高绩效的管理和辅导.ppt

高绩效的管理和辅导高绩效的管理和辅导-中层领导培训中层领导培训中层领导培训中层领导培训王胜军王胜军2008年年8月月Leader TRAINING请完成以下事宜：请完成以下事宜：请在名片卡处填写你的姓名请在名片卡处填写你的姓名向其他学员作自我介绍向其他学员作自我介绍希望你能够知道希望你能够知道他们的姓名他们的姓名他们是做什么的他们是做什么的 他们在杰出华商集团工作了多久他们在杰出华商集团工作了多久他们希望从本次培训中学习到什么他们希望从本次培训中学习到什么请在小贴纸上写以下内容请在小贴纸上写以下内容至少一项期望至少一项期望将你的将你的“期望期望”贴在翻页纸上贴在翻页纸上欢迎参加本次培训!Leader TRAINING期望课程期望课程期望Interview TRAINING提供高效提供高效互动沟通管理互动沟通管理互动沟通管理互动沟通管理 技巧以确保学员能：技巧以确保学员能：管理并辅导管理并辅导管理并辅导管理并辅导 团队成员达成高绩效团队成员达成高绩效 持续的贯彻持续的贯彻杰出华商国际集团杰出华商国际集团杰出华商国际集团杰出华商国际集团的理念的理念课程目标Leader TRAININGMCEP Managing and Coaching for Effective Performance高绩效的管理和辅导高绩效的管理和辅导Coaching辅导辅导计划计划计划计划跟进跟进跟进跟进回顾回顾回顾回顾绩效管理循环图Leader TRAINING在互动过程中要遵守基本原则在互动过程中要遵守基本原则设定目标设定目标设定目标设定目标观察观察观察观察/评述评述评述评述辅导辅导辅导辅导/反馈反馈反馈反馈评估评估评估评估讨论讨论讨论讨论奖励奖励奖励奖励计划计划计划计划跟进跟进跟进跟进回顾回顾回顾回顾绩效管理循环图Leader TRAINING如何与团队成员高效沟通如何与团队成员高效沟通互动指南互动指南基本原则（基本原则（KPsKPs）互动应用技巧互动应用技巧如何在以下过程中应用沟通技巧如何在以下过程中应用沟通技巧目标设定过程目标设定过程观察与反馈过程观察与反馈过程辅导过程辅导过程通过这个课程，你将会学到Leader TRAINING快节奏并且穿插很多互动环节快节奏并且穿插很多互动环节主要方式主要方式演示演示分组讨论分组讨论小组内部的技巧练习小组内部的技巧练习全体学员面前的角色扮演全体学员面前的角色扮演分享经验式的实践课程分享经验式的实践课程汇集问题，共同解答汇集问题，共同解答课程培训形式Leader TRAINING今日面临的挑战领导力 领导力精要Leader TRAINING管人管人（招、育、用、留）管事管事（事业、事情、事务）管物管物（财物、商品、资产）上管天上管天”下管地下管地”中间管空气中间管空气”人人人人是是是是生产力中最活跃的因素，一切生产力中最活跃的因素，一切生产力中最活跃的因素，一切生产力中最活跃的因素，一切社会财富都是人的智慧转化的结果。社会财富都是人的智慧转化的结果。社会财富都是人的智慧转化的结果。社会财富都是人的智慧转化的结果。领导工作的内容领导工作的内容领导力正在变化领导力正在变化存在大量的机遇与挑战存在大量的机遇与挑战需要花费更多的时间安排工作和辅需要花费更多的时间安排工作和辅导他人导他人需要完成辅导、支持、参与、鼓励、需要完成辅导、支持、参与、鼓励、发展、推动、阐明、确定发展方向发展、推动、阐明、确定发展方向的角色的角色我们也要对自身领导力发展负责我们也要对自身领导力发展负责当今领导力的挑战Leader TRAINING领导力要务领导力要务目标型辅导及培养目标型辅导及培养提升绩效提升绩效提高忠诚度，建立信任提高忠诚度，建立信任管理工作管理工作团队内部与团队之间的合作团队内部与团队之间的合作个人魅力及影响他人个人魅力及影响他人.选拔人才选拔人才领导需要做到Leader TRAINING“Someone who sparks action in others”激励他人努力工作的人激励他人努力工作的人Leader TRAINING什么是“催化剂Catalyst”？不是不是强制发布命令或要求某人行动强制发布命令或要求某人行动一夜之间就会应用的方法一夜之间就会应用的方法适用于所有情景和所有人的解决方案适用于所有情景和所有人的解决方案Leader TRAINING“催化剂Catalyst”闭目撕纸闭目撕纸游戏内容：游戏内容：基本规则：基本规则：问题思考：问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？小游戏：小游戏：概述高效互动过程Leader TRAINING高效互动高效互动关于关于“人人”的需要的需要被倾听和理解被倾听和理解被尊重和认为有价值的被尊重和认为有价值的信任与被信任信任与被信任参与其中参与其中杰出华商的经理要充分理解杰出华商的经理要充分理解公司的经营理念中有关公司的经营理念中有关“人人”的需求以的需求以实现为实现为“员工员工”服务的理念。服务的理念。Leader TRAINING个人需要互动沟通的目的：互动沟通的目的：沟通信息沟通信息解决问题解决问题解决冲突解决冲突提供辅导提供辅导在适当的时间内达成沟通的目的在适当的时间内达成沟通的目的Leader TRAINING实际需要1.1.基本原则基本原则基本原则基本原则 2.2.互动指南互动指南互动指南互动指南 3.3.互动应用技巧互动应用技巧互动应用技巧互动应用技巧维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（信任）分享观点，传情达理（信任）给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担(主人翁主人翁意识意识)澄清确认结束开场发展确认相互理解确认相互理解提出流程建议提出流程建议Leader TRAINING互动程序 三个工具基本原则（KPs）高效互动过程Leader TRAINING小组活动介绍小组活动介绍将全体人员分成个小组将全体人员分成个小组参考参考MCEP学员手册中学员手册中“基本原则之旅基本原则之旅”部分部分回顾回顾19个相关条目个相关条目确认与每个条目相关的基本原则确认与每个条目相关的基本原则参照领导力精要学员手册第参照领导力精要学员手册第6页中的页中的“基本原则之旅基本原则之旅”部部分分在领导力精要学员手册第在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号页中的表格中填写适当的号每个空格必须包含一个号每个空格必须包含一个号如有必要，请参照领导力精要学员手册的第如有必要，请参照领导力精要学员手册的第7至至10页页(15 分钟分钟)Leader TRAINING基本原则之旅活动领导力重要的组成部分领导力重要的组成部分正向的，积极的领导力正向的，积极的领导力当表达维护自尊，加强自信时当表达维护自尊，加强自信时关注事实，澄清动机关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许具体和真诚的对工作成就表示赞许Leader TRAINING维护自尊，加强自信练习使用“Esteem”Evelyn 已经提交了已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。职位相关的工作经验。Evelyn 在走廊遇到你时说道：在走廊遇到你时说道：“我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。这个职位。”你将会说些什么以确保能够给与你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重充分的尊重?为什为什么么?Leader TRAINING什么是同理心什么是同理心?同理心和同情心有什么不同？同理心和同情心有什么不同？在什么情况下同理心会有用？在什么情况下同理心会有用？为什么同情心不是基本原则？为什么同情心不是基本原则？怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的沟通？式的沟通？Leader TRAINING仔细聆听 善意回应具有同理心的回应必须具有同理心的回应必须表示你倾听并已经理解他们的相关感表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因受及其原因包容包容事实事实及及感受感受善意回应善意回应对所表达的行为或感受有适当的回应对所表达的行为或感受有适当的回应Leader TRAINING仔细聆听 善意回应带有同理心去倾听带有同理心去倾听 100%呈现呈现仔细倾听各种仔细倾听各种事实事实和和感受感受以下事情会降低倾听的效果以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情同时做另外的事情打断谈话打断谈话提前判断提前判断说教说教给予建议给予建议Leader TRAINING仔细聆听 善意回应练习练习 参照参照MCEP学员手册中的学员手册中的“表达同理心表达同理心”部分部分听情景案例，了解背景听情景案例，了解背景写下有效的，具有同理心的能够领会写下有效的，具有同理心的能够领会事实事实和和感感受受的陈述的陈述2 分钟分钟背景背景你正在和同事讨论新的工作任务你正在和同事讨论新的工作任务你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应Leader TRAINING表达同理心每个人都期望能够被倾听和被理解每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚的尊重和忠诚”“60-80%的辅导是通过倾听实现的的辅导是通过倾听实现的”倾听帮助人们掌控谈话情景倾听帮助人们掌控谈话情景 Leader TRAINING仔细聆听 领导并不是告诉怎么做领导并不是告诉怎么做鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升队能力的提升催化剂型的领导催化剂型的领导 是一个领导者而不是是一个领导者而不是“实干实干家家”Leader TRAINING寻求帮助 鼓励参与表达个人的相关观点表达个人的相关观点建立关系，鼓励信任建立关系，鼓励信任怎样做怎样做?分享观点：你的观点、意见和经验应该是以分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。补充性建议提出，而不是取代他人的观点。分享感受分享感受:适当的表达感受适当的表达感受分享原因分享原因:在可能的情况下说明在可能的情况下说明“为什么为什么”“分享分享”信息或第三方观点不适用于这项基本原则信息或第三方观点不适用于这项基本原则!基本原则补充基本原则补充:同理心同理心+分享分享 双向沟通双向沟通 信任和尊重信任和尊重Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）建立主人翁责任感建立主人翁责任感团队和个人需要承担责任团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的包括在行动和决定后面的思考思考通过辅导和提供资源给与支持通过辅导和提供资源给与支持避免接管他们的工作避免接管他们的工作基本原则补充：基本原则补充：寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 第第1步：给予支持步：给予支持第第2步：提供帮助步：提供帮助(紧急情况下紧急情况下)Leader TRAINING给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）自我评价自我评价 参照自我评价第三页参照自我评价第三页通过描述的行为进行自我评价通过描述的行为进行自我评价3 3分钟分钟行为评分行为评分 参照自我评价第四页参照自我评价第四页对每一个条目对每一个条目将圆中的数字填写在表格中将圆中的数字填写在表格中将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分总分注意注意按照按照4,7,9,12,16&204,7,9,12,16&20的顺序的顺序Leader TRAINING基本原则自我评估获得自我评估结果获得自我评估结果/第第 5页页 (2分钟分钟)画出图表画出图表根据分数画出自我评估曲线根据分数画出自我评估曲线将曲线以下图形涂成阴影将曲线以下图形涂成阴影阐述结果阐述结果图表显示了自我评估的结果图表显示了自我评估的结果结果表明你使用的基本原则的情况结果表明你使用的基本原则的情况 高效的高效的 低效的低效的 计划今后需要加强的基本原则计划今后需要加强的基本原则(KP)Leader TRAINING基本原则自我评估4个情景案例个情景案例 介绍介绍理解第理解第11-12页的情景案例页的情景案例/领导力精领导力精要学员手册要学员手册阅读后阅读后确定使用的基本原则确定使用的基本原则写下你会如何说写下你会如何说做好说明原因的准备做好说明原因的准备 Leader TRAINING“你会说什么?”基本原则基本原则解决个人需要解决个人需要 怎样应用怎样应用“员工第一员工第一”的理念的理念?按照以下顺序回应员工按照以下顺序回应员工1.个人需求个人需求 使用基本原则使用基本原则 2.服务需求服务需求3.利润需求利润需求Leader TRAINING“员工第一”与基本原则更加具体的解释更加具体的解释维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（建立信任）分享观点，传情达理（建立信任）给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感）给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感）领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第33-34页页Leader TRAINING运用基本原则，进行有效沟通互动指南和互动应用技巧高效的互动过程Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）回顾指南回顾指南领导力精要的辅助工具领导力精要的辅助工具领导力精要学员手册第领导力精要学员手册第13-15页页互动指南组成：互动指南组成：开场开场澄清澄清发展发展同意同意结束结束Leader TRAINING互动指导方针灵活的，可以用于灵活的，可以用于设立目标与期望设立目标与期望辅导员工辅导员工授权授权管理有难度的表现问题管理有难度的表现问题针对单一主题进行的讨论针对单一主题进行的讨论 从开场到结束的互动指导方针从开场到结束的互动指导方针针对多个主题针对多个主题多次重复澄清多次重复澄清/发展发展/同意的周期同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在在各个主题讨论完成之后，在“结束结束”阶段回顾所有的主题。阶段回顾所有的主题。Leader TRAINING互动指南参考领导力精要手册第参考领导力精要手册第16页页确认互相理解确认互相理解确认每个人都有一致的理解确认每个人都有一致的理解找到理解差异并尽早消除理解偏差找到理解差异并尽早消除理解偏差提出流程建议提出流程建议建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程Leader TRAINING互动应用技巧参考手册中参考手册中“通用类通用类”的讨论计划表的讨论计划表 任何种类的讨论都任何种类的讨论都可以参考使用可以参考使用目的目的讨论前讨论前-准备准备讨论中讨论中-借鉴借鉴讨论后讨论后-反馈与反省反馈与反省回顾一个例子回顾一个例子领导力精要手册第领导力精要手册第17-20页页(2 分钟分钟)Leader TRAINING讨论计划表STAR反馈Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）反馈既帮助别人也帮助我们自己反馈既帮助别人也帮助我们自己高水平执行高水平执行强调圆满完成强调圆满完成当工作低于预期时，可以提供指导。当工作低于预期时，可以提供指导。反馈并没有被充分利用反馈并没有被充分利用经理给出反馈的时候，必须让员工经理给出反馈的时候，必须让员工愿意接受愿意接受能够按反馈采取行动能够按反馈采取行动Leader TRAININGSTAR 反馈参考领导力精要第参考领导力精要第21-23页页阅读四个情景案例阅读四个情景案例挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是解释你的理由解释你的理由Leader TRAINING这个反馈如何？及时的及时的正向的反馈有利于增强正向的行为和结果正向的反馈有利于增强正向的行为和结果不断发展的反馈有利于调整和加强绩效不断发展的反馈有利于调整和加强绩效平衡的平衡的平衡正向的、强化的、发展中的反馈平衡正向的、强化的、发展中的反馈具体的具体的在可以准确测量的基础上，说明哪些他们完成了，在可以准确测量的基础上，说明哪些他们完成了，哪些没有完成哪些没有完成他们是怎样达成这样的结果的他们是怎样达成这样的结果的为什么他们的行动是有效的为什么他们的行动是有效的Leader TRAINING有效的反馈是.“STAR“STAR”，一种简单易记的，一种简单易记的提供完整的，明确的反馈提供完整的，明确的反馈的方法的方法-STST代表情境或任务代表情境或任务-A for action A-A for action A代表行动代表行动-R for result R-R for result R代表结果代表结果积极的反馈积极的反馈有建设的反馈有建设的反馈领导力精领导力精领导力精领导力精要手册第要手册第要手册第要手册第2424页页页页Leader TRAINING更多的例子更多的例子口头的积极反馈口头的积极反馈(第第25页页)积极的反馈可以是口头的或者书面的积极的反馈可以是口头的或者书面的积极反馈表积极反馈表(第第 26-27页页)反馈和主要原则反馈和主要原则(第第35页页)确定个人的需要确定个人的需要_ 在在STAR反馈中提高反馈中提高(第第36页页)建设性反馈建设性反馈反馈基本原理反馈基本原理(第第37页页)“要做要做”与与“不要做不要做”Leader TRAININGSTAR反馈反馈是双向的反馈是双向的寻求反馈与给出反馈寻求反馈与给出反馈为什么我们不经常性地寻求反馈？为什么我们不经常性地寻求反馈？寻求反馈会对你的团队产生什么影响？寻求反馈会对你的团队产生什么影响？Leader TRAINING寻求反馈领导力精要最后的思考Leader TRAINING领导力精要我们学习了我们学习了做为催化剂型领导做为催化剂型领导在互动过程中使用五个基本原则满足个人需要在互动过程中使用五个基本原则满足个人需要在互动指导方针过程中满足实际需要在互动指导方针过程中满足实际需要满足个人需要和实际需要的互动应用技巧满足个人需要和实际需要的互动应用技巧STAR反馈技巧反馈技巧Leader TRAINING领导力精要-总结问题问题?Leader TRAINING 学会赞美与融洽关系学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的五至十项优点。对方的五至十项优点。要求：每组至少有一对学员上台陈述、表要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。演。分组演练1.中层管理干部在企业中扮演何种角色?员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”Leader TRAINING中层管理干部在企业中的角色中层管理干部的转变角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变角色转变:被管-管人 个体-群体 听令-命令自己做-别人做 球员-教练(队长)演员-导演Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）职责转变:计划组织用人指挥(导)控制具体的工作内容包括:事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）方法转变:1.思维方式的转变管理的思维-格局决定结局专家心态的转变2.工作习惯的转变效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试)能力转变:高层中层基层工工作作技技能能专专业业技技能能Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）角色体验游戏1.各小组视为一家企业,架构如下:2.活动规则:总经理座位不与员工一起,除经理外,其他人不论任何情况不得离开座位整个活动过程中所有角色均不得说话,只可用书面形式或肢体动作沟通每个角色都有一个信封,内有角色单一张,每人只能看自己的角色单内容,决不可以让其他人看到活动时间30分钟,由总经理举手告知老师完成与否总经理总经理部属一部属一部属二部属二部属三部属三经理经理Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）角色体验游戏-孤岛求生游戏道具:眼罩数个,长桥一架游戏规则:大海上有三座孤岛,分别是黄金岛,哑人岛和盲人岛.飞机失事的人们分别掉入三座岛上.掉入哑人岛和盲人岛的人将不再能说话和看见.同时大海的急流将把所有掉入海中的东西冲到盲人岛上.三座岛上的人分别得到三张行动指南:黄金岛任务:一个小动手制作/一道计算题/将所有人集中到黄金岛上;哑人岛任务:将所有人集中到一个地方(哑人可使用长桥,但必须是盲人完成第一件任务后);盲人岛任务:随便一个小任务/将所有人集中到一个地方Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）中层管理干部常犯的错误以假平等对待卓越的部属以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导只会采用专制方式的领导把人当做机器把人当做机器误认金钱与地位是万能误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚把控制视作一种惩罚工作没有计划工作没有计划不能有效利用时间不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则无法掌握重点与例外原则治标而不治本治标而不治本把意见与事实混为一谈把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误中文在沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标把年龄当做能力的指标误认一流的工程师就是一流的厂长误认一流的工程师就是一流的厂长授权不够授权不够权责不明权责不明多头马车多头马车踢皮球踢皮球推卸责任推卸责任死爱面子死爱面子不能容忍部属的错误不能容忍部属的错误把建议当作是批判把建议当作是批判自认样样都比部属行自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人喜欢用听话而无主见的人用人重视忠心忽视能力用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见霸占部属的创见墨守成规、拒绝改变墨守成规、拒绝改变把部属看成是低一等的人把部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会没给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之主观对事务的看法失之主观Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）关于管理什么是管理?管理是有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标的手段.讨论管理和篮球运动有何联系?Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）管管 理理事人计划控制执行培训团队领导激励组组织织SMART原则5W2H要素PDCA循环QC7大手法平行思维技巧时间管理授权的技巧团队构成理论沟通技巧绩效管理技巧冰山理论马斯洛需求理论Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）计划计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程明确目标 SMART原则S-specific明确的 M-mensurabilit 可测量的 A-accomplishable可达成的 R-real符合现实的 T-timely有时效的 例：目标一建设有中国特色的社会主义，提高人民生活水平目标二在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林盖率达到资源预计与行动规划 什么要制订这个计划 WHAT 达成内容是什么 WHEN 何时开始执行何时完成 WHERE 在哪个范围内执行 WHO谁负责HOW 怎样做 HOW MUCH 需要多少投入行动方案制订计划的检讨循环Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）控制大手法1.分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）；2.分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；3.分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 QC 7QC 7大手法简介大手法简介手法手法图形图形用途用途备注备注特特性性要要因因图图分类清楚分类清楚1.1.管理管理.教育用教育用2.2.改善改善.解析用解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.现场操作标准用现场操作标准用可以运用反转法，由可以运用反转法，由找要因变换为找对策找要因变换为找对策方法方法柏柏拉拉图图重点把握重点把握 100%100%1.1.决定改善目标决定改善目标2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重点分析掌握重点分析能够以前几项为改善能够以前几项为改善的要点，可忽略最后的要点，可忽略最后几项，即常说的几项，即常说的“前前三项三项”原则原则查查检检表表简易有效简易有效1.1.日常管理用日常管理用2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用帮助每个人在最短时帮助每个人在最短时间内完成必要之数据间内完成必要之数据收集收集Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）层层别别法法比较作用比较作用1.1.应用层别区分法，找应用层别区分法，找出数据差异的因素而对出数据差异的因素而对症下药症下药.2.2.以以4M4M之每之每1M1M进行层别进行层别借用其他图形，本身借用其他图形，本身无固定图形无固定图形散散布布图图相关易懂相关易懂1.1.了解两种因数或数据了解两种因数或数据之间的关系。之间的关系。2.2.发现原因与结果的关发现原因与结果的关系系应用范围较受限制应用范围较受限制管管制制图图趋势明朗趋势明朗1.1.掌握制程现况的品质掌握制程现况的品质2.2.发现异常及时采取行发现异常及时采取行动动现实生产中，使品质现实生产中，使品质稳定的一种管制情报稳定的一种管制情报直直方方图图了解品质了解品质1.1.了解分布了解分布2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.与规格比较与规格比较4.4.批品质情况监测批品质情况监测了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏Leader TRAINING控制平行思维与脑力激荡六种思维模式一种有效地获取信息的技巧（白色）决策时恰当的情感、直觉和预感（红色）如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑色）创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色）变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝色）脑力激荡法脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以要以“无所不可无所不可”的态度来进行脑力激荡；的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；一次只能提出一个点子；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说直到每个人都说“放弃放弃”或时间到了或时间到了Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你是咨询专家，你会有哪些建议?Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）执行-时间管理紧急性重要性重要并且紧急 重要但不紧急 紧急但不重要 既不紧急又不重要 1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理 2 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理 3 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化)4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2 象限上。Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）执行-授权没授权或授权不足的原因:原因改善方法没意识到建立授权观念自以为自己效率更高先做简单授权对员工信任不足善用不同层次授权专家心态大智若愚权利欲望太强调整自我心态不懂如何授权学习授权技巧担心部属做得比自己好调整自我心态担心无法掌握工作进度善用控制方法授与不授之间:应该授权的事不适合授权的事日常和一般琐碎的事超出大家经验与专业范畴的工作紧急而不重要的事重要又紧急的事有助提升团队成员专业知识,技术具有挑战性的工作唯有你才能建立,维系和发展的工作Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）授权的原则授权犹如放风筝风-时机 线一会放一会收,一直在自己手上-控制 风筝要一直看得到授权的层次层次描述一采取行动,没有必要和我做进一步联系(小张,这次工程你就全权处理吧,我等着看结果哟二采取行动,如果不成功,请和我联系(小张,这次工程你就去做吧,如果有什么问题或障碍,就和我联系)三可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么和结果(小张,这次工程你就好好去做,但要随时让我知道工程进度情况)四让我知道你打算做什么,我确认后你即可去做(小张,把工程前期进展情况报告给我,我审核后再确定下一步行动)五请提出一套完整行动计划,给我核阅(小张,请提出这次工程的详细计划,后天前交给我看)六请提出所有解决问题的可能方案,我再决定(小张,请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案,再决定应该怎么去做)七去了解这个问题,把事实告诉我,我再决定如何解决(小张,你想想看这次的工程可能有哪些问题,然后告诉我,再决定用什么方法进行)Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）培训冰山理论工作行为知识态度技能工作表现=知识*态度*技能知识(知道)=指工作上应了解的原理,原则,法规,概念等,如市场学,公司法,财务学等技能(会做)=指完成工作应具备的技巧能力，如，沟通表达，电脑操作等态度（愿意做）工作中的观念，意愿等，如工作激情，责任心忠诚等Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）团队领导团队构成 团队三要素团队角色测试（分钟）领导力团队方法统一关系建立寻找、传达愿景、建立共识、积极思考建立关系促进团队调和差异建立规范整合新人创新方法Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）团队领导沟通技巧有效的问话技巧（开放式问题）有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在，我在听，我在用心听）与员工的越级沟通（指挥系统的一致性）沟通游戏（撕纸分钟）Leader TRAINING团队领导绩效管理工作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季/年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）激励激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励等于奖励激励主要是钱的问题我的激励没问题：我的下属工作都很努力，激励这方面没问题我在部门威信很高，他们都服我我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸我的属下好对付，给点小惠就行了谁不好好干我就炒了他我有权谁敢不听随意的激励：时有时无时大时小言行不一因情而变因人而变Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）激励马斯洛需求层次理论:生理需求生理需求安全需求安全需求缺乏自信，害怕缺乏自信，害怕错误错误，优柔寡断优柔寡断爱与归属爱与归属需求需求在意別人的看法，不在意別人的看法，不愿愿得罪人，容易得罪人，容易顺从团队顺从团队尊重需求尊重需求对对人的敏感度低，希望人的敏感度低，希望获得获得別人注意、以別人注意、以”我我”爲尊爲尊自我自我实现实现需求需求很有自信，很有自信，独独立性高，立性高，勇于勇于接受挑接受挑战战，喜，喜欢欢不同不同 Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）激励责备的技巧三明治责备法：肯定过去+责备现在+期待未来Leader TRAINING分享观点，传情达理（建立信任）问之以是非而观其志问之以是非而观其志穷之以辞辩观其变穷之以辞辩观其变咨之以计谋而观其识咨之以计谋而观其识告之以难而观其勇告之以难而观其勇醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性临之以利而观其廉临之以利而观其廉期之以事而观其信期之以事而观其信 RECRUITMENT TRAINING三国著名人力资源管理专家三国著名人力资源管理专家诸葛亮的知人之道诸葛亮的知人之道-七观七观听取行为面试回答之关键关键之一关键之一 阐述明确阐述明确注意非行为特征的描述关键之二关键之二 阐述完整阐述完整注意事件描述完整性-STAR关键之三关键之三 证据确凿证据确凿注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据RECRUITMENT TRAININGFederal Express讲师介绍讲师介绍实战派管理人力资源管理专家、咨询顾问实战派管理人力资源管理专家、咨询顾问睿易为（北京）人力资源服务有限公司首席人力资源管理顾问睿易为（北京）人力资源服务有限公司首席人力资源管理顾问中国数字有线电视职业指南频道特聘专家中国数字有线电视职业指南频道特聘专家博大精益首席讲师博大精益首席讲师乐培管理顾问有限公司培训导师乐培管理顾问有限公司培训导师新资本俱乐部特邀嘉宾新资本俱乐部特邀嘉宾 HR沙龙网站顾问委员沙龙网站顾问委员世界杰出华商国际集团人力资源总监，前著名世界世界杰出华商国际集团人力资源总监，前著名世界500强跨国公司强跨国公司联邦快递（中国）有限公司人力资源经理、高级员工关系管理师、联邦快递（中国）有限公司人力资源经理、高级员工关系管理师、高级培训师。自高级培训师。自92年起先后在外企、国企、民营企业集团从事高年起先后在外企、国企、民营企业集团从事高级人力资源管理工作长达级人力资源管理工作长达18年之久，精通人力资源各个模块的管年之久，精通人力资源各个模块的管理工作，具有丰富的人力资源管理实战管理经验。理工作，具有丰富的人力资源管理实战管理经验。Interview TRAINING讲师介绍讲师介绍授课风格：授课风格：前沿管理理念传授+现场实战指导+案例分享理论与实践相结合，理论轻松掌握，案例透彻解析，应用性强。研究方向：研究方向：人力资源组织培训发展、跨国公司人力资源战略管理、基于行为的结构化面试法、高绩效薪酬体系设计、高效领导力、高级员工关系管理、高效沟通技巧、员工职业化塑造等Interview TRAINING讲师介绍讲师介绍主讲课题：主讲课题：非人力资源经理的人力资源管理员工职业化塑造与修炼 如何选、用、育、留人才企业晋升机制的建立与完善跨国公司的人力资源管理基于行为的结构化面试技巧高绩效管理和督导高效沟通技巧高级员工关系管理Interview TRAINING 讲师介绍讲师介绍现 任：世界杰出华商国际集团人力资源总监地 址：北京市海淀区苏州街3号 大恒科技大厦南座606手 机：13924660565私人邮箱：jltx007HQQHR精