北大纵=新业集团薪酬体系培训.pptx

第 0 页Copyright 2013 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传新业集团新业集团薪酬体系培训薪酬体系培训 北大纵横管理咨询集团北大纵横管理咨询集团2013年年8月月第 1 页不管您的业务遍布全球还是一条街道，薪酬总是人力资源管理战略的重中之重！第 2 页薪酬是什么？第 3 页从微观到宏观，薪酬体现的是价值：员工的对于企业的价值 员工的对于企业的价值 对于企业的价值第 4 页薪酬等于金钱？第 5 页金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。彼得.德鲁克第 6 页薪酬薪酬，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的集中体现集中体现。第 7 页广义薪酬广义薪酬浮动浮动 固定固定 经济性报酬经济性报酬 非经济性报酬非经济性报酬个人 绩效奖金 岗位工资 企业激激 励励其他 集团效益与个人业绩的体现。激励先进、鞭策后进结构结构 内部公平内部公平 外部公平外部公平发放方式发放方式结构结构 内部公平内部公平 外部公平外部公平核算方式核算方式挑战性挑战性培训培训 职位晋升职位晋升成就感成就感社会地位社会地位归属感归属感 个人成长个人成长价值实现价值实现友谊友谊关怀关怀工作环境工作环境工作气氛工作气氛企业与个人共同成长得到社会的认同通过薪酬、绩效制度体系的建设，明确薪酬绩效导向；更加公平的薪酬激励手段，吸引和留住企业需要的关键人才，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。通过给关键人才赋予更多的具有挑战性的工作使他们有成就感；通过绩效考核结果，给他们更好的培训机会；通过建立内部讲师体系，让他们授课，使他们更加受人尊敬；通过给他们更好的工作环境使他们更加有归属感等等一系列的非经济激励手段。员工工作的基本保障。体现岗位的相对价值。第 8 页高薪的企业，总体的人力成本一定比那些相对低薪的企业高薪的企业，总体的人力成本一定比那些相对低薪的企业高高？第 9 页 你相信吗？企业花费2000元招聘一个“便宜”的销售代表，但要支付其他其他的成本才能让这个销售代表达到水平，分摊下来其总体成本可能高于花费4000元招聘一个“昂贵”的销售代表所支付的成本。第 10 页 学习和成长需要付出代价。要么这种代价是以较高的薪酬成本去体现，要么是以额外的学习培训费或者以降低劳动生产率、误操作为代价。材料说明：行业领先的跨国集团并不完全依靠高薪来吸引人才，他们最值得本土企业学习的地方，是他们极度重视人才的培育，通过一整套强大的人才培养机制，系统、全面的对新员工进行学习培训，让刚毕业的大学生在一年甚至是更短的时间内成长为优秀的人才，同时又提供高于同业平均水平的薪酬，这种高投入高产出的人才战略，对其市场地位的巩固和提升起到了至关重要的作用。第 11 页 由此可见，不管任何企业，其总体人力成本都要遵守类似“能量守恒定律”的某种规则成本不会凭空消失或产生，而是会转化为另外一种形式。第 12 页薪酬制度设计是在解决什么问题？第 13 页有形的物质利益、和无形的精神诉求，两者结合在一起构成了完整的薪酬，这就注定了薪酬制度只能是一种调和、一种折衷。第 14 页薪酬制度薪酬制度层面的关注点是薪酬体系的建设与激励效果层面的关注点是薪酬体系的建设与激励效果战战略略层层面面制制度度层层面面企业愿景与使命发展战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略薪酬战略企业内部状况所处行业状况薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部的竞争性职员的绩效表现企业愿景与使命发展战略企业核心价值人力资源战略薪酬策略企业内部状况所处行业状况薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部公平性自我公平性第 15 页目目 录录l薪酬设计步骤薪酬设计步骤l薪酬设计案例薪酬设计案例第 16 页1 1、诊断及总体规划技术方案、诊断及总体规划技术方案项目启动访谈及信息收集薪酬调研问卷321薪酬策略确定4第 17 页岗位说明书梳理2 2、岗位梳理及岗位说明书评价、岗位梳理及岗位说明书评价部门职责岗位体系梳理312岗位价值评估4第 18 页薪酬管理3 3、薪酬管理技术方案、薪酬管理技术方案设计薪酬管理体系1制度化建设薪酬模式1-11-2第 19 页目目 录录l薪酬设计步骤薪酬设计步骤l薪酬设计案例薪酬设计案例-薪酬策略定位薪酬策略定位-岗位职责梳理及岗位评估岗位职责梳理及岗位评估-薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计第 20 页目目 录录l薪酬设计步骤薪酬设计步骤l薪酬设计案例薪酬设计案例-薪酬策略定位薪酬策略定位-岗位职责梳理及岗位评估岗位职责梳理及岗位评估-薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计第 21 页 随着集团外部环境不断变化，随着集团外部环境不断变化，*集团内部管理问题日益凸显集团内部管理问题日益凸显药材价格通胀 外资药企抢夺产业资本进入外部压力成本管理问题市场开发问题研发生产问题人力资源问题人力资源问题内部问题*集团医疗体制改革第 22 页该集团访谈过程中员工感觉薪酬体系没有与岗位价值、个人价值该集团访谈过程中员工感觉薪酬体系没有与岗位价值、个人价值及工作绩效有机地联系起来，导致了不公平及工作绩效有机地联系起来，导致了不公平访谈调研访谈调研显示：员工认为集团的薪酬体系与职务联系较为紧密，而与业绩好坏联系较少现在的工资水平的决定因素实际仍然是行政级别，行政职务不提升个人待遇很难提升集团虽然开展了工作分析，但对于岗位价值的主要影响因素设置不完整，导致岗位评价因素不完整、不准确，因此，目前岗位工资的设定实际上缺乏了科学合理的岗位价值支撑，岗位工资的公平性值得考量现有工资水平体现的导向性主要是依据行政级别的高低划分岗位的价值。另外，部门的重要程度实际上不能完全反映部门间不同岗位的相对价值行政职务低职称学历低岗位价值低技能水平低员工个人价值员工个人价值员工岗位员工岗位具体的薪酬级别薪酬波动范围薪酬管理体系薪酬管理体系员工绩效表现员工绩效表现收入第 23 页管理类员工对于薪酬现状情况管理类员工对于薪酬现状情况调查问卷（薪酬篇）调查问卷（薪酬篇）2-13 与同行相比，集团现在的薪酬很有吸引力2-14 与本地企业相比，集团现在的薪酬很有吸引力2-15 与我的同事相比，我觉得集团的薪酬分配不太公平2-16 与自己的工作能力相比，我觉得集团的薪酬分配不太公平第 24 页营销类员工对于薪酬营销类员工对于薪酬现状情况现状情况调查问卷（薪酬篇）调查问卷（薪酬篇）2-14 与本地企业相比，集团现在的薪酬很有吸引力2-13 与同行相比，集团现在的薪酬很有吸引力2-15 与我的同事相比，我觉得集团的薪酬分配不太公平2-16 与自己的工作能力相比，我觉得集团的薪酬分配不太公平第 25 页项目组认为项目组认为集团集团在薪酬管理方面主要存在以下问题在薪酬管理方面主要存在以下问题在薪酬在薪酬管理方管理方面存在面存在的主要的主要问题问题 薪酬管理体系缺乏清晰的策略,导向性不清晰1.薪酬结构没有按照工作性质的不同加以区分3.薪酬的外部公平以及内部公平性较低2.第 26 页1 1、北大纵横项目组明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体、北大纵横项目组明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体设计步骤，采取与该集团发展阶段特点相匹配的设计步骤，采取与该集团发展阶段特点相匹配的薪酬策略薪酬策略n 从整体上强化薪酬的激励作用n强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义n简明统一q薪酬设计的原则：薪酬设计的原则：n岗位价值和技能决定固定薪酬n技能和个人表现决定固定薪酬的变动n团队和个人业绩决定变动薪酬的高低q关键驱动因素：关键驱动因素：成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期薪酬策略重点具有较强的激励性，刺激创业，以促发展保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成本，争取利润，向别处投资薪酬结构特点基本工资（高）奖金（高）福利水平（中）基本工资（中等）奖金（高）福利水平（中）基本工资（较低）奖金（中等）福利水平（中）企业生命周期第 27 页2 2、北大纵横项目组将采用了统一的、北大纵横项目组将采用了统一的因素对公司的岗位进行评估因素对公司的岗位进行评估第 28 页3 3、建议该集团采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性、建议该集团采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励第 29 页目目 录录l薪酬设计步骤薪酬设计步骤l薪酬设计案例薪酬设计案例-薪酬策略定位薪酬策略定位-岗位职责梳理及岗位评估岗位职责梳理及岗位评估-薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计第 30 页根据该集团组织机构图进行部门职责、岗位职责梳理根据该集团组织机构图进行部门职责、岗位职责梳理总监总监总监总监总经理总监研发部生产部设备工程部质量部法律事务部财务部审计部采购部投资部安全环保部人力资源部综综合合部部营销部总监第 31 页岗位评估岗位评估1.对评估小组成员进行岗位评估培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位评估方法1.确定评估各因素及权重2.确定参加评估的基准岗位3.确定评估小组成员1.评估小组成员对参加评估的岗位实施评估2.项目组现场指导，发现问题及时解决 提交审批提交审批 评估结果处理评估结果处理 实施评估实施评估 岗位评估培训岗位评估培训 准备工作准备工作1.汇总评估小组成员的评价结果2.由项目组对评估结果进行数据汇总，形成岗位排序和等级分布1.将岗位排序和等级分布结果提交高层审批 12345第 32 页通过岗位评价，衡量岗位之间的相对价值通过岗位评价，衡量岗位之间的相对价值评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评价的作用：岗位评价的作用：采用统一、客观的标准衡量所有岗位，采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性直观表现出岗位重要性强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789第 33 页北大纵横项目组对北大纵横项目组对评估小组成员提交的打分结果进行偏离度分析评估小组成员提交的打分结果进行偏离度分析得出各基准岗位最终得分得出各基准岗位最终得分岗位岗位评估打分评估打分汇总表汇总表部门部门序号序号职位名称职位名称分数分数药物研究所1药物研究所所长771 招商事业部2销售总监760 直营事业部3事业部总经理757 GMP质量中心85验证工程师305 人力资源部87薪资福利专员299 审计监察部110审计专员260 仓储物流中心111物流专员259 原料药厂112设备管理员257 直营事业部135数据专员223 盛辉制药148压片/胶囊充填/包衣操作工188 盛辉制药149制粒操作工187 盛辉制药150分装操作工182 第 34 页然后根据北大纵横经验数值，将参加岗位评估的所有岗位划分为然后根据北大纵横经验数值，将参加岗位评估的所有岗位划分为等级，并与岗位价值评估分数区间相对应等级，并与岗位价值评估分数区间相对应企业员工人数企业员工人数最大级别数最大级别数跨国企业232512万20222000500017191000151650060013142004001112100910100以下67北大纵横经验数值第 35 页目目 录录l薪酬设计步骤薪酬设计步骤l薪酬设计案例薪酬设计案例-薪酬策略定位薪酬策略定位-岗位职责梳理及岗位评估岗位职责梳理及岗位评估-薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计第 36 页根据该集团的特点，将所有的岗位分为五大职系根据该集团的特点，将所有的岗位分为五大职系营销职系营销职系职能职系职能职系研发职系研发职系n对公司产品销售额、利润、市场占有率及品牌美誉度承担直接责任n对公司产品研发、工艺改进及药品的安全性承担直接责任n对公司运营系统提供各项专业支持和服务，对职能内工作的提供正常的服务和支持承担责任管理职系管理职系n对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营计划执行的的有效性承担直接责任生产职系生产职系n对产品产量、质量、生产成本及交货期承担直接责任第 37 页明确不同职系员工的工资形式类别明确不同职系员工的工资形式类别特点特点岗位绩效岗位绩效工资制工资制n岗位绩效工资制是以岗位价值评估为基础的工资形式，既体现了岗位的相对价值，又体现了从事该岗位工作员工的绩效差异，是现代企业工资设计的重要形式适用对象适用对象n与公司签订劳动合同的员工（不含实行其他工资形式的人员）业绩提成业绩提成工资制工资制n以完成业务销售量达成业务目标为主要计薪方式的工资形式n业务类人员第 38 页工资形式类别（续）工资形式类别（续）计时计时/计计件工资制件工资制协议协议工资制工资制n以完成工时或工件量为主要计薪方式的工资形式n参照市场上相似岗位的工资标准，协商确定n操作工人n公司需要的紧缺人才、企业顾问、特聘高级专业人才、返聘人员及临时工等项目奖金项目奖金工资制工资制n以项目研发里程碑事件给予奖励的计薪方式的工资形式n研发类人员特点特点适用对象适用对象第 39 页明确不同类型的工资单元明确不同类型的工资单元绩效工资绩效工资n绩效工资是依据员工工作绩效发放的工资单元，是工资中相对浮动的部分，与员工的绩效考核结果挂钩后发放岗位工资岗位工资n岗位工资通过岗位评价确定，是为了体现岗位价值和反映员工积累的技能经验而设定的工资单元，主要取决于岗位的性质和工作内容，每月固定发放津津/补贴补贴福利福利n具体津/补贴的类别和数额参见柯菲平相关政策执行年度效益奖金年度效益奖金n年度效益奖金是根据企业经营效益发放的工资单元，是工资中相对浮动的部分，与企业经营效益挂钩第 40 页明确不同类型的工资单元（续）明确不同类型的工资单元（续）项目奖金项目奖金n通过项目研发所完成的里程碑事件等给予的阶段性或者完成研发项目给予员工的奖金，与项目进度、结果有关，按照项目进度发放业绩提成业绩提成n通过销售完成情况，根据公司销售提成政策，给予销售人员发放的工资，是工资中浮动的部分，与销售完成情况及提成比例挂钩第 41 页确定工资结构确定工资结构间接薪酬间接薪酬固定薪酬固定薪酬业业绩绩提提成成法法定定福福利利津津贴贴补补贴贴特特别别奖奖励励薪酬薪酬浮动薪酬浮动薪酬岗岗位位工工资资季季度度绩绩效效工工资资项项目目奖奖金金特特殊殊福福利利年年度度效效益益奖奖金金公公司司福福利利第 42 页进行员工薪酬套档进行员工薪酬套档员工薪档的确定员工薪档的确定员工薪档确定的依据来自于四个方面：以往绩效表现、能力素质（审核）、工作经验与学历、职称，其中绩效表现为以往绩效考核分数，能力素质由相关上级审核来决定，工作经验通过岗龄、司龄、工龄来体现，学历、职称根据岗位说明书的要求确定员工薪档的套改流程员工薪档的套改流程员工薪档的套改就是由公司现有薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程套改的流程：根据员工的绩效表现、能力素质、工作经验与学历、职称，人力资源部结合各部门领导意见，以及该岗位的薪档区间初步选定该员工的建议薪档；公司相关领导对各个员工的薪档进行确认员工薪档套改的考虑因素员工薪档套改的考虑因素较大范围的员工薪酬套改应在科学执行新的薪酬体系的同时尊重历史，考虑到员工以往为企业做出的价值贡献度，在套改相同岗位的情况下参照员工原职级并考虑员工岗龄等因素第 43 页套改调试结果呈现套改调试结果呈现部分岗位代表部分岗位代表岗位名称姓名薪酬等级月基本工资季度绩效工资合计见习员工翁羽内务-1A200040025600操作工王本伟生产-工人-2B229046029320生产助理于沛超生产-工厂-2B327065041840企划专员奚莲君内务-4C475095060800技术部经理王晓筠内务-9A151003020193280见习科研员梁素花研发-1A250050032000合成科研员解斌研发-4A450090057600合成主管伍贤志研发-7A80001600102400招标专员黄慧内务-4A400080051200前台3A300060038400设计分档职级档差1档2档3档4档5档6档7档8档11774 24836 26610 28384 30158 31932 33706 35480 37254 22365 33115 35480 37846 40211 42576 44942 47307 49672 33154 44153 47307 50461 53614 56768 59922 63076 66230 44205 58871 63076 67281 71486 75691 79896 84101 88306 55607 78494 84101 89708 95315 100921 106528 112135 117742 67457 104398 111855 119311 126768 134225 141682 149139 156596 79918 138849 148767 158684 168602 178520 188438 198355 208273 813191 184669 197859 211050 224241 237431 250622 263813 277003 917544 245610 263153 280697 298240 315784 333327 350871 368414 1023333 326661 349994 373327 396659 419992 443325 466658 489991 1131033 434459 465491 496524 527557 558590 589623 620655 651688 1241274 577830 619104 660377 701651 742924 784198 825472 866745 第 44 页最后，针对在薪酬管理体系执行过程中，注意可能会出现的问题最后，针对在薪酬管理体系执行过程中，注意可能会出现的问题进行辅导进行辅导员工个人薪酬总额的变化造成的员工个人薪酬总额的变化造成的心理影响心理影响员工薪酬发放方式及考核执行力员工薪酬发放方式及考核执行力度的变化造成的心理影响度的变化造成的心理影响员工初次套档的标准认定员工初次套档的标准认定 岗位评价的结果可能会造成现有员工个人薪酬总额发生一些变化，如何让员工了解岗位评价的意义和作用，设立公开、公正、公平的评价标准和程序是薪酬管理体系有效执行的基础 新的员工薪酬发放方式以及对普通员工考核执行力度的变化使得每一阶段的发放数额和原来相比可能有所变化，如何让员工理解新的薪酬体系的激励导向的作用，是执行过程中需要关注的 员工的初次套档关系到员工的起薪标准，因此，员工初次套档成为员工非常关注的一个问题