中以上的流程，做了流程改进所可能取得的效益以及带来的风险分析。实施复杂性/风险72高高低第一优先级第三优先级第二优先级第四优先级低潜在效益11某核心流程优化级递减路线#某重要流程战略经营支持保障核心辅助134256781011129131416171518192021222338651491012171014131516举例 40 5 5 流程优化的基本过程流程优化的基本过程流程描述细化流程的一般问题识别流程的关键控制点识别单个活动的优化分析，IT支撑点分析流程优化改进建议流程优化方案流程优化过程流程分析流程描述流程优化方案对应的方法/工具VISIO图流程问题识别表1流程问题识别表25W2H问题表流程改进建议表VISIO图文字描述图/表单文字描述图/表单 41 流程优化的基本原则（流程优化的基本原则（1 1）观念的转变n从职能管理到面向业务流程管理的转变n注重整体流程最优的系统思想 42 流程优化的基本原则（流程优化的基本原则（2 2）系统化、体系化的思考问题n流程优化需要和战略、业务模式相结合，充分考虑组织、流程、绩效三者的匹配n流程优化和IT系统相结合 43 流程优化的基本原则（流程优化的基本原则（3 3）n“问题导向”思路：强调遇到问题，首先思想上不要有任何框框，而是用系统的观点分析问题，弄清问题的来龙去脉和前因后果，找出问题的症结所在，然后研究解决问题的途径或方法。现象或症状认识问题方法研究解决问题n“方法导向”思路：在遇到问题之后，往往在未对问题进行深入分析之前，头脑中先考虑出用什么方法去解决问题。然后带着框框去研究问题和解决问题。现象或症状某种方法简化问题适应方法改进方法解决问题 44 流程优化的基本原则（流程优化的基本原则（4 4）ESIA原原则清除 删除无附加价值的步骤w过 度 控 制 w重 叠 环 节 w等 待 时 间 简化所有过于复杂的环节w形 式 w程 序 w沟 通 渠 道 简化 整合自动化调整归并职能，理 顺 流 程 过 程 w职 责 w部 门 w客 户 w供 应 商 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量 w数 据 收 集 w数 据 传 输 w数 据 分 析 45 6 6 流程管理体系建立流程管理体系建立-责任矩阵责任矩阵反映了流程和组织之间的对应关系流程类别总经理副总经理运营管理部质量安全部金融财务部人力资源部总经理办公室法律事务部党委工作部经营开发事业部审计监察部事业部一级流程二级流程三级流程关键业务流程项目开发投标管理投标书编制与投标流程UUUUUUCU项目执行项目设计设计变更流程UC项目采购采购合同支付流程UUUUUUC管理支持流程项目管控项目进度管理项目进度计划编制与审批流程UCU项目进度计划调整与审批流程UCU质量管理质量控制重大质量事故报告与处理流程UUUCUU财务管理费用报销流程UUUUCUUUUUUU举例 46 责任矩阵和流程管理制度的作用责任矩阵和流程管理制度的作用设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。流程质量最大的隐患是没有流程所有者，特别是涉及多个部门的流程。如何进行优异的流程管理？企业如何管理这些流程，如何根据环境的变化来持续改进？确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。责任矩阵流程管理制度 47 流程管理规范（摘要）流程管理规范（摘要）u流程管理原则：以业务部门为主体，推动业务部门发挥业务创新能力。u流程管理的组织与职责：管理高层：推动公司流程持续优化工作，负责核心业务流程的优化。部门经理：根据公司的流程管理原则，规划本部门的业务流程；落实、贯彻本部门的流程优化工作；持续改进（建立、优化、监控）本部门流程。流程管理部：是承担流程管理职责的部门，负责规划流程管理体系；提供流程管理规范（建立、下达、贯彻、维护、优化和监控）；负责建立部门间层流程；监控公司流程体系的运行情况；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理。u流程管理实行分级管理模式：部门间流层由流程管理部门负责，向公司总经理，副总报批。部门内流程由部门经理负责，流程管理部门提供培训、辅导和支持 48 流程管理规范（摘要）流程管理规范（摘要）u流程建立规范：部门间流层建立由流程管理部门负责，各流程参与部门需提供协助，流程的建立需各相关业务部门共同确认。部门内部流程由部门自身负责建立，确认后报备流程管理部门。u流程管理规范包括：描述规范-包括流程图、手册、表单的描述形式，流程体系的描述规范由流程管理部门制定。内控规范-流程必须设有主要控制点，规避业务风险、进行合理控制。维护规范-对维护流程体系在职责、审批及时效方面的要求。49 导读导读1什么是流程和流程管理2为什么要做流程3怎么做流程4三级流程编写说明 50 1 流程图编制标准规范流程图编制标准规范1.使用软件：Microsoft VisioMicrosoft Visio 2.标准流程图模板：模板应用Visio中垂直跨职能流程图，由流程图和文本背景两部分组成。自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序，横向代表单位或职能部门。单位顺序从左至右按流程涉及单位/部门的先后顺序排列。3.“进程名称”（即流程名称，是流程图文本背景标示流程的下一级流程）汉字用“宋体”，14号；英文及数字用“Times New Roman”，14号，加粗，填写规则为：子流程编号空格对应子流程名称4.“职能部门名称”填“哈电工程”用宋体，12号。涉及部门换行并用宋体，10号。在职能带的描述上，同一张流程图中，涉及公司内部职能时，不允许出现不同级别的部门。但在一个职能带里面描述流程时，需要按照各业务部门岗位负责的不同业务分别显示，以保证流程图的清晰。流程图职能带中统一使用“公司领导”，原则不应用“主管领导”、“总会计师”、“领导”等各种不同的称呼。职能带区不论多、少，均占满页，不得留空，即：如果职能栏较少，应该调整职能栏的宽度，以保证职能栏能够覆盖整个页面。51 流程图编制标准规范流程图编制标准规范5.“流程步骤”、“决策点”等内容的文字，汉字用“宋体”，8号；英文及数字用“Times New Roman”，8号。6.背景使用说明：文本背景中包文本涵8个要素：单位单位：表示具体业务发生的单位编制人编制人：流程的绘制人员流程主管部门流程主管部门：该流程的主要管理部门流程参与部门流程参与部门：参与该流程管理的部门流程名称流程名称：流程目录中规定的流程名称流程编号流程编号：由公司最后统一编号最后更新时间最后更新时间：最后上报时间，格式yyyy-mm-dd 版本版本：本次版本号为：V.1.0 52 7.页面命名规则：基本规则：子流程编号子流程名称，如：在二级流程“采购计划管理”下，命名为“KP04.01采购计划管理”。当“子流程编号+子流程名称”字节太长，无法在页面名称全部填写时，可适当缩减子流程名称字数（但不得修改编号，即编号必须完整填写）。若一个流程图需多页绘制完成，则以(1)、（2）区分，如“合同签订”流程需两页绘制，则第一页命名为“MP15.01.01合同签订(1)”,第二页命名为“MP15.01.01合同签订(2)”,依此类推8.流程图正文使用标准流程图模具的图例过程中，不允许更改图例的形状、颜色、比例，但是可以根据实际情况调整大小。流程图左、下页边距1.5厘米（即3个小方格的宽度），右页边距规定为1厘米（即2个小方格的宽度），背景与流程图主体部分空0.5厘米（即1个小方格的宽度）。判断框内容描述和编号步骤内容描述和编号引用流程流程图编制标准规范流程图编制标准规范 53 流程图主体标准:u必须编制完整的业务流程，内容不能过于简单或不完整，不得出现不合理的流程循环u在流程之间的接口，需要出口处人员负责核实，是否接口流程已经有人负责描述，以防出现进、出口均进行引用而无人负责，导致流程出现断档的情况。下级流程的入口应该是上级流程的接口，但不一定是一对一，有可能一对多u在绘制流程图时，要注意将流程进行细化和展开，每一个流程的主要步骤，特别是业务过程中的授权、审核、签字、复核等控制步骤，必须在流程图中反映u流程图中“组织专家评审”、“项目组”、“评审委员会”、“预算管理委员会”、“清欠领导小组”、“物价领导小组”等应注释由哪些部门或人员组成u部门内部对同一岗位、同一文件名称务必要统一，不单是本部门流程描述过程中要统一，其他部门与本部门发生流程对接时，也要统一u在每一工作步骤中，如存在相关记录或表单（如：明细表、审批单、交接台帐等）必须要进行描述。流程图编制标准规范流程图编制标准规范 54 流程图编制标准规范流程图编制标准规范u流程的存档问题：电子文档：如果牵涉到数据库、系统或软件（包括excel电子表格，word文件等），要注明数据库、系统的名称或软件生成的表单、报告等的全称。u不能出现一个步骤、判断跨职能栏的情况，尽量将多部门的工作步骤放在一个主管、牵头部门的职能栏里，然后用注释表明。u流程编制时如果遇到分页，使用页索引图例，当上、下页有多个步骤需连接时，连接线全部连接到页索引图例上。在第一页的页索引图例上注明“A”,在下一页的页索引图例上注明“A”u流程结束框内填“结束”，不是“流程结束”。55 2 流程图例说明流程图例说明链接-流程图例说明开始表示一个流程开始负责人员：填列负责该工作的岗位；工作：简要填列具体实施的工作步骤，如：填写费用报销单 简要填列具体实施的工作步骤，如：填写费用报销单流程目录中已经明确的具体业务流程，此图例表示对其他流程的引用 56 2 流程图例说明流程图例说明该图例表示以文本形式存在的文件、制度、表单等，内容为文件、表单的全称；如果出现多个文件或表单，无需使用多个文档符号，只需在一个文档符号中顺序填列即可，但是每个文档名称前需要加编号此图例在存在判断/决策时使用，内容中填列判断的具体事项；判断框至少有两个出处：通过、不通过；是、否当上、下页有多个步骤需连接时，连接线全部连接到页索引图例上。在第一页的页索引图例上注明“A”,在下一页的页索引图例上同样注明“A”，表示前后互为连接。若一个流程较长，出现数个页索引情况，则前后相连的页索引图例依次编号为“A、B、C”用来连接两个工作步骤 57 2 流程图例说明流程图例说明表示流程结束批注：对于文字较多，难以在一个步骤框中描述完全，则可以在批注框内详细描述；如说明文字过长，应链接至word文档在增加职能部门时使用 58 3 流程图实例流程图实例XX公司经济责任审计流程 59 4 流程说明流程说明(示例示例)XX公司经济责任审计流程说明 60 谢谢司北大橫詢管縱諮公理
