高绩效团队打造.ppt

P-1主讲老师：王若文主讲老师：王若文高绩效高绩效团队团队打造打造P-2王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学2003年深圳首届“十大金领”人物之一；2004年深圳百名“特区之子”人物之一；2013年培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年最受欢迎的“中式人本领导力专家”；2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；企管部经理总裁秘书行政副总裁人力资源总监副总裁人力资源总监培训总监中国区人力资源总监、总裁助理北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司董事长P-3老 板决 定 企 业 深 不 深，制 度决 定 企 业 死 不 死，机 制决 定 企 业 活 不 活，人 才决 定 企 业 强 不 强，文 化决 定 企 业 长 不 长，执 行决 定 效 益 好 不 好，干 部决 定 员 工 跑 不 跑。TIPS核心提示企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人；管理者不仅要管理好自己，还要管理好员工，重点在团队塑造；管理团队成员，依序可以用制度、机制、文化以及面子管理！P-4第一节：高绩效团队的本质特征第二节：高绩效团队的建设管理第三节：高绩效团队的冲突与合作第四节：高绩效团队的执行与激励内 容 结 构P-5打造高绩效团队从我们做起，现在开始用6分钟时间团队分组：选组长结队名树队标建队呼形式：全程PK游戏规则：积极表现人次1分回答问题人次3-5分迟到早退响铃扣1分游戏按照规则记分P-6第一节高绩效团队的本质特征TRANSITION PAGE 过渡页P-7一、为什么要组建团队T-togetherE-everyoneA-accomplishesM-moreW-withO-organizationR-responsibilityK-knowledgeA.；B.；C.。刘邦/筷子原理视频分享P-8微笑、主 动、回 避、韬 光幽默、语 气、适 可、得 让谦卑、真 诚、顺 从、舍 得一打方法：二、先处理好心情 再处理好事情P-9三、核心理念绝密八字P-10四、明星团队的特征 +主题=百万财富激动+感动+行动=美好结果 +性格=卓越人生P-11五、明星团队的管理特色一 般 的 团 队 管 理 者 。卓 越 的 团 队 管 理 者 。引起共鸣 达成共识 形成共振P-12六、团队四力真经定位P-13一个字：做。两个字：主动。三个字：让我来。四个字：积极思考。五个字：责任是我的。六个字：有谁需要帮助。七个字：目标一定会实现。八个字：一切的工作为了爱。九个字：我要成为多给与的人。十个字：只有结果才能证明实力。力实明证能就屁马拍会：字个十人的闲空最为成要我：字个九到报天天是只作工：字个八标目个是只标目：字个七人他助帮不绝：字个六的人别任责：字个五待对极消：字个四上先你：字个三动被：字个两推：字个一七、高绩效团队的表现P-141、工作有品质1）从不迟到。2）非常谦虚。3）从不抱怨工作环境。4）热爱学习。5）坚持到底永不放弃。八、高绩效团队的优秀品质P-152、目标很明确八、高绩效团队的优秀品质朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！P-16四、目标是执行的方向八、高绩效团队的优秀品质SMARTSpecificSpecificMeasureableMeasureableAttainableAttainableRelevantRelevantTime-boundTime-bound体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。P-171、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采购，必须降价5%。3、我们必须大幅度提高顾客满意度。4、我今年的客户数量必须增长10%。练习下面绩效目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？e.g.市场部生产部：改进包装（）（）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）（）怎样才算量化清晰 四、目标是执行的方向八、高绩效团队的优秀品质P-18e.g.市场部人力资源部：全员品牌意识培养（）（）e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（）（）e.g.市场部研发部：改进产品质量（）（）e.g.研发部生产部：降低生产成本（）（）四、目标是执行的方向八、高绩效团队的优秀品质P-19舵、钟、镜、梅四、目标是执行的方向八、高绩效团队的优秀品质1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！P-203、爱岗又敬业八、高绩效团队的优秀品质不怕苦不怕苦不怕脏不怕脏不怕累不怕累不怕死不怕死P-214、富有正能量1、有勇气去改变那些可以改变的事，有耐力去容忍那些不能改变的事，更要有智慧去区别这两类事！2、聪明人只有用笨办法才能干出大事！3、一个人能走多远要看他与谁同行；一个人能有多大的成就要看他有谁指点；一个人能有多么优秀要看他们身边有些什么样的朋友！4、用心者加薪、辛苦者不苦、实干者实惠、多劳者多得！让没钱人有钱，让有钱人快乐！让快乐者创造价值！让创造价值者实现梦想！5、世界上最长的路是思想到行动的距离；一个人想干总是有办法的，不想干总是有理由的。6、越是最重要的往往是最简单的，越是最简单的往往是最难做的。把简单的招式练到极致就是绝招！7、为钱奋斗，容易累；为理想奋斗，耐得住风寒；为爱好奋斗，则永不疲倦。8、做企业、做人、做事，其实只有一个办法，就是集中精力，做好一件事情！八、高绩效团队的优秀品质P-22第二节第二节高绩效团队的建设管理TRANSITION PAGE 过渡页P-23活动目的：1、团队的合作精神，互相配合、协调统一的重要性；2、有效的工作流程，检验团队的领导、沟通、计划、分工；3、创造性解决问题，培养主人翁意识。高绩效团队的建设管理游戏：车轮滚滚项目规则：1、项目的目标是在10分钟内利用现有工具做好车轮，同时全体队员都要站在车轮上；2、做车轮时报纸和胶带只有粘连在接口处，不能竖着粘在报纸上，不能借助任何外力粘连；3、团队同时从指定地点出发，组织者发前进命令哪队先到同时车轮必须完好无缺的状况下为优胜队。P-24案例：银河证券重庆营业部团队怎么就不行呢？银河证券重庆营业部今年由于业务拓展需要新招了一批客户经理，共计12人。培训三个月后，由于部分营销场地合同到期，暂未开发出新的营销场地。为刺激大家努力工作，该营业部决定，把新到的12人分成2个团队，并分别选出一人担任各自团队的团队长。两个团队轮流去剩下的营业场所开展营销活动。在月末业绩考核时，不但考核个人的业绩情况，还要考核整个团队的业绩水平，对团队和个人进行奖优罚劣。该决定颁布后，在团队队员的组合上实现自愿结合原则。最终，一向业绩较好的小A自荐当选团队长，并选取了平时一样业绩较靠前的其他5位队员。大家认为，这种强强结合的成绩一定会很好。剩下的6人则在民主得基础上选出小B当队长。事实上，A队的6个人业务能力都很强，并不太愿意服从小A的领导；而B队成员则各具特色，有擅长说服工作的，有擅长研究营销创意的，最终大家相互协商，制定了一个具体的目标，并决定按各人特长进行任务分配。月末考核结果出来后，A队不仅总体业绩没有B队出色，且由于争抢业务严重，队员关系恶化，还造成有一人连最低业绩标准也没达到；而B队在大家相互协作中，无一人未达标，且总体业绩比之前分散的状况更好。一、组建团队的要素打造P-25案例分析：很明显，小A并没有完全的理解团队的意义。现在，我们从团队的角度来分析小A的失败与小B的成功，并对小A的团队提出改进建议。一、组建团队的要素打造P-261）一项明确而被认同的。2）一致的 。3）一位和、的领导。4）一种“”的高度责任。5）一些不同匹配的成员。6）一个和谐的 。7）一类能融合和服务于团队各项工作的 。8）一套适应的规范性管理的。二、目标管理的理论基础1、团队组建的八一特征一、组建团队的要素打造P-27高绩效团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 。2、打造团队的五个技巧二、目标管理的理论基础一、组建团队的要素打造P-28DISC风格与团队组建1、团队成员构成二、团队成员的构成P-292、团队中必要角色一个也不能少团队缺乏将会怎样实干者没有业绩协调者没有领导力信息者自我封闭监督者纪律散漫凝聚者一盘散沙完美者一切太粗推进者没有执行力创新者保守陈旧技术专家无技术更新二、团队成员的构成总 结：P-30二、团队成员的构成3、团队成员评估与排队人 债人在人才人 灾忠诚能力人材人财周周周周做好做好人才评估人才评估无德无才：愚人废品：没有能力、心态不好 坚决不用坚决不用才胜于德：小人毒品：才华一流、人品极差 限制使用限制使用德才德胜于才：君子次品：心态很好、能力一般 培养使用培养使用德才兼备：圣人精品：一流心态、一流能力 破格使用破格使用月月月月做好做好人才排队人才排队P-31案例一：从酷6网老总被炒看管理者的团队角色定位2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员（酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场面。二、目标管理的理论基础三、团队成员的管理1、领导自我管理P-32案例分析：一位优秀的管理者必须明白在企业中的3种角色：上司、同事、下属。二、目标管理的理论基础三、团队成员的管理P-33案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。思考：常青这个“官”做得哪里有问题？该如何调整自己？二、目标管理的理论基础三、团队成员的管理2、团队成员培养P-34问题分析：假设你是常青，你的职业化方法和正确态度认知是什么？二、目标管理的理论基础三、团队成员的管理解决思路：P-35短板原理缝隙原理长板原理破洞原理二、目标管理的理论基础三、团队成员的管理3、木桶理论P-36二、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；一切行为都是为了私利，动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制；管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权式三、团队成员的管理4、X理论与Y理论P-375、员工主要心态管理二、目标管理的理论基础三、团队成员的管理不能快速融入团队正常心态不能主动积极负责幸福原理不能正确对待批评乌云定理缺乏目标精神与使命感四化原理员工主要心态问题不能正确认识问题常抱怨勇气与耐力态度好但不能执行出结果执行DNA无法发现身边的风景跳高取代跳槽对自身价值认识不足秒针原理P-38第三节第三节高绩效团队的冲突与合作高绩效团队的冲突与合作TRANSITION PAGE 过渡页P-39一、团队沟通1、沟通意义 为了设定的 ，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成 的过程。官场、职场、商场、情场，场场搞定！最善体人意十分敏感尊重，自信，真诚，互动，平等，宽容一句话说得人笑一句话说得人跳使人拥有迈向卓越成功的力量沟通:P-402、沟通的基本技巧尊重，自信，真诚，互动，平等，宽容是沟通顺畅的前提。随乡入俗，婉言有序，谈吐巧妙，是受欢迎的法宝。勿开过头玩笑，不要咄咄逼人，话不要说绝说满，言语要简练有效，谨言慎行是保持人际关系和谐的根本。要微笑常在，豁达自信，适度调侃，保持幽默，妙语连珠是吸引对方、成就个人魅力的诀窍。.既要会说，又要会听，给人好感觉，给人好印象，积极沟通，讲求谈判艺术，保持阳光心态，那么不仅在生活中，在工作时，同事、家庭、朋友、长辈、陌生人等等之间都能沟通好。成功的因素：85%人际沟通 15%专业知识和技术一、团队沟通P-41下行沟通：。了解状况要求反馈提供方法紧盯过程接受意见共谋对策1）下达命令，最好一次一个为原则。2）下达指令，要循正常管道（组织程序）。3）指令要逻辑、分类。工作指令五法一、团队沟通下行沟通上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通。P-42上行沟通：。安排时间适当地点准备对策（答案3个）+建议优劣对比可能后果1）把上级的话，确认后，记在笔记本上。2）尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。汇报工作清单一、团队沟通上行沟通指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通。P-43平行沟通：。主动体谅谦让帮助他人帮助自己分析利弊双赢结果1）跨部门沟通，要先取得其主管的许可。2）每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。一、团队沟通平行沟通指组织或群体中的同级机构或同级成员之间的沟通。过程冲突任务冲突关系冲突123P-44设备工程师：这台设备今天要停下来维修车间主任：那不行，我们生产任务很重。设备工程师：这台设备已经过了维修期了车间主任：完不成任务你负责啊？设备工程师：我负什么责啊？我只管设备！车间主任：反正我们不能停产！1、痛苦的对话只关注设备只关注任务R有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。R一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的；即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。R其根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。二、团队冲突处理P-452、与同级沟通为什么难原因二：缺乏对他同理心原因一：看重自己的价值原因三：失去权力强制性原因四：职权划分不清晰原因五：回避责任和矛盾原因六：部门间利益冲突二、团队冲突处理P-46分享一分享二分享三分享四分享五让自己成为一个改变现状的人如果不能改变现状就让自己成为一个改变接口的人如果不能改变接口就让自己成为一个改变结果的人让自己成为一个有影响力的人让自己成为跨部门沟通高手的朋友3、去掉“部门墙”的“砖头”二、团队冲突处理P-474、冲突沟通中三种典型的方式冲突沟通方式之退缩方式分析冲突沟通方式之侵略方式分析冲突沟通方式之积极方式分析二、团队冲突处理P-48特点一：害怕争辩，破坏关系特点二：回避问题，害怕冲突特点三：语气迟疑，信心不足特点四：寻找借口，掩饰真意特点五：过多抱歉，放弃愿望5、冲突退缩沟通目的是为了避免冲突及取悦他人不敢争取自己（部门/员工）的权力、需要与愿望，或者是表达时，不自信，显得心虚、压抑，无法唤起别人的重视；二、团队冲突处理P-49维护自己的权利，目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜忽视或否定他人的需求、愿望、意见、感受和信念思考问题的出发点往往是自己的需要、愿望比别人重要，自己应该享有的权利。觉得自己能力高，别人比不上。6、冲突侵略沟通有时候有“甜头”，习惯成自然了个人心理，“主动出击”以保护自己的利益忍无可忍，长期积累的怨愤“火山爆发”二、团队冲突处理P-50侵略性的言辞特点一：自我标榜特点二：威胁语气特点三：命令口吻特点四：归罪别人在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念，以协作支持的姿态进行交流（包括对时间地点的便捷性支持）二、团队冲突处理P-51第一：注意开头。多以“我们”开场第二：说话简洁扼要第三：区分事实与想法，不把自己的意见强加给对方，人人都有表达意见的权利第四：将解释和结论分开第五：提出对事不对人的建设性意见第六：给双方以动力/压力7、积极语言的沟通二、团队冲突处理P-528、发挥正向影响力我们常常面临着一个挑战：需要用更少的资源来做更多的事。我们的“权力”是有限的，我们只有无限扩大我们的“影响力”，以达到：实现我们的目标；建立并维持积极的工作关系。1）得到我们想要的结果2）说了，对方仍然喜欢你3）你们的关系不断升温推PUSH拉PULL说服说服 PERSUADINGPERSUADING 提议 说明理由搭桥搭桥 BRIDGINGBRIDGING 参与 倾听 自我表白主张主张 ASSERTINGASSERTING 讲明期望 正面评价/负面评价 奖励 施压吸引吸引 ATTRACTINGATTRACTING 寻找共同点 共享愿景二、团队冲突处理P-53推”与“拉”练习这样存放零件是不对的！这种工艺操作不对！这样安装不行！如果您测量的不正确，那么我们也只能错误地提供零件！您手下的人在流水线上搞了不少错误！您必须标明是免费邮资的信！您要马上将仓库腾出来！您必须根据使用规则自己清洗仪器！二、团队冲突处理P-54质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质量体系认证某日在进行例行惯例检查的过程中，发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通。快速找到交点：共同的目标+你的责任练习二、团队冲突处理P-559、冲突沟通原则R用易被他人接受的方式进行沟通，为沟通对象着想：换位思考的原则；R积极帮助别人，关心别人，适当主张自我，保持不卑不亢原则；R沟通之前，理清角度和定位，确保企业发展大目标和双方部门双赢的原则。二、团队冲突处理P-56找到 直接去沟通找该岗位的 沟通报告自己 沟通找到 去解决二、团队冲突处理10、跨部门冲突沟通原则1）真正了解其它部门的运转2）促进部门间合作的制度安排3）打通流程4）捆绑绩效P-57处理冲突的五种策略以关心自己与关心他人，区分出五种冲突管理风格 逃避退让竞争双 赢妥协满足自己利益满足对方利益 。(一)竞争 (五)双赢 (二)逃避 (三)退让 (四)妥协二、团队冲突处理P-58当下自我的心态（分三种）：P教导概念（父母因素Parent）A思考概念（成人因素Adult）C求知概念（儿童因素Children）刺激与反应是交流的基本单位。人际关系：人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的。每个人的反应会受到内在因素的影响。三、团队沟通策略分析P-59如何管教团队明星员工：牛牛型型驴驴型型猴猴型型羊羊型型猪猪型型“州牧”类类 型型 特特 性性 明明 星星 牧牧 法法具有统治性、拥有欲/保护欲崇物质、目标明确、好客大方兢业耐心、坚定、不屈从武力害怕：被人战胜；不容：懒汉倔强、忠于自我智慧偏低、能量偏小独立行事但不能独立开拓缺乏钻研但重现实利益最聪明、最难管要发挥的平台、自由空间虚荣心、自尊心、成就感“狠如羊”=羊不是温顺弱者面愠、沉默、不妥协爱走险恶荒凉陡峭之路一丝不苟、守规矩、不可侵犯为名利坚守目标、挑选搭档好吃懒做嗷嗷叫好吃懒做嗷嗷叫杀猪、吃肉、卖钱杀猪、吃肉、卖钱=fireem无无公牛销售经理客户经理无众多员工猴王泼猴关键员工头羊技术经理管理创新经营创新给鞭子别给棍子给胡萝卜，一个个、一串串别让吃不着而失去欲望三、团队沟通策略分析P-60四、精诚合作案例分析：踩气球比赛合作无处不在 合作的好处 合作的重要性 合作精神的具体表现一排篱笆三个桩一个好汉三个帮P-61著名的雁阵模式大雁的启示：雁南飞，雁南飞孤独的一只大雁能飞到南方吗？系列启示四、精诚合作视频分享P-62高绩效团队的执行与激励高绩效团队的执行与激励 第四讲TRANSITION PAGE 过渡页P-631、东北一家国企，在濒临崩溃的边缘，卖给了日本企业，原以为会派很多人过来，结果除了财务、技术、市场，再无别人，丢下一句话：把先前的制度执行到位（你猜结果怎么样）；2、王府井百货大楼，花了2000万请麦肯锡设计管理体系和流程，又花了500万进行内部设计，又花了1000万做广告设计，结果是纸上谈兵！3、华为公司在改革之初，对于咨询公司的方案：“先僵化、再创新、再固化”，小创新5年后再说，大创新10年后再说！小创新、打奖励；大建议、只鼓励！4、2007年8月21日，湖南省电力公司所属娄底电业局新化县电力局110kV河东变10kV河桥线3147隔离开关恢复电缆头接线作业现场，发生人身触电事故死亡11人。国网公司事故通报指出：这是一起因生产组织混乱，职责不清，违章指挥，不严格执行安规，无票作业造成的人身触电死亡事故。P-63高绩效团队的执行与激励 P-64执行：就是把 变成 的行动；执行力：就是把 变成 的能力。1、什么是执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。重点是什么：！一、什么是执行力执行力对结果负责思考：目的、目标、结果的差别？P-652、好态度不等于结果小李非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，单位推广一项新服务，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关单位的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订。为此单位损失了五千多元 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我没有功劳也有苦劳 我没有苦劳也有疲劳故事一、什么是执行力P-663、做过程和职责不等于结果A 挖坑B 放树C 填土D 浇水故事（内心独白）漂亮女孩冲进老总办公室：“请给我一个说法，为什么我不能升职加薪”！一、什么是执行力P-67结果4、执行力的结果是什么有 底线有 评估有 标准结果是 的价值一、什么是执行力我们必须明白：所有的活动都是商业活动！商业的本质就是等价的结果交换单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）P-681、销售部背着公司的目标，经理指挥大家进行游击销售，忙得团团转，但努力一年结果不理想，才完成一半的任务，被老板批评，员工被经理批评，也骂别的部门；2、销售员工有意见：没有明确每一个人的销售任务；小张明确了，但小张确实一刻都没有闲着，几乎天天在跑客户，一旦客户有可能拿下，就会花很多心思和精力去泡这个客户，尽心尽力，还是不能完成目标；小李有自己的目标，做了一个计划草案，但总是感觉主攻方向不对，同时面对看似容易得手动客户总是攻克不下来；3、抱怨生产部生产的产品不及时，人力行政部招聘的人手不到位，财务部的资金跟不上；案例：这个公司在执行上出了什么问题？H公司2013年的目标为3个亿销售与3000万利润。公司有采购部、生产部、质检部、市场部、销售部、财务部、人力行政部。各个部门的岗位职责很清晰、制度流程比较健全。但是，在2013年发生了一系列不愉快的合作运营。一、行动不到位二、为什么没有执行力P-694、生产部说销售部没有提前通知产品需求，总是在赶货似的要货，从来没有见过他们的计划书，生产总是来不及；5、人力行政部在每次得到紧急需求时，会立即制定方案，但行动迟缓，到岗时间往往要迟一个月，而主管人力的副总很少去检查他们的工作，出了问题就批评了事；最让人不能接受的是，偶尔及时满足但招聘过来的人不是不合格就是很快走了；6、还有一个致命的问题，产品经常因为质量问题被退货，质检部的同事对生产也很有意见，每次出了问题会照章处罚车间主任，罚得多了，也就皮了，质量总是没有搞上去；7、销售经理在公司简直就是老大，对各个部门都是指手画脚，惹人反感。财务部本来应该配合工作，但一看到这种局势，财金口袋捂得更紧了，形成了一种销售的阻力和部门协作的恶性循环。案例：这个公司在执行上出了什么问题？一、行动不到位二、为什么没有执行力P-70一、行动不到位1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、；6、；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。领导问题员工问题“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！0、！二、为什么没有执行力1、领导/员工问题P-71G公司，老虎型的销售部经理小王负责的部门业绩十分糟糕。1、不与上级沟通交流，也不怎么与员工沟通交流，就知道低头干活；2、当员工指挥不动的时候，就自己干，常常把自己累得跟大业务员一样，认为自己辛苦一下，能顶好几个业务员；3、即使在办公室的时候，也不去过问下属的业务状况，交代完工作就不怎么去理了，到了月底就收集大家的工作成果，结果往往不理想；4、在任务总是被折扣时，也没有好好想想怎么办，就知道一味地拼苦力，周而复始；5、当下属因为不会工作而主动请教的时候，他倒是还算比较热心，但从来没有主动花点时间去栽培下属，结果大部分下属工作中都比较茫然；6、有时候与生产部、人力部发生矛盾的时候，不是骂人就是逃避，更不知道如何与别人友好协作，结果是，骂完人了，效果并没有改变；7、有时候，个别下属出了业绩，但因为不符合财务制度，财务部报告给人力部要罚款，他觉得只要业绩完成了就可以了。曾经就有一个下属被他多次迁就错误，最后给公司酿成了很大的损失，当然人最终还是被公司开除了；8、为了提升公司执行力，企业文化也有不少相关的条文，他的部属缺乏执行力，但他从来都不做思想工作，甚至自己有时候根本不像个带头人的样子案例：从干部的执行角色的角度找找问题三、如何提升执行力P-72克服“低头拉车”的思想，为业绩而战克服“大侠文化”，让下属完成工作克服“只要结果，不管过程”的思想，用70%的时间克服被动工作的心态，创造性地工作克服放羊思想培养优秀下属克服本位主义，配合别人工作克服“老好人”思想，维护公平与正义克服“只抓业务，不做文化”的思想，你就是文化三、如何提升执行力TWI四步教练法P-73三、如何提升执行力某某人真有责任心/缺乏责任心请举例说明：1234时间管理：是执行的保障。5专心致志：是执行的定力。结果导向：执行力的原则落实到位：执行力的关键责先任后：执行力的保证解决问题：执行力的目标P-74“企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”-彼得.德鲁克Peter F.Drucker员工只会做你考的，不会做你希望的！引进绩效考核 防止企业痴呆三、如何提升执行力P-751、必须与本部门任务挂钩(为什么?)（防止个人恶性竞争）2、必须与企业年度整体任务挂钩(为什么?)（防止大河没水小河满）3、必须与企业远景挂钩(为什么?)（1千万-1亿-10亿的企业用什么捆绑优秀人才？积分制）4、必须与相关部门业绩挂钩(为什么?)（塑造团队、加强部门沟通与团结）三、如何提升执行力P-765、必须与部门人力资源流失率挂钩(为什么?)（团队如何倍增，企业如何发展）6、必须与级别晋升挂钩（二五原则 ）（为什么?)（拒绝优秀人才进入公司大门，必须与岗位、工资、股东的晋升挂钩）7、必须与人才的培养挂钩(为什么?)（对外解决：招聘吸引；对内解决：会徒弟饿死师傅？开分店、分公司的人才从何而来？加分制度。）8、必须与退出机制挂钩(为什么?)（竞争淘汰、优胜劣汰、茁壮成长）三、如何提升执行力P-77Case 案例-1/2/3：上海宝钢集团有600号人看变压器，每天都是去巡逻3次，每次回来之后，签名、划勾、记录时间，5000块的工资有2000块考核，结果是变压器杂草丛生、长到快到高压线、高压线的橡皮脱落，2000块照拿。为什么考核就无效呢？W公司负责审计的经理月薪15000块，负责子公司总经理的审计。尽管大家都对总经理有微词，但审计结果是合格，她的月绩效工资5000块照样拿。事实是这些子公司总经理确实个个都有问题，为什么就审计不出来呢？类似如、质量检查员查不出问题，HOW?行政专员浇花、杀虫；绩效专员推行绩效考核，又考什么呢？三、如何提升执行力P-78n目标激励n荣誉激励n兴趣激励n榜样激励n沟通激励n赞美激励n宽容激励n文化激励n形象激励n参与激励n内在激励n晋升激励白 板、报 纸、杂 志邮 件、微 信、宝 典车 站、码 头、机 场四、员工激励执行更出色1、精神激励P-79四、员工激励执行更出色个人PK团队PK法一是分好钱 二是管好面子2、静态面子激励P-80四、员工激励执行更出色面子管理技巧版本一版本二版本三3、动态面子管理P-81课程到此结束课程到此结束感谢聆听与分享感谢聆听与分享