华夏基石-薪酬最佳方案实务与案例—战略薪酬架构与技术.ppt

薪酬最佳方案实务与案例薪酬最佳方案实务与案例 战略薪酬架构与技术战略薪酬架构与技术战略薪酬架构与技术战略薪酬架构与技术中国企业常见薪酬问题中国企业常见薪酬问题1.1.企业没有清晰的战略企业没有清晰的战略、人力资源战略人力资源战略和和薪酬策略，薪酬迷失方向，薪酬策略，薪酬迷失方向，“基基于战略的郁闷于战略的郁闷”；2.2.激励激励=多发工资，企业工资成本高居不下多发工资，企业工资成本高居不下；3.3.管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰；4.4.薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差；5.5.工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高；不满意度比较高；6.6.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；7.7.工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。8.8.大家还带着一些什么样的问题？大家还带着一些什么样的问题？1薪酬是什么？包括哪些基本内容？薪酬是什么？包括哪些基本内容？薪酬的定义很多，我们不做过多的争论，在这里简单定义为：薪酬的定义很多，我们不做过多的争论，在这里简单定义为：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括：包括：基本薪酬基本薪酬+辅助薪酬辅助薪酬+福利福利2全面薪酬概念全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基础工资基础工资工龄工资工龄工资学历工资学历工资职务工资职务工资技能工资技能工资其他其他辅助薪酬奖金奖金津贴津贴分红分红福利社会保险社会保险企业福利企业福利雇员福利雇员福利其他（如假期）其他（如假期）内在薪酬精神满足和奖励精神满足和奖励各种机会各种机会内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。3战略与战术决策的关系战略与战术决策的关系l竞争战略竞争战略l人力资源战略人力资源战略l薪酬策略薪酬策略l招聘招聘l选拔选拔l绩效评估绩效评估l薪酬薪酬l培训培训l工资水平工资水平l工资结构工资结构l工资支付制度工资支付制度全面全面具体具体战略决策战略决策全面人力资全面人力资源战术决策源战术决策具体人力资具体人力资源战术决策源战术决策4影响公司战略分析的因素影响公司战略分析的因素n薪酬专业人员在设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这薪酬专业人员在设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这3个个重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的，重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的，但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这3个目标。因此，他们必须把这个目标。因此，他们必须把这些目标和薪酬战略结合起来考虑：些目标和薪酬战略结合起来考虑：p外部市场环境外部市场环境行业状况：行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资；识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资；竞争状况：竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势；具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势；劳动力市场评估：劳动力市场评估：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作用用p内部能力内部能力职能能力：职能能力：公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。人力资源能力：人力资源能力：公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？财务状况：财务状况：公司财务状况也会限制人力资源方案，公司财务状况也会限制人力资源方案，5影响公司薪酬实践的因素影响公司薪酬实践的因素n组织文化：组织文化：p传统的等级制度：资历工资和窄带薪酬传统的等级制度：资历工资和窄带薪酬p组织扁平化：宽带趋势组织扁平化：宽带趋势p以团队为本：团队激励以团队为本：团队激励n组织和产品生命周期组织和产品生命周期p成长期：区别战略，倾向于强调市场竞争工资制度而不是内部协调工资制度，成长期：区别战略，倾向于强调市场竞争工资制度而不是内部协调工资制度，为专业人员和经理人员设定每年或更长期的目标的长期激励方案，一般倾向于降为专业人员和经理人员设定每年或更长期的目标的长期激励方案，一般倾向于降低福利；低福利；p成熟期：低成本战略，实行有利于发展内部劳动力资源的薪酬政策；成熟期：低成本战略，实行有利于发展内部劳动力资源的薪酬政策；p衰退期：低成本战略或者区别战略，取决于战略方向衰退期：低成本战略或者区别战略，取决于战略方向6国际薪酬体系的发展国际薪酬体系的发展50-6050-60年代年代70-8070-80年代年代9090年代至今年代至今评估工具评估工具单一的工作评估体单一的工作评估体系系+有限的人力市场有限的人力市场调查调查标准化的工作评估标准化的工作评估体系体系+细致的人力市细致的人力市场调查场调查丰富多样（技能丰富多样（技能/竞竞争力标准，计算机争力标准，计算机模型分析等）模型分析等）目标目标以工作性质为基础以工作性质为基础的对内公正性的对内公正性以工作性质为基础以工作性质为基础的对内公正性的对内公正性+以市以市场价值为基础的对场价值为基础的对外竞争性外竞争性以个人成就为基础以个人成就为基础的对内公正性的对内公正性+市场市场价值价值薪酬确定的原则薪酬确定的原则按职位决定报酬按职位决定报酬按职位决定工资按职位决定工资+按按个人表现决定其他个人表现决定其他薪酬薪酬按个人表现决定工按个人表现决定工资和其它薪酬资和其它薪酬7公司成长过程中薪酬管理的发展过程公司成长过程中薪酬管理的发展过程 以职位为以职位为 标准的程度标准的程度以个人为以个人为标准的程度标准的程度低低中中高高高高(1)(1)起步阶段起步阶段重点：易管理性重点：易管理性类型：以个人薪酬为类型：以个人薪酬为基础的随机性薪酬基础的随机性薪酬方式：主观性方式：主观性（2 2）高度成熟阶段）高度成熟阶段重点：主体效率重点：主体效率类型：以个人为主的类型：以个人为主的综合薪酬体制综合薪酬体制方式：按市场定价方式：按市场定价/按按能力定价能力定价中中(3)(3)早期成长阶段早期成长阶段重点：内部公平性重点：内部公平性类型：以职位为基础类型：以职位为基础的定性薪酬的定性薪酬方式：级别评定方式：级别评定(4)(4)成熟阶段成熟阶段重点：对员工的激励重点：对员工的激励类型：职位定性薪酬类型：职位定性薪酬+激励计划激励计划方式：与（方式：与（3 3）相同）相同低低(5)(5)深入发展阶段深入发展阶段重点：高度的总体管重点：高度的总体管理理类型：以职位为基础类型：以职位为基础的定性薪酬的定性薪酬方式：级别评定方式：级别评定8付薪依据：付薪依据：3P3P市场参照市场参照个人的业绩水平个人的业绩水平Pay for PerformancePerformance职位的价值职位的价值Pay for PositionPosition个人的能力水平个人的能力水平Pay for PersonPerson市场参照市场参照劳动力市场上同类岗位、同类劳动力市场上同类岗位、同类人才的薪酬水平人才的薪酬水平个人的薪酬水平取决于个人的薪酬水平取决于￥9x 几种典型的薪酬模式几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）职位工资制（岗位工资制、职务工资制）q基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式职能工资制（技能工资制）职能工资制（技能工资制）q基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业谈判工资制谈判工资制q基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）职能工资制职能工资制工作工资市场化的谈判工资制市场化的谈判工资制x xxxxxxxx工作工资职位工资制职位工资制工作工资10几种典型的薪酬模式几种典型的薪酬模式业绩工资制业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如：基于既定的和可量化的绩效表现，如：q计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资q年薪制年功工资制年功工资制q基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制结构工资制q综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业11案例：日本的基案例：日本的基于年功的工资制度于年功的工资制度日本的工资制度日本的工资制度在日本，年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系在日本，年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说5050岁以前工资随年龄增长，这之岁以前工资随年龄增长，这之后则开始下降。只要在后则开始下降。只要在5050岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。因个人技能和绩效而有所不同。日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表年功不是一个小问题年功不是一个小问题 12为什么要有不同的薪酬模式为什么要有不同的薪酬模式n不同的模式有各自的缺点职位工资制度：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资制度：（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资制度：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。13选择薪酬制度的基本原则选择薪酬制度的基本原则 符合企业的发展阶段符合企业的发展阶段 符合企业的战略要求符合企业的战略要求 符合企业的工作特点符合企业的工作特点14职位工资制的基本原理和典型案例职位工资制的基本原理和典型案例 基于职位，也就是主要基于基于职位，也就是主要基于“事事”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其所在岗位的价值高低。常见的模式有岗位等级工资制、岗位薪点制、岗位系数工资制：所在岗位的价值高低。常见的模式有岗位等级工资制、岗位薪点制、岗位系数工资制：（一）岗位等级工资制，又可以分为一岗一薪制，一岗数薪制（岗位技能工资制）（一）岗位等级工资制，又可以分为一岗一薪制，一岗数薪制（岗位技能工资制）岗级岗位工资管理类职务生产操作类职务10级3000总经理9级2500副总经理8级2150各部门部长7级1800各部门副部长6级1490各科科长职务65级1220主管职务54级990管理员职务43级800办事员职务32级650职务21级500职务115职位工资制的基本原理和典型案例（续）职位工资制的基本原理和典型案例（续）（二）岗位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效益。（二）岗位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效益。在采用了绩效考核的基础上，会影响员工之间的相对分配比例。在采用了绩效考核的基础上，会影响员工之间的相对分配比例。（三）岗位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。学历和技术职称可能影响工资（三）岗位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。学历和技术职称可能影响工资标准。标准。生产、辅助人员管理、专业技术人员岗级岗位系数附加系数岗级级别岗位系数附加系数一2.35学历：学历：初中：0.04高中：0.07中专：0.10大专：0.15本科：0.20技能：技能：初级工：0.04中级工：0.06高级工：0.08助理技师：0.15技师：0.30高级技师：0.50一经理级3.3学历：学历：初中：0.04高中：0.07中专：0.10大专：0.15本科：0.20研究生：0.25技能：技能：初级中的员级：0.08初级中的助理级：0.15中级：0.30副高级：0.50正高级：0.60二2.2二副经理级3.1三2.05三正处级一2.9四1.9四副处级2.6五1.75五正科级2.4六1.6六副科级2.15七1.5七一类科员1.95八1.4八二类科员1.8九1.3九三类科员1.6十1.2十四类科员1.416职能工资制的基本原理和典型案例职能工资制的基本原理和典型案例 基于能力，也就是主要基于基于能力，也就是主要基于“人人”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其个人能力的高低，如技术等级工资制或能力薪点制。个人能力的高低，如技术等级工资制或能力薪点制。（一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术工种之间和工种（一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。内部的劳动差别和工资差别。工资等级工资等级12345678等级系数等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204级差级差%-18.118.118.118.118.118.118.1工资标准工资标准100118140165195230271320技术等级技术等级初级中级高级等级档次等级档次12312312工资等级工资等级12345678技技术术等等级级工工资资表表工工资资等等级级表表17职能工资制的基本原理和典型案例职能工资制的基本原理和典型案例（二）能力薪点制，基于职种开发的能力标准进行付薪，以薪点计价的薪酬模式。（二）能力薪点制，基于职种开发的能力标准进行付薪，以薪点计价的薪酬模式。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类18业绩工资制的基本原理和典型案例业绩工资制的基本原理和典型案例 基于业绩，也就是主要基于工作成果作为付薪要素的工资制度。比较典型的业绩工资制基于业绩，也就是主要基于工作成果作为付薪要素的工资制度。比较典型的业绩工资制包括提成工资制、计件工资制、年薪制等，我们在后文进行详细论述。包括提成工资制、计件工资制、年薪制等，我们在后文进行详细论述。19多轨制的薪酬体系设计多轨制的薪酬体系设计多轨制的薪酬体系就是将前面三种薪酬模式加以结合进行设计，其设计方式又可以有两条思多轨制的薪酬体系就是将前面三种薪酬模式加以结合进行设计，其设计方式又可以有两条思路：路：1是结构工资制，就是将工资分为几个构成部分，每部分的决定方式不同，如五凌模式是结构工资制，就是将工资分为几个构成部分，每部分的决定方式不同，如五凌模式2是纵向多轨并行，如时代模式：是纵向多轨并行，如时代模式：20n薪酬设计步骤薪酬设计步骤p薪酬设计的一般步骤薪酬设计的一般步骤p工作分析与职位评价工作分析与职位评价p任职资格标准的制定与任职资格评价任职资格标准的制定与任职资格评价p薪酬调查与薪酬定位薪酬调查与薪酬定位p薪酬结构与比例设计薪酬结构与比例设计21薪酬设计的一般步骤薪酬设计的一般步骤 虽然各种基本工资制度差异比较大，但其薪酬设计的一般步骤还是比较类似的，如下：虽然各种基本工资制度差异比较大，但其薪酬设计的一般步骤还是比较类似的，如下：工作工作分析分析职位说明职位说明能力标准能力标准职位评价职位评价能力评价能力评价薪酬调查薪酬调查分等定级分等定级工资结构设计工资结构设计工资方案的适工资方案的适时修正和调整时修正和调整22工作分析工作分析 工作分析，是指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种工作的任务、职责等工作分析，是指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种工作的任务、职责等情况，并在此基础上对工作的性质和特征作出描述，对担任各种工作所需具备的资格条件作情况，并在此基础上对工作的性质和特征作出描述，对担任各种工作所需具备的资格条件作出说明。出说明。工作分析的主要方法可以分为定性方法和定量方法。前者包括工作实践法，直接观察工作分析的主要方法可以分为定性方法和定量方法。前者包括工作实践法，直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法等，后者包括工作分析问卷法（法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法等，后者包括工作分析问卷法（PAQ）,管理管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法等，各有优缺点。岗位描述问卷法、功能性工作分析法等，各有优缺点。工作分析的要点是要将工作的任职资格和承担职责进行比较明确的定义，最好能量化工作分析的要点是要将工作的任职资格和承担职责进行比较明确的定义，最好能量化的进行量化，为以后的职位评价提供依据。的进行量化，为以后的职位评价提供依据。23职位评价（职位评价（1 1）职位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工职位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。职位评价的主要方法：职位评价的主要方法：（一）工作排序法：即根据职位的相对价值或者他们各自对组织的相对贡献来由高到低的进（一）工作排序法：即根据职位的相对价值或者他们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列。可以采用交错排序法（即先最高，再最低，然后次高、次低等）、成对比较法。行排列。可以采用交错排序法（即先最高，再最低，然后次高、次低等）、成对比较法。缺点：缺点：（a）缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素；）缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素；（b）要求评价者对之为非常熟悉）要求评价者对之为非常熟悉 （c）缺乏精确的度量手段，只能确定相对次序，无法回答相对差距。）缺乏精确的度量手段，只能确定相对次序，无法回答相对差距。24职位评价（职位评价（2 2）（二）因素比较法：是工作排序法的改进方法，它选择多种报酬因素比较两个职位的差异，（二）因素比较法：是工作排序法的改进方法，它选择多种报酬因素比较两个职位的差异，根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，最后计算出各种职位在各种报根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，最后计算出各种职位在各种报酬因素上的报酬总额，并把它作为这种职位的薪酬水平。酬因素上的报酬总额，并把它作为这种职位的薪酬水平。小时工资率（元小时工资率（元/小时）小时）技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作125职位评价（职位评价（3 3）（三）工作分类法：也称分级法或等级描述法。它是事先建立职位等级标准，给出明确定义，（三）工作分类法：也称分级法或等级描述法。它是事先建立职位等级标准，给出明确定义，然后将各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种等级中去。然后将各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种等级中去。例：办事员职位类别体系例：办事员职位类别体系第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四级第四级中度的工作负责性，有监督责任，需要与公众交往第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往工作分类法比较简单，兼容性也比较强，但是定位有些牵强，不容易量化，在职位类别划分工作分类法比较简单，兼容性也比较强，但是定位有些牵强，不容易量化，在职位类别划分上也有些困难，如果类别太多，对等级的定义就会比较复杂。上也有些困难，如果类别太多，对等级的定义就会比较复杂。26职位评价（职位评价（4 4）（四）点数法：是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种（四）点数法：是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种职位要素进行估值。职位要素进行估值。在设计结构化量表的过程中，付薪要素的选择尤为重要。常见的付薪要素包括技能、责在设计结构化量表的过程中，付薪要素的选择尤为重要。常见的付薪要素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。一般应跟据其相对于职位的重要性来确定，可能是一个，也可任、工作条件和努力程度等。一般应跟据其相对于职位的重要性来确定，可能是一个，也可能是多个。能是多个。付薪要素付薪要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级技能技能1、教育14284256702、经验224466881103、知识1428425670努力努力4、体力要求10203040505、心理要求510152025责任责任6、他人安全5101520257、他人工作510152025工作条件工作条件8、危险51015202527职位评价（职位评价（4 4）（续）（续）工资率转换表工资率转换表工资等级工资等级分数范围分数范围月薪月薪1101-150160-2102151-200200-2503201-250240-2904251-300280-3305301-350320-3706351-400360-4107401-450400-4508451-500440-49028职位评价（职位评价（5 5）（五）海氏职位评价系统（五）海氏职位评价系统:是由著名薪酬问题咨询公司是由著名薪酬问题咨询公司hay开发出来的一套职位评价系统，由开发出来的一套职位评价系统，由点数法和因素比较法结合而成。点数法和因素比较法结合而成。应负责任应负责任解决问题解决问题知能知能技术技术/专专业知识业知识管理知管理知识广度识广度人际关系人际关系技能技能思考的思考的环境环境思考的思考的挑战挑战采取行动采取行动的自由的自由影响影响范围范围影响影响性质性质29职位评价的一般原则职位评价的一般原则 评价的是职位而不是人评价的是职位而不是人 是对正常（一般水平）而非是对正常（一般水平）而非“特殊特殊”业绩的判断业绩的判断 是对目前而非过去或未来职位状况的判断是对目前而非过去或未来职位状况的判断 不管当前的工资及地位如何不管当前的工资及地位如何 判断是建立在对职位信息充分把握的基础上，没有了判断是建立在对职位信息充分把握的基础上，没有了解就无法评估解就无法评估30能力标准能力标准 能力标准，是基于职位族提出的某一职位族分级的能力要求和职责要求。能力标准，是基于职位族提出的某一职位族分级的能力要求和职责要求。31能力标准的表现形式能力标准的表现形式能力能力标准标准经经验验业务流程业务流程业务责任业务责任专业专业成果成果知知 识识a技技能能基本基本能力能力cedfg能能力力行为行为域域b+32能力标准的设计步骤能力标准的设计步骤业务分析级别角色定义标杆人物行为分析标杆人物技能分析职业化标准定稿选择标竿，并分层分类按照角色以及标准分级行为模块行为要项行为标准项技能，知识经验，素质岗位职业化标准要求选择标竿岗位人物，进行访谈以及问卷调查参照外部同岗位技能与经验标竿将岗位分级依据战略组织要求将工作要想，关键行为量化分析每个岗位级别应该具备的素质等条件要求补充制定相应工作规范，形成内部学习的标准33能力评价能力评价 能力评价，实际上包括两个方面的内容：一是对能力等级本身的评价，应当在薪酬中处能力评价，实际上包括两个方面的内容：一是对能力等级本身的评价，应当在薪酬中处于什么位置；二是对员工个人达到能力等级的具体级别进行的评价。我们这里只涉及第一层于什么位置；二是对员工个人达到能力等级的具体级别进行的评价。我们这里只涉及第一层含义。含义。我们可以以类似于职位评价的方法开发出能力等级评价方法。但一般来说，处于简化我们可以以类似于职位评价的方法开发出能力等级评价方法。但一般来说，处于简化的考虑，我们常常采用如下方法进行能力等级的处理：的考虑，我们常常采用如下方法进行能力等级的处理：1、因为能力是基于职位族建立的，实际上每一能力等级可能对应一定数量的职位，因、因为能力是基于职位族建立的，实际上每一能力等级可能对应一定数量的职位，因此将每一能力等级中挑选一个典型职位代替本能力等级进行职位评估；此将每一能力等级中挑选一个典型职位代替本能力等级进行职位评估；2、运用职位评估方法对能力的最高等级和最低等级进行评价，其他等级按照等分的方、运用职位评估方法对能力的最高等级和最低等级进行评价，其他等级按照等分的方式进行划分；式进行划分；3、选择中位等级进行评估，其他等级相应延伸。、选择中位等级进行评估，其他等级相应延伸。34薪酬调查薪酬调查 （一）薪酬调查的对象与范围：（一）薪酬调查的对象与范围：（1）内部对象：薪酬满意度、人力资源回报率）内部对象：薪酬满意度、人力资源回报率（2）外部对象：公司所在区域、公司的同行）外部对象：公司所在区域、公司的同行（二）薪酬调查的途径：（二）薪酬调查的途径：（1）参加顾问公司举办的现成调查或查看其公布的薪资报告）参加顾问公司举办的现成调查或查看其公布的薪资报告（2）网络薪资调查）网络薪资调查（3）公司自行举办调查）公司自行举办调查（4）薪酬福利协会及劳工部门）薪酬福利协会及劳工部门（5）求职者面试取得的咨讯）求职者面试取得的咨讯（6）参加招聘会取得的咨讯）参加招聘会取得的咨讯（7）进行定制调查）进行定制调查35薪酬水平与结构设计薪酬水平与结构设计薪酬水平主要是通过薪酬标准来体现的，薪酬标准一般可以设定为如下三种模式之一：薪酬水平主要是通过薪酬标准来体现的，薪酬标准一般可以设定为如下三种模式之一：1、单一型薪酬标准模式，即一种职位只确定一个薪酬标准，如图、单一型薪酬标准模式，即一种职位只确定一个薪酬标准，如图(一），特征为一职一薪；一），特征为一职一薪；2、可变型薪酬标准模式，即每一职位对应若干等级薪酬标准，如图（二），特征为一职数薪；、可变型薪酬标准模式，即每一职位对应若干等级薪酬标准，如图（二），特征为一职数薪；3、涵盖型可变薪酬标准模式，即通常所说的宽带薪酬，如图（三）；、涵盖型可变薪酬标准模式，即通常所说的宽带薪酬，如图（三）；.图一图一图二图二图三图三36划分薪酬等级划分薪酬等级 划分薪酬等级的数目时，主要考虑薪酬管理的便利性和各种职位之间价值差异的大小。划分薪酬等级的数目时，主要考虑薪酬管理的便利性和各种职位之间价值差异的大小。在价值最大的职位和价值最小的职位之间的点数差异既定的情况下，如果划分薪酬等级的数在价值最大的职位和价值最小的职位之间的点数差异既定的情况下，如果划分薪酬等级的数目太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差别很大的职位被支付相同的薪酬标准，就会目太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差别很大的职位被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。反之，如果划分薪酬等级的数目太多，那些在本质上没有什么损害薪酬政策的内部公平性。反之，如果划分薪酬等级的数目太多，那些在本质上没有什么明显差别的职位就会得到不同的薪酬，这也会损害薪酬政策的内部公平性。明显差别的职位就会得到不同的薪酬，这也会损害薪酬政策的内部公平性。37确定各等级的薪酬标准确定各等级的薪酬标准 在确定各等级薪酬标准的时候，关键要确定两个指标：在确定各等级薪酬标准的时候，关键要确定两个指标：一是最低等级的薪酬标准；一是最低等级的薪酬标准；二是薪酬级差标准；（等差、等比、累进、累退，不规则系数）二是薪酬级差标准；（等差、等比、累进、累退，不规则系数）薪酬等级薪酬等级1 12 23 34 45 56 67 78 8薪酬等级系数薪酬等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204级差百分比级差百分比-18.118.118.118.118.118.118.1薪酬标准薪酬标准20023628033039046054264038薪酬水平的选择薪酬水平的选择不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。阶段。薪薪酬酬策策略略的的重重点点在在于于个个人人激激励励，以以刺刺激激创创业业，短短期期激激励励主主要要有有股股票票奖奖励励，长长期期激激励励主主要要是是股股票票期期权权（全全面面参参与与），基基本本工工资资和和福福利利一般低于市场水平。一般低于市场水平。初创期初创期薪薪酬酬策策略略的的重重点点在在于于个个人人-集集体体的的激激励励，短短期期激激励励以以现现金金奖奖励励为为主主，长长期期激激励励为为股股票票期期权权（有有限限参参与与），基基本本工工资资可可与与市市场场水水平平持持平平，福福利利一一般般低低于于市市场水平。场水平。增长期增长期薪薪酬酬策策略略的的重重点点仍仍在在于于个个人人-集集体体的的激激励励，短短期期激激励励主主要要有有利利润润分分享享和和现现金金奖奖励励，长长期期的的主主要要有有股股票票购购买买，工工资资和和福福利利水水平平一一般般大大于于/等等于于市市场场水水平。平。成熟期成熟期薪薪酬酬策策略略的的重重点点在在于于奖奖励励成成本本控控制制，短短期期激激励励和和长长期期激激励励成成为为不不可可能能，基基本本工工资资和和福福利利一一般般低低于于/等于市场水平。等于市场水平。衰退期衰退期39工资工资职位等级职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18市场工资线市场工资线企业工资线企业工资线工资区段工资区段基层基层中层中层高层高层工资等级结构的建立工资等级结构的建立40低于市场低于市场25%市场工资线市场工资线高于市场高于市场25%职位等级职位等级工资工资工资的市场定位工资的市场定位薪酬水平薪酬水平薪薪 酬酬 目目 标标吸引力吸引力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本降低对报酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率高于市场高于市场好好不明确好不明确等于市场等于市场中中中中不明确低于市场低于市场差不明确好差不明确薪酬水平的效果薪酬水平的效果41薪点表设计薪点表设计42一般的薪酬结构一般的薪酬结构薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利国家法定福利激励性福利福利工资奖金津贴 津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境致富的额外薪酬项目43不同层级员工的薪酬结构不同层级员工的薪酬结构工资工资年终奖年终奖福利福利一般员工一般员工中层管理者中层管理者高层领导高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等44不同类别的员工薪酬结构差异不同类别的员工薪酬结构差异45n薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计p薪酬与人力资源管理体系的互动薪酬与人力资源管理体系的互动p任职资格与薪酬任职资格与薪酬p职位与薪酬职位与薪酬p绩效与薪酬绩效与薪酬46薪酬管理与其它人力资源管理功能的关系薪酬管理与其它人力资源管理功能的关系劳动力市场形势会影响薪酬策略劳动力市场形势会影响薪酬策略招聘招聘能力提升可得到较高工资能力提升可得到较高工资培训培训提供基础和调整标准提供基础和调整标准绩效绩效提供标准和晋升路径提供标准和晋升路径任职资格任职资格薪薪酬酬管管理理工资水平影响绩效工资水平影响绩效工资可以促进培训工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资格体系强化任职资格体系47任职资格与薪酬任职资格与薪酬 任职资格与薪酬的关系，主要体现于薪酬标准的调整上。任职资格与薪酬的关系，主要体现于薪酬标准的调整上。任职资格获得晋升的员工，薪酬得到相应的晋升。任职资格获得晋升的员工，薪酬得到相应的晋升。48职位与薪酬职位与薪酬 n职位与薪酬的关系，与任职资格体系类似，也体现在薪酬标准的调整上。职位与薪酬的关系，与任职资格体系类似，也体现在薪酬标准的调整上。p调整后职位为相同等级调整后职位为相同等级个人等级不变。个人等级不变。p调整后职位等级上升调整后职位等级上升个人工资等级相应上升，工资额平移（不变）。若原工资额达不到新工资区段最个人工资等级相应上升，工资额平移（不变）。若原工资额达不到新工资区段最低值，原则上工资额调整到新工资等级最低值。低值，原则上工资额调整到新工资等级最低值。p调整后职位等级下降调整后职位等级下降个人工资等级相应下降，工资额平移或下调，若工资额超过新工资等级最高值，个人工资等级相应下降，工资额平移或下调，若工资额超过新工资等级最高值，原则上工资额调整到新工资等级最高值或以下。原则上工资额调整到新工资等级最高值或以下。49绩效考核与薪酬绩效考核与薪酬绩效考核结果与薪酬的挂钩主要体现在以下几个方面：绩效考核结果与薪酬的挂钩主要体现在以下几个方面：一、日常月度绩效考核结果，决定浮动工资的发放；一、日常月度绩效考核结果，决定浮动工资的发放；二、年度绩效考核结果，决定奖金的发放；二、年度绩效考核结果，决定奖金的发放；三、年度绩效考核结果，影响了任职资格或者职位的调整，进而间接影响了薪酬。三、年度绩效考核结果，影响了任职资格或者职位的调整，进而间接影响了薪酬。50n福利体系设计福利体系设计p福利的定义福利的定义p福利的基本内容福利的基本内容p自助式福利自助式福利p员工福利的发展趋势员工福利的发展趋势51福利的定义福利的定义 福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行：福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行：员工福利是总报酬的主要组成部分；员工福利是总报酬的主要组成部分；员工福利大多数表现为非现金收入；员工福利大多