谢玉雄-流程梳理与KPI卓越绩效管理.ppt

流程梳理与KPI卓越绩效管理报告人报告人:谢玉雄谢玉雄第一部分第一部分 怎样进行流程梳理怎样进行流程梳理流程梳理的思路1一级流程一级流程三级流程三级流程四级流程四级流程步骤步骤流程流程定义定义基本输出基本输出234战略流程战略流程二级流程二级流程营运流程营运流程跨部门流程跨部门流程部门内流程部门内流程基本经营模式基本经营模式各部门营运的主导方各部门营运的主导方向向部门职责和制度部门职责和制度岗位说明书岗位说明书混凝土机械公司的一级流程美洲业务美洲业务生产制造生产制造产品研发产品研发销售销售市场策划市场分析服务服务混凝土机械公司的二级流程美洲业务美洲业务生产制造生产制造产品研发产品研发区区域域策策划划情情报报分分析析销售销售市场策划市场分析SWOT分分析析品品牌牌推推广广服务服务硬硬件件开开发发软软件件开开发发样样品品试试制制评评估估改改进进技术资料管理技术资料管理采采购购物物料料收收发发下料下料结构结构机加机加总装总装调试调试涂涂装装生产管理生产管理品质管理品质管理物流管理物流管理行行销销代代理理维维修修需求需求处理处理混凝土机械公司的三级流程举例美洲业务美洲业务生产制造生产制造产品研发产品研发区区域域策策划划情情报报分分析析销售销售市场策划市场分析SWOT分分析析品品牌牌推推广广硬硬件件开开发发软软件件开开发发样样品品试试制制评评估估改改进进技术资料管理技术资料管理采采购购物物料料管管理理下料下料结构结构机加机加总装总装调试调试涂涂装装生产管理生产管理品质管理品质管理物流管理物流管理行行销销代代理理需求需求处理处理销售销售维维修修需需求求处处理理开发供应商开发供应商管理管理例如：宁波某集团公司开发新供应商管理流程框架 新供应商开新供应商开发发现场评审现场评审供应商供应商供应商首供应商首件样品件样品确认确认 起点合格供应合格供应商商定期考核定期考核登录登录合格合格供应商名供应商名录录及常及常规采购规采购 终点三级流程三级流程开发供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门新供应商开发供应商现场评审采购部负责新供应商开发前供方基本情况资料的收集1.组织对新供应商的现场评审2.对供方产能、交期、配合度、发展趋势等方面进行重点考评研发部研发部提出新物料的采购需求，提供开发前的技术资料1.参与对新供应商的现场评审2.对供方产品、工艺及相关人员、设备、技术要求等方面进行重点考评品质部/1.参与对新供应商的现场评审2.对新供应商产品品质、不合格品处置方面进行重点考评供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门供应商首件样品确认登录合格供应商名录及常规采购合格供应商定期考核采购部负责供应商首件样品的送样，填写【样品确认单】交给工程、质保1.负责经评审合格的供应商登录合格供应商名录2.进行正常的采购作业1.负责组织对供应商价格、交期及配合度的考评2.提出考评结果的处理意见研发部1负责供应商首件样品的验证及封样2.首件样品验证不合格时，通知采购重新送样。负责对新供应商进行技术指导/品质部负责供应商首件样品的品质测试，填写【测试报告】负责对新供应商进行品质指导参与对供应商交货品质的考评开发新供应商管理流程如何？新供应商开新供应商开发发现场评审现场评审供应商供应商供应商首供应商首件样品件样品确认确认 起点合格供应合格供应商商定期考核定期考核登录登录合格合格供应商名供应商名录录及常及常规采购规采购 终点混凝土公司的混凝土公司的开发新供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门新供应商开发供应商现场评审供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门供应商首件样品确认登录合格供应商名录及常规采购合格供应商定期考核/流程梳理的收益使各部门的职责相互独立，完全穷尽；使各部门的职责相互独立，完全穷尽；职责非常清晰，不遗漏、不重叠、不交叉；职责非常清晰，不遗漏、不重叠、不交叉；是编写部门职能的基础；是编写部门职能的基础；是公司是公司SAP系统开发和上线的基础；系统开发和上线的基础；为部门的岗位说明书编写和细化，提供了前提依据；为部门的岗位说明书编写和细化，提供了前提依据；为客户导向的为客户导向的KPI指标设定和卓越绩效管理奠定基指标设定和卓越绩效管理奠定基础。础。部门职能分解岗位职责美洲业务美洲业务生产制造生产制造产品研发产品研发区区域域策策划划情情报报分分析析销售销售市场策划市场分析SWOT分分析析品品牌牌推推广广硬硬件件开开发发软软件件开开发发样样品品试试制制评评估估改改进进技术资料管理技术资料管理采采购购物物料料管管理理下料下料结构结构机加机加总装总装调试调试涂涂装装生产管理生产管理品质管理品质管理物流管理物流管理行行销销代代理理需求需求处理处理销售销售维维修修需需求求处处理理部门职能部门职能岗位岗位职责职责岗位岗位职责职责岗位岗位职责职责岗位说明书编写内容和注意事项一、岗位说明书编写主要内容：一、岗位说明书编写主要内容：岗位目的岗位目的岗位职责岗位职责需接受的基本培训需接受的基本培训任职资格要求任职资格要求岗位岗位KPI考评指标考评指标电脑工程师岗位说明书(090306).doc二、二、注意事项注意事项注意岗位职责的语言表述：注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽每一条职责（特别是管理职责）都应尽量说明量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果根据什么，负责什么，达成什么结果”。注意动词的运用：注意动词的运用：动词词典动词词典.doc注意关键素质的准确把握：注意关键素质的准确把握：18种素质定义种素质定义.doc工作精细化的思维方法一、精细化的思维方法：一、精细化的思维方法：系统图法系统图法工程图法工程图法系统图的思维方法吃吃早早餐餐牛奶牛奶面条面条烩面烩面牛肉烩面牛肉烩面刀削面刀削面过桥米线过桥米线主项目主项目 子项目子项目 分项目分项目 细项目细项目 微项目微项目 丝项目丝项目羊肉烩面羊肉烩面带皮牛肉烩带皮牛肉烩面面不带皮牛肉烩不带皮牛肉烩面面带皮水牛肉烩面带皮水牛肉烩面带皮黄牛肉烩面带皮黄牛肉烩面工程图思维方法例如例如:入职培训入职培训序号序号 流程流程 步骤步骤 标准要求标准要求 控制要点控制要点 控制手段控制手段 时机时机 频次频次 填写报表填写报表 负责人负责人报到报到1办理办理入住入住办理工办理工作卡作卡参加参加培训培训1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、234流程梳理的结果为精细化管理打下基础流程梳理的结果为精细化管理打下基础一级流程一级流程三级流程三级流程四级流程四级流程岗位说明岗位说明书书经营模式经营模式处理客户订单处理客户订单排产排产生产成品生产成品 成品分销成品分销登录登录订单订单保证保证信誉信誉计划计划产能产能预订预订物料物料认可认可订单订单释放释放任务令任务令处理处理偏差偏差安排生产任务令安排生产任务令计算可利用产能计算可利用产能计算需求产能计算需求产能 优化产能的利用优化产能的利用精细化工精细化工作作二级流程二级流程流程梳理的结果为精细化管理打下基础流程梳理的结果为精细化管理打下基础一级流程一级流程三级流程三级流程四级流程四级流程岗位说明岗位说明书书精细化工精细化工作作二级流程二级流程工作报表、执行力提升工作报表、执行力提升岗位岗位KPIKPIBSCBSC平衡计分卡平衡计分卡战略目标战略目标部门部门KPIKPI 单项活动单项活动第二部分第二部分 卓越绩效推行思路卓越绩效推行思路 战略战略KPIKPI、流程、流程KPIKPI、岗位、岗位KPIKPI设计设计1、KPI绩效管理系统組織願景組織願景核心價值觀核心價值觀主要績效指標主要績效指標經營策略經營策略年度經營目標年度經營目標设定目标设定目标阶段阶段收集数据、收集数据、事实阶段事实阶段运用提升运用提升阶段阶段总结阶段总结阶段組織發展組織發展組織設計組織設計薪資架構薪資架構職位說明書職位說明書職級系統職級系統訓練計畫訓練計畫/知識知識/技能技能/態度態度生涯發展生涯發展/升遷輪調升遷輪調/任務指派任務指派/諮商輔導諮商輔導薪資福利薪資福利/薪資調整薪資調整 持續評估持續評估绩效考评绩效考评阶段阶段2、企业开展绩效管理活动的步骤3、影响员工绩效的因素知识知识 能力能力 经验经验 兴趣兴趣 态度态度 努力（个努力（个人）人）工作绩效工作绩效 场所 任务 工具 时间 人员 指导领导授权考核激励4、员工绩效的形成要素员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据能力和态度是员工业绩变化的内因和依据思考题思考题 分析西游记中的人物分析西游记中的人物,根据每个人的职责和特根据每个人的职责和特征，说说唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别以哪征，说说唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别以哪方面作为考评重点，为什么？方面作为考评重点，为什么？3、考核类别说明态度、品行、行为态度、品行、行为 能力、素质能力、素质绩效、结果绩效、结果考核类别（三大类）考核类别（三大类）高层高层 中层中层 基层基层 职员职员 员工员工KRA-Key Result Area,关键成果领域关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。也是对公司经营最有价值的部分。KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标关键绩效指标是从是从KRA中提取出来的主要工作目标。中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。4、什么是什么是 KRA&KPI 5、KPI与KRA的关系总目标总目标KPI部门目标部门目标KPI个人目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域关键成果领域关键成果领域KRA工作职责工作职责6、关键业绩指标（KPI）的筛选 关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则是评审该职位主是评审该职位主要任务的重要指要任务的重要指标标易于衡量易于衡量受该职位的控制受该职位的控制 所有可能的关所有可能的关键业绩指标键业绩指标 5-7个适个适合于该合于该职位的职位的关键业关键业绩指标绩指标筛选筛选7、选择关键绩效指标（KPI）的原则整体性：整体性：是一个完整的用于管理被考评者绩是一个完整的用于管理被考评者绩效定量化、行为化的指标和标准体系；效定量化、行为化的指标和标准体系；增值性：增值性：对企业的发展具有举足轻重的作用，对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响；响；可测性：可测性：必须量化、可测，容易操作和计算；必须量化、可测，容易操作和计算；可控性：可控性：KPI体系的结构和内容，应当在被考体系的结构和内容，应当在被考核者可以控制的范围内，指标的大小或高低，核者可以控制的范围内，指标的大小或高低，通过努力可以达到，不可通过努力可以达到，不可【可望不可及可望不可及】；关联性：关联性：KPI指标之间具有一定的关联性，指标之间具有一定的关联性，不可相互矛盾。不可相互矛盾。七种七种设计设计KPIKPI关键绩效指标的方法关键绩效指标的方法设计、提取KPI关键绩效指标的方法1、方法一：方法一：公司战略目标分解法公司战略目标分解法2、方法二：方法二：平衡计分卡转化法平衡计分卡转化法3、方法三：方法三：岗位职责中提取法岗位职责中提取法4、方法四：方法四：客户关系分析图法客户关系分析图法5、方法五：方法五：关键分析法关键分析法6、方法六：方法六：标杆基准法标杆基准法 7、方法七：方法七：驱动战略的驱动战略的KPI设计法设计法 方法一方法一 公司战略目标分解公司战略目标分解 1、战略目标战略目标KPI的分解的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程 2、公司战略目标逐级分解业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI部门部门/子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效目标公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI案例：2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额达到20亿1、销 售 额 20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合 格 率 为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、二级部门KPI一级部门KPI二级部门二级部门KPI考核指标考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%方法二方法二 平衡计分卡转化平衡计分卡转化1、BalancedScorecard平衡計分卡的概觀到到2008年年,至少至少45%的的1000大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學“平衡計分卡平衡計分卡”平衡計分卡被哈佛商業評論評為過去平衡計分卡被哈佛商業評論評為過去7.5年中最具影響力的商業理念。年中最具影響力的商業理念。平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現 平衡平衡一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来；2、包括包括了具前瞻性的关键绩效领域了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域；考虑所有关键绩效领域；3、关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等股东、员工等)沟通沟通；5、经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然；6、建立建立平平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队2 2 2、平衡计分卡将战略落实到执行、平衡计分卡将战略落实到执行、平衡计分卡将战略落实到执行、平衡计分卡将战略落实到执行、平衡计分卡将战略落实到执行、平衡计分卡将战略落实到执行 绩效实时监控绩效实时监控 组织能力组织能力 KPIKPI层层分解层层分解设置公司平衡计设置公司平衡计分卡分卡KPIKPI平衡计分卡平衡计分卡战略地图战略地图策略规划与执行表策略规划与执行表管理驾驶舱管理驾驶舱关键绩效指标关键绩效指标沟通与协商沟通与协商分析评估分析评估信息系统的支持信息系统的支持3、战略执行的关键步骤财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么？我们能否继续提我们能否继续提我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？高并创造价值？高并创造价值？顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们？4、平衡计分卡平衡计分卡41 平衡计分卡财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用个或多个财务指标中产生作用 42 平衡计分卡客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标指标43 平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程44 平衡计分卡学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于来的成功有指导作用，因此同属于“领先领先”指标指标5、案例平衡计分卡的运用、案例平衡计分卡的运用某制造业公司某制造业公司BSC平衡计分卡的运用平衡计分卡的运用案例:2007 xx工厂工厂 平衡计分标准平衡计分标准客户构面客户构面指标指标客户满意度客户满意度准时交货率准时交货率客户抱怨客户抱怨出货检验合格率出货检验合格率2007xx工厂平衡计分标准财务构面指标资金周转天资金周转天单位小时的产值单位小时的产值中国市场毛利润中国市场毛利润业务回款率业务回款率2007xx工厂平衡计分标准内部营运指标一次合格率（直通率）一次合格率（直通率）工厂效率工厂效率直接人员与间接人员比例直接人员与间接人员比例个人效率个人效率2007xx工厂平衡计分标准学习发展指标人均受训时数：人均受训时数：25小时小时/人人/年年绩效发展计划达成率绩效发展计划达成率连续连续生产生产20万小时的事故率万小时的事故率直接员工离职率直接员工离职率间接员工离职率间接员工离职率指标指标分类分类关键成功因素关键成功因素或关键业绩领或关键业绩领域域指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理理想想 目目标标 N2N2挑挑战战 目目标标 N3N3计算方法计算方法 实际完成业实际完成业绩为绩为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益降低成本费用、降低成本费用、提高利润率提高利润率采购费用预算采购费用预算节约率节约率实际采购费用实际采购费用/预算数预算数*100%*100%年年98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30费用明细科目费用明细科目坚持比质比价坚持比质比价降低采购成本降低采购成本采购比价率采购比价率实际采购金额实际采购金额/预算金额预算金额*100%*100%月月95%95%90%90%85%85%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30比价采购表比价采购表客户客户 管理管理提高客户满意提高客户满意度度妥善做好客户妥善做好客户接洽、业务结接洽、业务结算工作算工作客户投诉次数客户投诉次数月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30采购部检查，采购部检查，客户投诉客户投诉加强供应商管加强供应商管理理供应商名录及供应商名录及时更新率时更新率当期供应商资料当期供应商资料信息信息/上期供应上期供应商资料信息商资料信息*100%*100%月月98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30供应商档案记供应商档案记录录运营运营管理管理加强市场信息加强市场信息收集收集信息及时组织信息及时组织收集收集每周六经营例会每周六经营例会汇报材料汇报材料月月无资料一次无资料一次扣扣1010元元直接上级直接上级按计划完成采按计划完成采购任务购任务采购计划完成采购计划完成率率采购计划完成数采购计划完成数量量/采购计划数采购计划数量量*100%*100%月月90%90%95%95%100100%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30采购部采购计采购部采购计划表划表采购程序规范采购程序规范化化业务规程执行业务规程执行违反次数违反次数业务规程执行违业务规程执行违反次数反次数月月比价采购表比价采购表学习学习 与与 成长成长提高工作效率提高工作效率工作计划完成工作计划完成率率实际工作完成项实际工作完成项数数/计划工作效计划工作效数数*100%*100%月月90%90%95%95%99%99%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30人力资源部人力资源部提高内部提高内部服服务务意识意识对内部服务要对内部服务要求在标准时间求在标准时间内的反馈率内的反馈率内部要求所馈数内部要求所馈数/内部要求总数内部要求总数*100%*100%月月90%90%95%95%100100%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*30*30督办记录督办记录 6、例：采购部经理、例：采购部经理KPI关键业绩指标关键业绩指标方法三方法三从岗位职责中提取从岗位职责中提取KPIKPI 从岗位职责中提取KPI绩效考评指标步骤：步骤：1 1、明确岗位职责明确岗位职责 2 2、找出、找出工作的关键点和划分工作的关键点和划分权重权重 3 3、定义关键点的定义关键点的KPIKPI业绩业绩和分项和分项权重权重 4 4、确、确定考评目标值定考评目标值 5 5、确定目标值的计算方法确定目标值的计算方法 6 6、确定确定资料数据的来源资料数据的来源以制造经理为例：设计KPI绩效考评指标 第第1 1步：明确制造经理的工作职责步：明确制造经理的工作职责 （参考岗位说明书、与总经理沟通）参考岗位说明书、与总经理沟通）1 1负责负责制造事制造事业业部工作的整体部工作的整体规规划并划并监监督督规规划的有效划的有效实实施；施；2 2确保生确保生产产工作正常和按工作正常和按时时、按、按质质、按量完成生、按量完成生产产任任务务；3 3合理控制生合理控制生产产成本和管理成本和管理费费用；用；4 4配合技配合技术术部部门优门优化化产产品工品工艺艺、解决生、解决生产产异常异常问题问题；6 6对现场设备对现场设备、工具等、工具等进进行保养、行保养、维护维护，确保，确保5S5S及及ISO9000ISO9000质质量管理体系有量管理体系有效推行；效推行；7 7对对所所辖辖直接下属人直接下属人员进员进行有效的管理、培行有效的管理、培训训和考和考评评；8 8有效控制物料的合理有效控制物料的合理损损耗与耗与节节省；省；9 9通通过过各种方式（包括早会、例会、各种方式（包括早会、例会、签签批等方式），及批等方式），及时处时处理本部理本部门门出出现现的的各种各种问题问题；1010 加加强强本部本部门门的基的基础础管理工作，完善和建立基管理工作，完善和建立基础础的人的人员员、设备设备、工、工艺艺技技术术档档案等各案等各项项基基础础管理的制度，并保管理的制度，并保证证制度得到切制度得到切实执实执行；行；1111 负责负责本部本部门门内的安全管理工作；内的安全管理工作；1212 确保确保产产品的准品的准时时交付；交付；第2步：找出工作的关键点和划分权重 （与部门经理、总经理等沟通）（与部门经理、总经理等沟通）1、确保生确保生产产工作正常和按工作正常和按时时、按、按质质、按量完成生、按量完成生产产任任务务；（20%）2 2、提高生产效率提高生产效率；（10%）3 3、达成利润指标达成利润指标；（10%）4 4、合理控制生合理控制生产产成本和管理成本和管理费费用；用；（30%）5 5、负责负责本部本部门门内的安全管理工作；内的安全管理工作；（10%）6 6、确保确保产产品的准品的准时时交付；交付；（10%）7 7、确保确保优优秀人才安心秀人才安心长长期工作；期工作；（10%）第3步：定义关键点的KPI指标和权重关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）权重权重利润目标达成率利润目标达成率15%15%原料成本控管率原料成本控管率10%10%直接人工成本控管率直接人工成本控管率10%10%制造费用成本控管率制造费用成本控管率10%10%交货达成率交货达成率10%10%车间制程返工率车间制程返工率5%5%客户退货次数客户退货次数10%10%优优秀人秀人员员流失率流失率10%10%安全事故安全事故率率10%10%产产量达成率量达成率10%10%第4步：确定考评标准值序号序号考核项目考核项目关键绩效指标关键绩效指标目标值目标值1 1独立核算利独立核算利润润 利润目标达成率利润目标达成率952 2成本成本2-12-1原料成本控管率原料成本控管率52-22-2直接人工成本控管率直接人工成本控管率82-32-3制造费用成本控管率制造费用成本控管率123 3交期交期3-13-1交货达成率交货达成率984 4质量质量4-1车间制程返工率车间制程返工率34-2-2客户退货次数客户退货次数1次次5人员管理人员管理优优秀人秀人员员流失率流失率56 6安全管理安全管理 安全事故安全事故率率0次次7 7工厂效率工厂效率产产量达成率量达成率98 第5步：确定目标值的计算方法 序号序号考核项目考核项目关键绩效指标关键绩效指标统计方法统计方法1 1独立核算独立核算利润利润 利润目标达成率利润目标达成率实际利润实际利润/利润目标利润目标100 2 2成本成本2-12-1原料成本控管率原料成本控管率原料原料/销售收入销售收入1002-22-2直接人工成本控管率直接人工成本控管率直接人工直接人工/销售收入销售收入1002-32-3制造费用成本控管率制造费用成本控管率制造费用制造费用/销售收入销售收入1003 3交期交期3-13-1交货达成率交货达成率实际交货时间批数实际交货时间批数/预定交货时间批预定交货时间批数数1004 4质量质量4-1车间制程返工率车间制程返工率QA检验不合格批检验不合格批/生产总批数生产总批数1004-2-2客户退货次数客户退货次数统计客户退货次数统计客户退货次数5人员管理人员管理优优秀人秀人员员流失率流失率优秀人员流失人数优秀人员流失人数/部门总人数部门总人数1006 6安全管理安全管理 安全事故安全事故率率当月安全事故发生次数当月安全事故发生次数7 7工厂效率工厂效率产产量达成率量达成率实际产量实际产量/目标产量目标产量100 第6步：确定资料数据的来源序号序号考核项目考核项目关键绩效指标关键绩效指标数据来源数据来源1 1独立核算利润独立核算利润 利润目标达成率利润目标达成率财务报表财务报表2 2成本成本2-12-1原料成本控管率原料成本控管率财务报表财务报表2-22-2直接人工成本控管率直接人工成本控管率财务报表财务报表2-32-3制造费用成本控管率制造费用成本控管率财务报表财务报表3 3交期交期3-13-1交货达成率交货达成率生管报表生管报表4 4质量质量4-1车间制程返工率车间制程返工率品质报表品质报表4-2-2客户退货次数客户退货次数品质报表品质报表5人员管理人员管理优优秀人秀人员员流失率流失率HR报表报表6 6安全管理安全管理 安全事故安全事故率率安全报表安全报表7 7工厂效率工厂效率产产量达成率量达成率生产报表生产报表第7步：设计KPI绩效考评表管理人员KPI绩效考评表（附件1）E:Hr制度绩效勤上光电完整KPI文件夹.rar第第8步：步：完成制造经理的完成制造经理的KPI绩效考核表绩效考核表序序号号考核项目考核项目关键绩效指标关键绩效指标统计方法统计方法权重权重目标值目标值实际值实际值数据来源数据来源1独立核算利润 利润目标达成率实际利润/利润目标10015%95财务报表2成本2-1原料成本控管率原料/销售收入10010%5财务报表2-2直接人工成本控管率直接人工/销售收入10010%8财务报表2-3制造费用成本控管率制造费用/销售收入10010%12财务报表3交期3-1交货达成率实际交货时间批数/预定交货时间批数10010%98生管报表4质量4-1车间制程返工率QA检验不合格批/生产总批数1005%3品质报表4-2客户退货次数统计客户退货次数10%1次品质报表5人员管理优秀人员流失率优秀人员流失人数/部门总人数10010%5HR报表6安全管理 安全事故率当月安全事故发生次数10%0次安全报表7工厂效率产量达成率实际产量/目标产量10010%98生产报表 方法四方法四 利用客户关系图分析利用客户关系图分析资材部资材部品质部品质部营销部营销部采购部采购部制造部制造部人力资源部人力资源部 方法五方法五关键分析法关键分析法 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。进行跟踪和监控。案例：案例：DELL是如何克敌制胜的是如何克敌制胜的 方法六方法六标杆基准法标杆基准法 企业将自身的关键绩效行为，与那些在企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响力的或最具竞行业中领先的、最具影响力的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，在此基础上建行深入全面的比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准。立企业可持续发展的关键绩效标准。案例：联想的标杆案例：联想的标杆 方法七方法七驱动战略的驱动战略的KPI设计法设计法从职能驱动从职能驱动从流程驱动从流程驱动KPIKPI设计制造系统设计制造系统.xlsxls KPI绩效指标的分类通常分为四类：通常分为四类：数量指标：数量指标：产量、销售额、利润产量、销售额、利润质量指标：质量指标：破损率、准确性、直通率破损率、准确性、直通率成本指标：成本指标：单位产品的成本、投资回报率单位产品的成本、投资回报率时限指标：时限指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性供货周期、库存周转天数、招聘及时性指标属性指标属性，通常有下列指标属性，通常有下列5种情况：种情况：1、考核指标、考核指标 对考核分数直接产生影响对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率例如：员工流失率2、监测指标、监测指标 很重要，但是不好操作很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时例如：客户信息沟通及时性性3、扣分指标、扣分指标 该做的没做到，不该发生的发生了该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标、奖励指标 超出职责范围内的突出业绩或贡献超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励，应给予奖励 例如：消化呆滞库存金额例如：消化呆滞库存金额5、否决指标、否决指标 是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信 可衡量性可衡量性重大重大影响影响可操可操作性作性平衡性平衡性量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能 好的KPI应有以下几个特点 设定KPI应考虑的八个问题(1)是否可以得到这个数据，并可以量化地表达？(2)指标是否具有标准可衡量？(3)定义和计算方法是否明确、统一？(4)KPI指标是否反映了工作中最重要的价值驱动因素？(5)KPI关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？(6)KPI指标是否反映了该职位的主要责任或关键业务流程的业绩？(7)业绩是否可以轻易地造假或歪曲？(8)KPI是否经过平衡，避免了过多地强调业绩的单个方面？考核的类型和周期层次层次 考评类型考评类型 考评周期考评周期高层主管：述职报告每年一次中层主管：36