打造高效执行力团队-学员版.ppt

打造高效执行力团队上课时间2015年1月8日P-2王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；企管部经理总裁秘书行政副总裁人力资源总监副总裁人力资源总监培训总监中国区人力资源总监、总裁助理北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长P-3 为什么要学为什么要学习习口口到到手手到到悟悟到到做做到到心心到到眼眼到到耳耳到到第一讲：执行团队本质特征第二讲：执行团队建设管理第四讲：团队执行力的要素第五讲：打造高效执行团队内 容 结 构P-4打造高效执行力的团队，从我们做起，现在开始用6分钟时间打造团队：选组长结队名：动物名树队标：创意LOGO建队呼：配动作 形式：全程PK 个人/冠军组 游戏规则：积极表现人次1分 回答问题人次3-5分 迟到早退响铃扣1分P-5第一节执行团队本质特征TRANSITION PAGE 过渡页一、为什么要组建团队T-togetherE-everyoneA-accomplishesM-moreW-withO-organizationR-responsibilityK-knowledge视频分享P-7A.；B.；C.。刘邦/筷子原理二、执行团队绝密八字P-8三、执行四力真经定位爱 感恩责 任 与 使 命铁 纪守护者学相同思相近嘴 讲手 做身 传言相和行相辅P-9一个字：做。两个字：主动。三个字：让我来。四个字：积极思考。五个字：责任是我的。六个字：有谁需要帮助。七个字：目标一定会实现。八个字：一切的工作为了爱。九个字：我要成为多给与的人。十个字：只有结果才能证明实力。力实明证能就屁马拍会：字个十人的闲空最为成要我：字个九到报天天是只作工：字个八标目个是只标目：字个七人他助帮不绝：字个六的人别任责：字个五待对极消：字个四上先你：字个三动被：字个两推：字个一四、执行团队高绩效表现P-101、工作有品质1）从不迟到。2）非常谦虚。3）从不抱怨工作环境。4）热爱学习。5）坚持到底永不放弃。五、执行团队的优秀品质P-112、目标很明确朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！五、执行团队的优秀品质P-12SMARTSpecificSpecific具体的具体的MeasureableMeasureable可衡量的可衡量的AttainableAttainable可达成的可达成的RelevantRelevant与愿景与愿景相关的相关的Time-boundTime-bound一定时限的一定时限的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。五、执行团队的优秀品质P-131、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采购，必须降价5%。3、我们必须大幅度提高顾客满意度。4、我今年的客户数量必须增长10%。练习下面绩效目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？怎样才算量化清晰 五、执行团队的优秀品质P-14e.g.市场部生产部：改进包装（）（）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）（）舵、钟、镜、梅1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！五、执行团队的优秀品质P-153、爱岗又敬业不怕苦不怕苦不怕脏不怕脏不怕累不怕累不怕死不怕死五、执行团队的优秀品质P-164、精诚合作五、执行团队的优秀品质P-17著名的雁阵模式孤独的一只大雁能飞到南方吗？系列启示5、富有正能量1、有勇气去改变那些可以改变的事，有耐力去容忍那些不能改变的事，更要有智慧去区别这两类事！2、一个人能走多远要看他与谁同行；一个人能有多大的成就要看他有谁指点；一个人能有多么优秀要看他们身边有些什么样的朋友！3、用心者加薪、辛苦者不苦、实干者实惠、多劳者多得！让没钱人有钱，让有钱人快乐！让快乐者创造价值！让创造价值者实现梦想！4、世界上最长的路是思想到行动的距离；一个人想干总是有办法的，不想干总是有理由的。5、越是最重要的往往是最简单的，越是最简单的往往是最难做的。把简单的招式练到极致就是绝招！6、为钱奋斗，容易累；为理想奋斗，耐得住风寒；为爱好奋斗，则永不疲倦。五、执行团队的优秀品质P-18第二节第二节执行团队建设管理TRANSITION PAGE 过渡页案例：银河证券重庆营业部团队怎么就不行呢？银河证券重庆营业部今年由于业务拓展需要新招了一批客户经理，共计12人。培训三个月后，由于部分营销场地合同到期，暂未开发出新的营销场地。为刺激大家努力工作，该营业部决定，把新到的12人分成2个团队，并分别选出一人担任各自团队的团队长。两个团队轮流去剩下的营业场所开展营销活动。在月末业绩考核时，不但考核个人的业绩情况，还要考核整个团队的业绩水平，对团队和个人进行奖优罚劣。该决定颁布后，在团队队员的组合上实现自愿结合原则。最终，一向业绩较好的小A自荐当选团队长，并选取了平时一样业绩较靠前的其他5位队员。大家认为，这种强强结合的成绩一定会很好。剩下的6人则在民主得基础上选出小B当队长。事实上，A队的6个人业务能力都很强，并不太愿意服从小A的领导；而B队成员则各具特色，有擅长说服工作的，有擅长研究营销创意的，最终大家相互协商，制定了一个具体的目标，并决定按各人特长进行任务分配。月末考核结果出来后，A队不仅总体业绩没有B队出色，且由于争抢业务严重，队员关系恶化，还造成有一人连最低业绩标准也没达到；而B队在大家相互协作中，无一人未达标，且总体业绩比之前分散的状况更好。一、执行团队的要素打造P-20二、目标管理的理论基础1、团队组建的八一特征一、执行团队的要素打造P-211）一项明确而被认同的SMART 。2）一致的 。3）一位高瞻远瞩和务实高效归营受命的 。4）一种“”的高度责任。5）一些不同角色、技能 。6）一个和谐的 。7）一类能融合和服务于团队各项工作的 。8）一套适应的规范性管理 。2、打造团队的五个技巧二、目标管理的理论基础一、执行团队的要素打造高执行团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）；高执行团队始于 ；高执行团队始于 ；高执行团队始于 ；高执行团队始于 。P-22DISC风格与团队组建1、团队成员构成二、执行团队成员的构成P-23案例一：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员（酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场面。二、目标管理的理论基础三、执行团队成员的管理1、领导自我管理P-24案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。思考：常青这个“官”做得哪里有问题？该如何调整自己？二、目标管理的理论基础三、执行团队成员的管理2、团队成员严格培养P-253、员工主要心态管理二、目标管理的理论基础三、执行团队成员的管理不能快速融入团队正常心态不能主动积极负责幸福原理不能正确对待批评乌云定理缺乏目标精神与使命感四化原理员工主要心态问题不能正确认识问题常抱怨勇气与耐力态度好但不能执行出结果执行DNA无法发现身边的风景跳高取代跳槽对自身价值认识不足秒针原理P-26当下自我的心态（分三种）：P教导概念（父母因素 Parent）A思考概念（成人因素 Adult）C求知概念（儿童因素Children）刺激与反应是交流的基本单位。人际关系：人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的。每个人的反应会受到内在因素的影响。四、团队沟通策略分析P-27如何管教团队明星员工：牛牛型型驴驴型型猴猴型型羊羊型型猪猪型型“州牧”类类 型型 特特 性性 明明 星星 牧牧 法法具有统治性、拥有欲/保护欲崇物质、目标明确、好客大方兢业耐心、坚定、不屈从武力害怕：被人战胜；不容：懒汉倔强、忠于自我智慧偏低、能量偏小独立行事但不能独立开拓缺乏钻研但重现实利益最聪明、最难管要发挥的平台、自由空间虚荣心、自尊心、成就感“狠如羊”=羊不是温顺弱者面愠、沉默、不妥协爱走险恶荒凉陡峭之路一丝不苟、守规矩、不可侵犯为名利坚守目标、挑选搭档好吃懒做嗷嗷叫好吃懒做嗷嗷叫杀猪、吃肉、卖钱杀猪、吃肉、卖钱=fireem无无公牛销售经理客户经理无众多员工猴王泼猴关键员工头羊技术经理管理创新经营创新给鞭子别给棍子给胡萝卜，一个个、一串串别让吃不着而失去欲望四、团队沟通策略分析P-28处理冲突的五种策略以关心自己与关心他人，区分出五种冲突管理风格 逃避退让竞争双 赢妥协满足自己利益满足对方利益以让为争 (一)竞争 (五)双赢 (二)逃避 (三)退让 (四)妥协五、团队冲突管理P-29团队执行力的要素第一讲TRANSITION PAGE 过渡页1、东北一家国企，在濒临崩溃的边缘，卖给了日本 企业，原以为会派很多人过来，结果除了财务、技术、市场，再无别人，丢下一句话：把先前的 制度执行到位（你猜猜结果怎么样）；2、王府井百货大楼，花了2000万请麦肯锡设计管理 体系和流程，又花了500万进行内部设计，又花了 1000万做广告设计，结果是纸上谈兵！3、华为公司在改革之初，对于咨询公司的方案：“先僵化、再创新、再固化”，小创新5年后再说，大创新10年后再说！小改进、大奖励；大建议、只鼓励！P-31案 例任何单位都有一杆KPI的秤：考核 KPI=Keep Performance Indicators 一切工作、表现均按照预先的指令行使。问题：战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效地执行；光是实干也还不够，重点是有没有出结果或偏差出轨。0.9=?10=?100.991.01=?3650.99=?365P-32执行：就是把 变成 的行动；执行力：就是把 变成 的能力；一、什么是执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。重点是什么：！P-33想一想我们自己在工作中碰到过哪些关于缺乏执行力的问题？还有什么组织有执行力？二、什么组织最有执行力家庭！宗教组织！P-34P-351、什么是目标三、目标是执行的方向目标结果执行 执行 执行目的举例：目标与结果的区别四、执行力对结果负责 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX电力设备公司王总却要派10个人去昆明参加一个展会。买车票的故事P-36领导：小张，去帮我买10张卧铺票。小张：好的，我马上就去。半个小时后，小张回来了小张：报告领导，火车票卖完了！请问，小张有没有执行力？为什么？我们有没有像小张这么做事的时候？举例。五、做任务不等于做结果去车站买票是“任务”准时到昆明是“结果”P-37六、好态度不等于结果 小李非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，单位推广一项新服务，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关单位的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订。为此单位损失了五千多元 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我没有功劳也有苦劳 我没有苦劳也有疲劳故事P-38七、个体尽职尽责不等于整体结果故事 （内心独白）漂亮女孩冲进老总办公室：“请给我一个说法，为什么我不能升职加薪”！P-39团队的执行力：就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力；公司的执行力：就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的竞争能力。八、执行力的结果是什么P-40我们必须明白：所有的活动都是商业活动！商业的本质就是 等价的结果交换单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）结果 有 底线有 评估有 标准结果是 的价值缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不强信息沟通不畅末位淘汰没做好1 13 32 2P-41十、为什么没有执行力1、“”病表面光鲜，不如里子扎实2、“”病拒绝空谈，执行胜于空谈3、“”病把心沉下去，把事做起来4、“”病想法太多，等于没有想法5、“”病傲慢，“傲”了就“慢”了6、“”病习惯找借口，成功没入口P-42十、为什么没有执行力如何理解责先任后，克服两大陷阱：1）陷阱一：“请示”工作与推脱责任 2）陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 H公司2013年的目标为3个亿销售与3000万利润。公司有采购部、生产部、质检部、市场部、销售部、财务部、人力行政部。各个部门的岗位职责很清晰、制度流程比较健全。但是，在2013年发生了一系列不愉快的合作运营。P-431、销售部背着公司的目标，经理指挥大家进行游击销售，忙得团团转，但努力一年结果不理想，才完成一半的任务，被老板批评，员工被经理批评，也骂别的部门；2、销售员工有意见：没有明确每一个人的销售任务；小张明确了，但小张确实一刻都没有闲着，几乎天天在跑客户，一旦客户有可能拿下，就会花很多心思和精力去泡这个客户，尽心尽力，还是不能完成目标；小李有自己的目标，做了一个计划草案，但总是感觉主攻方向不对，同时面对看似容易得手动客户总是攻克不下来；3、抱怨生产部生产的产品不及时，人力行政部招聘的人手不到位，财务部的资金跟不上；4、生产部说销售部没有提前通知产品需求，总是在赶货似的要货，从来没有见过他们的计划书，生产总是来不及；5、人力行政部在每次得到紧急需求时，会立即制定方案，但行动迟缓，到岗时间往往要迟一个月，而主管人力的副总很少去检查他们的工作，出了问题就批评了事；最让人不能接受的是，偶尔及时满足但招聘过来的人不是不合格就是很快走了；6、还有一个致命的问题，产品经常因为质量问题被退货，质检部的同事对生产也很有意见，每次出了问题会照章处罚车间主任，罚得多了，也就皮了，质量总是没有搞上去；7、销售经理在公司简直就是老大，对各个部门都是指手画脚，惹人反感。财务部本来应该配合工作，但一看到这种局势，财金口袋捂得更紧了，形成了一种销售的阻力和部门协作的恶性循环。十、为什么没有执行力1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、，；6、，；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。领导问题员工问题“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！P-440、！十、为什么没有执行力“企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”-彼得.德鲁克Peter F.Drucker员工只会做你考的，不会做你希望的！引进绩效考核 防止企业痴呆P-45十、为什么没有执行力打造高效执行团队第四讲TRANSITION PAGE 过渡页两大特征：。四大要素：负责任的 ，愿意为团队成长与部门业绩负责任高效率的 ，用最快的速度做出好结果的高效率讲合作的 ，用结果做交换，用合作获共赢，用感恩做持续保结果的 ，用高效运营的机制，保证结果，保证业绩。P-47打造高效执行团队G公司，老虎型的销售部经理小王负责的部门业绩十分糟糕。1、不与上级沟通交流，也不怎么与员工沟通交流，就知道低头干活；2、当员工指挥不动的时候，就自己干，常常把自己累得跟大业务员一样，认为自己辛苦一下，能顶好几个业务员；3、即使在办公室的时候，也不去过问下属的业务状况，交代完工作就不怎么去理了，到了月底就收集大家的工作成果，结果往往不理想；4、在任务总是被折扣时，也没有好好想想怎么办，就知道一味地拼苦力，周而复始；5、当下属因为不会工作而主动请教的时候，他倒是还算比较热心，但从来没有主动花点时间去栽培下属，结果大部分下属工作中都比较茫然；6、有时候与生产部、人力部发生矛盾的时候，不是骂人就是逃避，更不知道如何与别人友好协作，结果是，骂完人了，效果并没有改变；7、有时候，个别下属出了业绩，但因为不符合财务制度，财务部报告给人力部要罚款，他觉得只要业绩完成了就可以了。曾经就有一个下属被他多次迁就错误，最后给公司酿成了很大的损失，当然这个人最终还是被公司开除了；8、为了提升公司执行力，企业文化也有不少相关的条文，他的部属缺乏执行力，但他从来都不做思想工作，甚至自己有时候根本不像个带头人的样子。P-48一、中层干部是关键P-49一、中层干部是关键14收集情报,分析现状分解目标865评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法形成书面文稿确认计划2347结合方法,对目标具体化（6W3H）制定计划的步骤分析各项因素的重要性，并给予权重制定几种实施的方法（方案）核心工具1、计划管理的步骤二、计划管理是基础P-50先部门后个人年度计划分解核心工具2、目标分解之33445指引二、计划管理是基础P-514、月/周计划表二、计划管理是基础P-52P-53股股东东级级别别如如何何晋晋升升工工资资级级别别如如何何晋晋升升 岗岗位位级级别别如如何何晋晋升升升官通道升官通道养老通道发财通道决定企业和人才生死存亡的三大晋升通道不劳动赚钱懒惰赚钱不学习赚钱中风还赚钱别让它成为空中楼阁！三、绩效考核是手段P-541、引进绩效考核，防止企业痴呆1）必须与本部门任务挂钩，为什么？2）必须与企业年度整体任务挂钩，为什么？3）必须与企业远景挂钩，为什么？4）必须与相关部门业绩挂钩，为什么？三、绩效考核是手段5）必须与部门人力资源流失率挂钩，为什么？6）必须与级别晋升挂钩，为什么？7）必须与人才的培养挂钩，为什么？8）必须与退出机制挂钩，为什么？P-55Case 案例：上海宝钢集团有600号人看变压器，每天都是去巡逻3次，每次回来之后，签名、划勾、记录时间，5000块的工资有2000块考核，结果是变压器杂草丛生、长到快到高压线、高压线的橡皮脱落，2000块照拿。为什么考核就无效呢？类似如质量检查员查不出问题，HOW?绩效专员推行绩效考核，又考什么呢？三、绩效考核是手段n目标激励n荣誉激励n兴趣激励n榜样激励n沟通激励n赞美激励n宽容激励n文化激励n形象激励n参与激励n内在激励n晋升激励白 板、报 纸、杂 志邮 件、微 信、宝 典车 站、码 头、机 场P-56四、员工激励是补充四、员工激励是补充1）团队分享模式2）团队PK法一是分好钱 二是管好面子P-57面子管理技巧版本一版本二版本三P-58四、员工激励是补充时间管理：是执行的保障。专心致志：是执行的定力。结果导向：执行力的原则落实到位：执行力的关键责先任后：执行力的保证解决问题：执行力的目标P-59总 结高效执行力严严 格格 才才 是是 大大 爱爱=执执 行行 力力严格痛苦承受承担责任执行力被认可自立自信正能量持续一件又一件有结果的事改变命运改变命运纵容舒适懒惰自私自利不负责怨天尤人自欺欺人负磁场叛逆坐享其成一事无成毁此一生毁此一生总 结P-60课程到此结束课程到此结束感谢聆听与分享感谢聆听与分享