提高执行力的四把金钥匙1.ppt

Copyright2013.Allrightsreserved.High Performance Delievered 提高执行力的四把金钥匙提高执行力的四把金钥匙Copyright2013.Allrightsreserved.2 2 2小组活动选组长选组长用给定的材料搭起一座建筑物用给定的材料搭起一座建筑物时间时间:10分钟分钟优胜者优胜者:最高者最高者要求要求:除了借助给定材料和桌面支撑，不能借助其除了借助给定材料和桌面支撑，不能借助其它外力。它外力。Copyright2013.Allrightsreserved.3 3课程内容课程内容管理者的角色通过澄清确保任务完成提升下属的胜任能力，让下属胜任任务通过沟通激励激发下属的承诺通过控制纠偏确保任务完成Copyright2013.Allrightsreserved.4你认同吗？你认同吗？你可曾知道，那些你可曾知道，那些使你成为经理的技使你成为经理的技能，可能正在阻碍能，可能正在阻碍你成为好经理？你成为好经理？Copyright2013.Allrightsreserved.5企业面临日益严峻的外部挑战企业面临日益严峻的外部挑战Copyright2013.Allrightsreserved.6然而，更大的挑战却是然而，更大的挑战却是Copyright2013.Allrightsreserved.7怎么变成了这样怎么变成了这样Copyright2013.Allrightsreserved.8还有，这样还有，这样Copyright2013.Allrightsreserved.9我们以前都是这样我们以前都是这样根本原因是：根本原因是：我们一向是这么做的我们一向是这么做的告诉别人去干什么、怎告诉别人去干什么、怎么干么干Copyright2013.Allrightsreserved.10而且，出现问题就而且，出现问题就Copyright2013.Allrightsreserved.11员工成了这样，而任务员工成了这样，而任务Copyright2013.Allrightsreserved.12企业的发展、走向只能听天由命了企业的发展、走向只能听天由命了Copyright2013.Allrightsreserved.13讨论：管理者做什么？讨论：管理者做什么？管理者的工作就是通过他管理者的工作就是通过他人产生绩效结果人产生绩效结果Copyright2013.Allrightsreserved.14如何把目标变成自觉行动？如何把目标变成自觉行动？我尽力而为，我全力以赴，我保证做到！我有能力做到我知道怎么做，通过有效管理获得：承诺通过有效管理获得：承诺+方法方法+能力能力Copyright2013.Allrightsreserved.15为什么结果不一样？为什么结果不一样？某部门近期工作繁忙，部门领导老赵为加速完成任务，以口头方式安排三位下属（钱、孙、李）一天的工作。下班前老赵接到老钱的回复，任务完成情况符合领导要求；第二天早上10点半，小孙给了老赵反馈信息，其结果只符合老赵所要求的部分内容；小李一直没有回应老赵，直到老赵找他。Copyright2013.Allrightsreserved.16怎样确保工作完成怎样确保工作完成Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制指令清晰明确。确保对目的、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议衡量表现、纠正偏差，确保目标实现。承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人。承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。Copyright2013.Allrightsreserved.17为什么会这样？为什么会这样？最近有一个新产品大定单,要求半个月完成。生产经理把任务交给主管小A。小A很爽快的接受了任务，当天就选中优秀的领班小D开会，说：“现在有个新产品投产，要在两周内完成。相信你能象以往一样顺利完成任务的。下午准备一下，明天开始生产。”第二天，小D很早来到生产场地，准备等员工到齐就开工。这时物料员跑来说：“有个重要零件下午才能送到。”下午一点，零件来了，生产开工了。二小时后生产线再次停产，原因是有两个零件尺寸不配。小D跑去找工程师，可负责此产品的工程师外出，只好第二天才能处理。生产的过程中很多问题困饶小D，生产进度远远落后于预期要求。十天后，当主管小A来检查工作进度时，对小D的工作极为不满意，当着员工的面责怪小D管理能力差，致使整个计划被打乱，不仅无法及时交货，又使小A带领的整个团队无法被评为月优秀团队。小D因此很沮丧，一个月后递了辞职书。Copyright2013.Allrightsreserved.High Performance Delievered Clarity：通过沟通澄清任务：通过沟通澄清任务Copyright2013.Allrightsreserved.19Clarity：通过沟通澄清任务：通过沟通澄清任务准备活动：一方面执行，一方面请记录什么地方使你难以执行掌声还是拍桌子？准备给对方反馈Copyright2013.Allrightsreserved.20 20DIAGRAM ICopyright2013.Allrightsreserved.21 21DIAGRAM IICopyright2013.Allrightsreserved.22 22请给反馈请给反馈好在哪里？有什么需要改进的？我们平时有这样的情况吗？Copyright2013.Allrightsreserved.23口头澄清任务口头澄清任务口头指令：注意什么？1.完整Complete2.简洁Concise3.清楚Clear4.可行CapableofFulfillmentCopyright2013.Allrightsreserved.24Clarity：通过沟通澄清任务通过沟通澄清任务信息发送者接收者成功机会：40%单向沟通Copyright2013.Allrightsreserved.25沟通环路：不要把问题都自己扛！沟通环路：不要把问题都自己扛！反馈发送者信息接收者成功机会：40%单向沟通双向沟通沟通的关键是确保双向沟通的关键是确保双向1030l我们平时通过什么方式沟通?l这些沟通方式是否是双向的?Copyright2013.Allrightsreserved.26准备：指令活动准备：指令活动Copyright2013.Allrightsreserved.27创造双向沟通的环境创造双向沟通的环境消除人为的沟通障碍！Copyright2013.Allrightsreserved.28讨论讨论如果得不到下属的反馈会有什么后果?下属是否给我们反馈是领导力的试金石下属是否给我们反馈是领导力的试金石!Copyright2013.Allrightsreserved.29 29讨论：如何营造双向的环境讨论：如何营造双向的环境需要多做什么？需要避免什么？Copyright2013.Allrightsreserved.30谁更偏激？谁更偏激？李明是一位工程师，他的上级王经理的工作量很重，压力很大。王也不是一个李明是一位工程师，他的上级王经理的工作量很重，压力很大。王也不是一个计划性很强的人，同时很性急，想到就要马上做；他对下属吩咐了任务，就期计划性很强的人，同时很性急，想到就要马上做；他对下属吩咐了任务，就期望他们马上执行。他也没有耐心慢慢解释，要求说完只是说一句话望他们马上执行。他也没有耐心慢慢解释，要求说完只是说一句话“有问题吗有问题吗？”，马上就低头继续工作。遇到不满意的情况就马上骂人。，马上就低头继续工作。遇到不满意的情况就马上骂人。周一王经理吩咐李明处理一项工作（周一王经理吩咐李明处理一项工作（A），李明预计最少要花三天才能完成。），李明预计最少要花三天才能完成。周三一早，王经理又叫李明处理第二项任务（周三一早，王经理又叫李明处理第二项任务（B）。李明看前一个任务，只要）。李明看前一个任务，只要再多花一天时间就能够完成。如果要处理经理给的新任务，需要把这个工作放再多花一天时间就能够完成。如果要处理经理给的新任务，需要把这个工作放下，那样就要花更多时间重新开始，所以他希望完成了手头的工作后才处理新下，那样就要花更多时间重新开始，所以他希望完成了手头的工作后才处理新的任务。的任务。李明觉得自己实在委屈，自己加班加点，从来没得到过一次表扬。觉得在这样李明觉得自己实在委屈，自己加班加点，从来没得到过一次表扬。觉得在这样的经理手下干也没什么意思，越想越不是滋味（血往上涌），对王经理说：的经理手下干也没什么意思，越想越不是滋味（血往上涌），对王经理说：“你安排工作能不能有点条理，前面的工作还没做完，又安排新的工作，而且每你安排工作能不能有点条理，前面的工作还没做完，又安排新的工作，而且每件都很急，这活没法干了件都很急，这活没法干了,你另请高明吧你另请高明吧!”Copyright2013.Allrightsreserved.31自主式沟通带来的启示自主式沟通带来的启示何谓自主式沟通如何识别偏激者，消极者，消极对抗者？自主式沟通的原则是我们应如何做？Copyright2013.Allrightsreserved.33坚定坚定(assertive)：第三种可能：第三种可能自己的权力对方的权力攻击攻击(aggressive)消极消极(passive)坚定坚定(assertive)第三条路：既不委屈你，也不得罪他Copyright2013.Allrightsreserved.34无论选择哪种做法都有代价无论选择哪种做法都有代价我的权力你的权力攻击攻击(aggressive)消极消极(passive)如果采用攻击的方法，你会有什么后果？如果采用消极的方法，你会有什么后果？如果采用坚定的方法，你和他会形成什么样的关系？Copyright2013.Allrightsreserved.35Clarity：通过沟通澄清任务两类任务：适合指挥：单一步骤、不需要多方面协调、难度低需要计划：多步骤、大量协调、难度大从目的到任务从目的到任务Copyright2013.Allrightsreserved.36澄清任务阶段任务内容达到什么标准完成时间目标目的问题根源方案任务Copyright2013.Allrightsreserved.37为什么销售上不去？区域经理在检查某油站便利店后，发现该油站的便利店销售额偏小，于是给该油站经理下了个任务，要求油站经理重点抓便利店销售，努力使油站在1个月后便利店销售达到年初制定的目标：100万。1月后，再次检查时，油站经理说没办法，便利店销售就是上不去。Copyright2013.Allrightsreserved.38重要管理原则：结果导向，行为管理重要管理原则：结果导向，行为管理Copyright2013.Allrightsreserved.39澄清任务：从目的到任务澄清任务：从目的到任务完成公司年度目标。奖金升迁完成公司年度目标。奖金升迁?阶段任务内容与市场部协调设立路口广告达到什么标准完成时间这么做有什么好处？月度销售额达到100万目标目的问题根源方案任务Copyright2013.Allrightsreserved.40复杂任务或项目的澄清复杂任务或项目的澄清确立目标鼓励发现制定规范授权和允许总结和重述Copyright2013.Allrightsreserved.41讨论：讨论：将任务明细化对下属和上级各有什么好处？如何将任务往下布置？Copyright2013.Allrightsreserved.42计划：从目的到任务计划：从目的到任务执行者的经验任务难度目标目标协商协商指挥指挥计划计划Copyright2013.Allrightsreserved.43一个好经理应该是什么样一个好经理应该是什么样Copyright2013.Allrightsreserved.44CLARITY总结总结理解双向沟通的重要性找到影响双向沟通的障碍，并营造促进下属反馈的环境更多地使用自主性沟通方式明确在沟通过程中领导者的责任学习如何分析和布置复杂问题任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制Copyright2013.Allrightsreserved.High Performance Delievered CompetenceCompetence：胜任：胜任Copyright2013.Allrightsreserved.46Competence：胜任员工的能力员工的能力工作任务工作任务胜任胜任胜任：人和任务相适应。让合适的人做合适的事情Copyright2013.Allrightsreserved.47Competence（胜任）案例讨论双方对司机的看法？双方给司机打分(10为满分)为什么会有如此大的差异？总经理对司机的要求是什么？对工作职责存在怎样的差异？如果重新找人的话会找什么样的人？员工的能力员工的能力工作任务工作任务胜任胜任Copyright2013.Allrightsreserved.48司机的胜任度如何？司机的胜任度如何？需要司机具备的能力具体描述权重该司机的得分能够接受吗？Copyright2013.Allrightsreserved.49Competence（胜任）案例讨论1、如果继续下去会有什么后果？司机的感受？总经理的感受2、对我们有什么启发？在开发下属能力之前，选对人很重要。、经过这样的分析，对我们提升下属的胜任度有什么帮助？Copyright2013.Allrightsreserved.50分析下属的胜任度（知人善任）分析下属的胜任度（知人善任）岗位的能力要求具体描述权重对员工现状的评分能接受吗？如何处理Copyright2013.Allrightsreserved.51案例：还得自己干案例：还得自己干?由于技术需要，A部门和B，C部门的人员要经常保持沟通，参加相关会议。最近，A部要牵头开一个有关标准的讨论会。部长张峰近期上面压下来的事情太多了，实在抽不出时间来，同时觉得应该让下属多发挥一些作用，于是，他把部门助理小孙叫来：“后天的标准会需要其他部门人员参加，你通知B部门和C部门相关的人员，每个部门都要来人，跟标准相关的人特别要到场。咱们部门的王小琴、刘丹必须参加。你协调一下，然后把名单报给我。”中间小孙来找过张峰，说是B和C部门相关的人员太忙，很难协调时间。张峰告诉小孙可以找找对方的部门经理进行协调。开会那天，时间到了，只有本部门的两个人来了，刘丹没到。张峰气坏了。看到这个架势，小孙忙不叠地到处打电话招呼人。过了半小时B部门来了一个部门助理。过了一会儿刘丹一边进门，一边冲着小孙说：“不是说明天吗？”。Copyright2013.Allrightsreserved.52案例：还得自己干案例：还得自己干?采取的行动采取的行动期望的结果期望的结果Copyright2013.Allrightsreserved.53 53讨论讨论在处理这个问题时，你的目的是什么？解决这个问题？还是，今后不出现同样问题？使员工能够解决同样的事情？使员工有能力处理类似问题？使员工不需要很强的能力都能处理类似问题？Copyright2013.Allrightsreserved.54既要关注产出，又要培育产能既要关注产出，又要培育产能管理管理行为行为技能/意愿（自己的/下属的/顾客的）关系（内部的/外部的）流程/制度/工具/方法（我们的/顾客的）产能长线措施 解决问题产出短线措施Copyright2013.Allrightsreserved.55说明什么？说明什么？“我刚为你支付了2000万美元学费，怎么能让你走呢？”“你把电话给我，我正好想跟他们谈谈呢。”重要的管理原则:收益最大化!Copyright2013.Allrightsreserved.56Competence：胜任：胜任员工的能力员工的能力工作任务工作任务胜任：胜任：人和任务相适应经理的工作：增大员工的胜任范围。经理的工作：增大员工的胜任范围。为了增加员工的胜任范围，我们还需要做什么？为了增加员工的胜任范围，我们还需要做什么？Copyright2013.Allrightsreserved.57为什么你是管理者？因为你比员工更加为什么你是管理者？因为你比员工更加Copyright2013.Allrightsreserved.58行为指导流程行为指导流程亲身操作亲身操作抽象方法抽象方法技术转移技术转移跟进应用跟进应用确定目的确定目的Copyright2013.Allrightsreserved.59亲身操作误区亲身操作误区纸上谈兵纸上谈兵事必躬亲事必躬亲Copyright2013.Allrightsreserved.60行为指导流程行为指导流程亲身操作亲身操作抽象方法抽象方法技术转移技术转移跟进应用跟进应用确定目的确定目的Copyright2013.Allrightsreserved.61顾客要比较竞争对手的产品顾客要比较竞争对手的产品q一个顾客看了本田车后，打算去旁边丰田展厅q本田的售车小姐：“是啊，买车不比买菜，肯定应该货比三家。q不过，去那边的时候请特别看看前座的尺寸，这个车的前座比丰田的宽30公分,象您这样长时间开车的人，座位一定要舒适。q我们展厅是15号，这是我的名片。那边看完回来我帮您再参谋参谋。”Copyright2013.Allrightsreserved.62抽象方法：这样做怎么样？抽象方法：这样做怎么样？q应用环境q当顾客要去比较竞争产品时，让他去了再回来q关键步骤？1.认可2.提出对方在意的比较标准3.量化比较标准4.欢迎回头Copyright2013.Allrightsreserved.63问题出在哪里？问题出在哪里？新员工小J没有岗位操作经验，而岗位对时间要求很强，员工小M在工作交接时候，让小J在一旁看着自己把工作从头到尾做了一遍，小J没提问题。小M在结束前询问小J：“明白了吗？”小J说：“明白”。小M还不放心。接下来写了份工作细则，介绍了完成工作的基本步骤，交给小J并要小J独立完成下一个周期的全部工作。在操作中，小J并没像小M期望的那样独立完成工作，一个人拖延影响了整个小组工作进度。Copyright2013.Allrightsreserved.64行为指导流程行为指导流程亲身操作亲身操作抽象方法抽象方法技术转移技术转移跟进应用跟进应用确定目的确定目的Copyright2013.Allrightsreserved.65技术转移技术转移目标是要求对方会操作目标是要求对方会操作1.解释如何做2.演示如何做；讲清楚、说明白3.要求对方解释如何做；验收：知4.要求对方做；演练：从知到会5.验收合格：验收：会Copyright2013.Allrightsreserved.66技术转移步骤知：叙述、辨识会：课堂运用运用：在解决现实问题中进行观察Copyright2013.Allrightsreserved.67一个好经理应该是什么样一个好经理应该是什么样Copyright2013.Allrightsreserved.High Performance Delievered COMMITMENT：承诺：承诺Copyright2013.Allrightsreserved.69什么是承诺？什么是承诺？请你为承诺下一个定义：全力以赴确保任务完成，对结果负责。Copyright2013.Allrightsreserved.70承诺的要素承诺的要素意愿意愿能力能力环境环境Copyright2013.Allrightsreserved.71我家的保姆小徐是我家的第三任保姆，人机灵，手脚麻利，嘴巴也甜，菜做得也小徐是我家的第三任保姆，人机灵，手脚麻利，嘴巴也甜，菜做得也不赖，比前两个更受老人喜欢。不赖，比前两个更受老人喜欢。请保姆的目的主要是想让老人过得舒服一些，小徐负责打扫卫生和做请保姆的目的主要是想让老人过得舒服一些，小徐负责打扫卫生和做饭。我和太太经常出差，大概有天在外面。慢慢的老人开始对保饭。我和太太经常出差，大概有天在外面。慢慢的老人开始对保姆抱怨了：姆抱怨了：“很多角落里本没打扫，总是一边干活一边聊天，有空就很多角落里本没打扫，总是一边干活一边聊天，有空就往院子里跑，跟其他的保姆在一起聊天。往院子里跑，跟其他的保姆在一起聊天。”我们建议老人跟她说说，老人说：我们建议老人跟她说说，老人说：“没用的，还不如自己干。没用的，还不如自己干。”慢慢的老人又有新的抱怨了：慢慢的老人又有新的抱怨了：“每天做饭的时候都要提醒，味道越来每天做饭的时候都要提醒，味道越来越不好了，整天是那几个菜，你一说她，她就问你应该买什么，这下越不好了，整天是那几个菜，你一说她，她就问你应该买什么，这下好了每次都要我提醒，比自己干还麻烦。好了每次都要我提醒，比自己干还麻烦。”老人为了饭菜及时和更可口，经常亲自做，所以保姆做饭的次数也渐老人为了饭菜及时和更可口，经常亲自做，所以保姆做饭的次数也渐渐的少起来。渐的少起来。“有几次实在看不下去，说他几句，她就很生气！有几次实在看不下去，说他几句，她就很生气！”有一次老人说了她几句，她竟然提出不干了。我们正好在家有一次老人说了她几句，她竟然提出不干了。我们正好在家,劝了保姆劝了保姆几句，她同意留下来，却提出要加工资。几句，她同意留下来，却提出要加工资。又发生了一些事，很令老人生气。又发生了一些事，很令老人生气。“这个人坚决不能力用了！怎么还这个人坚决不能力用了！怎么还不如以前的那个不如以前的那个!”Copyright2013.Allrightsreserved.72保姆的自白我从河南来我从河南来,在深圳找一个好的人家做保姆在深圳找一个好的人家做保姆,不容易，开始也珍惜。但渐不容易，开始也珍惜。但渐渐的，感觉就没那么愉快了。渐的，感觉就没那么愉快了。不知道什么时候，这家的奶奶经常在我面前板着脸、摔东西。有什么不知道什么时候，这家的奶奶经常在我面前板着脸、摔东西。有什么话就说吗，干吗这样？咱来你家干活挣钱，不欠你的。要我干什么你话就说吗，干吗这样？咱来你家干活挣钱，不欠你的。要我干什么你直说好了，我也不会推迟。我也想干得让你们满意，说不定还有机会直说好了，我也不会推迟。我也想干得让你们满意，说不定还有机会多赚点。多赚点。还有啊，很多事情，本不该我做的，我都做了，可她老人家也看不到。还有啊，很多事情，本不该我做的，我都做了，可她老人家也看不到。有什么地方做得欠周，就给脸色看。有什么地方做得欠周，就给脸色看。开始我还琢磨怎么能让他们满意，后来想通了，反正怎么做都不满意，开始我还琢磨怎么能让他们满意，后来想通了，反正怎么做都不满意，要我做什么就做什么吧！有机会闲下来就闲下来，何苦呢！要我做什么就做什么吧！有机会闲下来就闲下来，何苦呢！Copyright2013.Allrightsreserved.73讨论讨论:有这样的经理吗？有这样的经理吗？把聪明的员工变傻；把聪明的员工变傻；把勤快的员工变懒。把勤快的员工变懒。这样的经理有什么特点？这样的经理有什么特点？我们该如何做？我们该如何做？分享：分享：KFCKFC是如何做的？是如何做的？小结小结Copyright2013.Allrightsreserved.74 74讨论：如何处理（态度讨论：如何处理（态度or技能？）技能？）1.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于不熟悉操作而将记录记错。2.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录。3.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去。4.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没记录，后按之前的记录抄上去。经理找他谈话时不承认自己抄了之前的记录。Copyright2013.Allrightsreserved.75 75广告案例分析广告案例分析背景介绍背景介绍准备准备3开展谈话开展谈话Copyright2013.Allrightsreserved.76 76广告案例广告案例小李是某公司的市场沟通专员，他性格内向敏感，工作有想法，不喜欢别人干涉自己的工作。最近在制作一个广告设计的时候，工作到下午快7点钟才从公司出来，去广告公司监督制作一个公司重要活动的广告。这个广告材料的制作成本大约有5万人民币万人民币。晚九点，广告公司设计人员提出原设计中一个文本框需要修改。这个文本框位于左边中间，因为内容太多，文本框太大、边缘太靠右。小李觉得对方有道理。文本框原来的内容是“Dont Wait to Call Until TooLate.”(“趁早打电话给我们”)。他想改成“Dont Call Before Late.”（意思反了，且文法错误）。不过改动之前还是犹豫了：“似乎不太对。”考虑了一下，他还是决定这么做：“冒一次险看看”。等做完了回到家已经快深夜12点了。4天后，临下班，部门经理小张叫住了小李：“咱们到会议室谈谈吧。”他知道这次看来是被自己“不幸言中了。”1.怎么处理？2.要处理的问题到底是什么？Copyright2013.Allrightsreserved.77 77Dont Wait to Call Until Too Late.Copyright2013.Allrightsreserved.78 78判断：可以容忍吗？保证恢复 扛起责任 建立和谐气氛提及问题（关键时刻）调查 责难 扼要重述调离Copyright2013.Allrightsreserved.81 81你的行为和你默许的行为你的行为和你默许的行为将决定下属的行为方式！Copyright2013.Allrightsreserved.83 83测评：我的领导力属于哪种？测评：我的领导力属于哪种？.ROSE备份备份videofocus on human sidehumanside.DAT完成P-T测评表如实勾选完成后竖起名牌1030amCopyright2013.Allrightsreserved.84 84P-T 评分评分1.把8，12，17，18，19，30，34，35题题号圈起来。2.如果这几道题你选了“从不”或者“很少”，则每道题计1分。3.没有圈的题目，如果选了“总是”和“经常”的话，也计1分。4.把3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35题前面的1圈起来。5.数数看有几个划圈的1，这就是你对人的关注程度，把这个数字写到问卷最后的P后面。6.数数看有几没有划圈的个1，这就是你对任务的关注程度，把这个数字写到问卷最后的T后面。Copyright2013.Allrightsreserved.85 85高高低高高低关心结果关心人俱乐部俱乐部型管理型管理团队型团队型 管理管理贫乏型贫乏型 管理管理中庸型中庸型 管理管理任务型任务型 管理管理Copyright2013.Allrightsreserved.86 86任务人低低中中高高分享：成效高士气高专制：效率高、士气低放任：效率低、士气高T-P两手都要硬：任务两手都要硬：任务+人人Copyright2013.Allrightsreserved.87 87任务人低低中中高高您的哪只手比较硬？您的哪只手比较硬？o 根据测试和平常自我的体会，您比较重视任务还是人？o 讨论如何作出调整Copyright2013.Allrightsreserved.88 88创造承诺的环境：激发承诺创造承诺的环境：激发承诺Copyright2013.Allrightsreserved.89 89尊重卡尊重卡/感谢卡感谢卡XXX我尊重/感谢你，因为你（具体的事情和品行），使我（对我的具体作用和意义）。YYY年月日Copyright2013.Allrightsreserved.90 90分享分享1、谁写给你的；2、把卡片读出来；3、为什么能打动你；4、对你今后工作的影响。Copyright2013.Allrightsreserved.91 91通过领导获得承诺通过领导获得承诺 领导力：使员工由衷地合作，实现所期望的结果的能力Copyright2013.Allrightsreserved.93 93正面反馈正面反馈 1.在对方表现突出的时候一定要及时给予正面反馈2.反馈要具体3.说到对方最在意的东西/价值观上4.表现出你的真诚Copyright2013.Allrightsreserved.94 94正面反馈对下属对你的意义正面反馈对下属对你的意义1.会改变你看别人的眼光，帮助你发现别人的长处2.强化你所希望的行为3.改善你的人际关系，更容易获得对方的帮助4.增强你的领导力，形成好的团队Copyright2013.Allrightsreserved.95 95发挥领导力发挥领导力1.找一个与你相处不佳或者表现不令人满意的员工2.写下来他令你不快的方面3.现在，请你找出来他/她擅长的方面。努力！包括工作和非工作！4.如何能够发挥他/她其中的一些长处？5.如何能表达出你对他长处的赞赏（场合、方式）？6.然后，你希望怎么样让他做一些改变？Copyright2013.Allrightsreserved.96 96 Commitment 总结总结1.理解承诺的含义和要素2.理解获得承诺的关键：区分技能和态度问题3.通过处理态度问题激发承诺4.通过发挥领导力获得员工的承诺Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。Copyright2013.Allrightsreserved.98 98什么是控制？控制=衡量+纠偏结果实 施目标要求衡量且纠偏100Copyright2013.Allrightsreserved.101 101小组活动数字传递数字传递游戏规则：游戏规则：1.所有参赛的组员排纵列排好所有参赛的组员排纵列排好2.使用肢体语言，由后向前一个个传递信息，使用肢体语言，由后向前一个个传递信息，但不允许在背后写或把手伸到前面但不允许在背后写或把手伸到前面3.全过程不能讲话全过程不能讲话4.分为分为3局局Copyright2013.Allrightsreserved.102 102建立控制系统的关键要素建立控制系统的关键要素1.控制什么哪里？（控制点：什么地方需要控制？）什么？（指标：用什么指标监控？）标准？（标准：这个指标应达到什么标准？）2.如何得到信息3.如何纠偏Copyright2013.Allrightsreserved.104 104有这样的现象吗？洗手液已经？有这样的现象吗？洗手液已经？Copyright2013.Allrightsreserved.105 105看到过类似的现象吗？看到过类似的现象吗？Copyright2013.Allrightsreserved.106 106这么做怎么样？这么做怎么样？今天必须今天必须把纸装上！把纸装上！Copyright2013.Allrightsreserved.107 107建立控制系统代替直接指挥控制Copyright2013.Allrightsreserved.108 108运用运用TRICK管理日常行为管理日常行为案例讨论：KFC的人流量非常大，顾客以工薪阶层以及青少年为主，文化素质一般偏低。人流量大，洗手间使用十分频繁，但是如果洗手间卫生状况不好，就会影响生意。如果你是KFC的店长，请你设计一个体系，保保证证洗洗手手间间气气味味始始终终令令人人舒舒适适、卫卫生生、整整齐齐、消消耗耗品配备齐全品配备齐全。Copyright2013.Allrightsreserved.109 109这样有用吗？Copyright2013.Allrightsreserved.110 110通过通过TRICK管理日常绩效管理日常绩效qTarget对象、靶子qRecord记录qInstallStandards制定标准qCommunicate沟通qKnowledgeofProgress了解进展确定以上五步的操作顺序q Target 对象、靶子 q Record 记录q Install Standards 制定标准q Communicate 沟通q Knowledge of Progress 了解进展 你做对了吗？q Target 对象、靶子q Record 记录q Install Standards 制定标准q Communicate 沟通q Knowledge of Progress 了解进展Copyright2013.Allrightsreserved.111 111从管理卫生间学到的从管理卫生间学到的这个表格中，哪些要素是重要的？除了，这个表格以外，这个系统还需要什么才能保证结果？监控什么？各个时刻，各个项目，做到了什么程度？记录和通报进展确定监控对象Copyright2013.Allrightsreserved.112 112练习练习选择一个下属的一项日常性工作，设计一个控制系统。你希望得到什么结果？要得到结果，他都需要做什么（T）？每个方面需要做到什么程度（I）？如何知道他是否达到这个程度了(R)？准备向大家汇报你们设计的系统。Copyright2013.Allrightsreserved.113 113 Control 总结总结1.理解控制的含义2.理解获得信息的重要性以及纠正行为偏差的方法3.利用TRICK建立控制系统Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制衡量表现、纠正偏差，确保目标实现。