(学员版)打造高绩效团队-美的厨卫电器.ppt

1、培训时间安排、培训时间安排:09:00-12:00 13:30-17:00 2、专心听讲、专心听讲,请您在上课时间将手机关闭或调至振动状态，如确需紧急处请您在上课时间将手机关闭或调至振动状态，如确需紧急处理，请步出培训室外处理；理，请步出培训室外处理；3、积极思维、互动学习（敞开心胸，积极投入、积极思维、互动学习（敞开心胸，积极投入,空杯心态）；空杯心态）；4、请勿在课室内吸烟；、请勿在课室内吸烟；课室旁有点心与茶水，自行饮用；课室旁有点心与茶水，自行饮用；5、课程幻灯片（版权所有）均不提供电子版，请见谅；、课程幻灯片（版权所有）均不提供电子版，请见谅；6、培训期间如有任何问题或需要帮助，请向现场工作人员提出，我们非、培训期间如有任何问题或需要帮助，请向现场工作人员提出，我们非常乐意为您服务。常乐意为您服务。工作人员电话：工作人员电话：13825104165 【我们的约定我们的约定】1课程目标课程目标1.充分认识高效团队的意义与优势；2.了解团队成员的角色和自我定位；3.学习高效团队管理关键技巧，提升日常工作技能；4.有效处理团队中的纠纷和争议；5.培养和增强团队协作意识；6.提升团队管理与领导的能力；7.积极为团队做贡献，更加用心的创造业绩高峰。2课程大纲课程大纲 引 言 当今企业面临的挑战 第一章 了解团队运作 一、团队的概念与作用 二、团队类型与业绩关系 第二章 组建团队 三、团队不同发展阶段的管理 四、团队成员角色与行为风格 第三章 团队文化与领导力 五、团队文化建设 六、团队领导力塑造3当今企业所面临的挑战 各项资源的匮乏超负荷工作压力产品的快速更新客户需求的波动不合理的客户期望客户期望值的差异化客户期望值的提高同行业的竞争加剧非当今企业面临的挑战引言4过剩过剩不足不足负债负债自有自有资资金金库库存存畅销产畅销产品品人力人力可用人才可用人才设备设备营业额营业额会议会议执执行能力行能力某些某些企企业业普遍存在之普遍存在之现象现象企企业业面面临临的的经营课题经营课题接近接近顾客顾客的地的地带带技技术术狂想狂想地地带带评论评论地地带带(纸纸上上谈谈兵兵)灰色地灰色地带带不好的地不好的地带带5432112345管理技管理技术术能力能力固固有有技技术术能能力力对人负责,机制僵化,个人压抑-明哲保身,不求有功,但求无过,缺乏创造力如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。当今企业面临的挑战引言5团队可以定义为：团队可以定义为：在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。同合作的人的共同体。什么是团队？什么是团队？一、团队的概念与作用第一章团队的五个要素（团队的五个要素（5P）v目标（目标（PURPOSEPURPOSE）v定位（定位（PLACEPLACE）v职权（职权（POWERPOWER）v计划（计划（PLANPLAN）v人员（人员（PEOPLEPEOPLE）6创造业绩具体目标共同方法共同目的信任技能解决问题责任感团队领袖相互的少数人个人职能决策人际个人成长团队的团队的7因素理论模型因素理论模型一、团队的概念与作用第一章7团队类型工作和特质执行团队由高层领导人组成的团队，依角色需要选择成员。负责日常机构管理或部门运作；依赖下属提供资讯做出决策；此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。跨职能团队多重专业跨部门的团队，公司每个阶层皆可组成这种团队。可清除因分工产生的意见交换障碍，例如新产品推出市场时各部门间的联击配合。来自不同领域的团队成员可以共同为一个问题或任务贡献自已所长。正式团队二、团队类型与业绩关系第一章团队分类团队分类-什么任务搭配什么团队什么任务搭配什么团队8团队类型工作和特质专责团队团队存在时间的长短随专责计划（如建造新厂房）的长短而定。需要大量的后勤工作详尽的计划以及严谨的纪律。成员间的默契和良好的工作计划是成功的要素。应变团队由一群接到“变革”指示的人组成，整体能力决定团队的价值。有时，改革的手段激烈。应用新方法改变公司文化以求大幅度改善公司绩效。团队愿意对机构作高度奉献，由对改革有坚定信仰者领导团队。非正式团队非正式团队二、团队类型与业绩关系第一章9 连接工作组和潜在团队的点线表示 选择团队必须有观念上的飞跃；连接真正团队和绩优团队的点线表 示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。团队的业绩曲线团队的业绩曲线业绩影响团队效用工作组潜在团队真正团队绩优团队伪团队二、团队类型与业绩关系第一章10优秀团队的特征优秀团队的特征v强而有效的领导v具有明确的目标v作有把握的决定v能对决定作出快速反应v可以进行自由的沟通v拥有足够实现手中计划的专业知识和技术为了团队的共同利益，寻求成员间能力的均衡。二、团队类型与业绩关系第一章11团队建设的原则一：明确团队目标团队建设的原则二：确定团队规模团队建设的原则三：完善成员技能团队建设的原则四：培养相互信任精神团队建设的原则五：优秀的团队领导团队建设的原则六：团队的组织支持团队建设的原则七：团队成员的有效沟通团队建设的原则八：创建自我管理团队团队建设的原则团队建设的原则三、团队不同发展阶段的管理第二章12了解团队发展了解团队发展适应角色变化适应角色变化一支团队在其生命周期一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性的中会成长并作阶段性的改变，发展过程可分为改变，发展过程可分为四个阶段：形成、蕴酿、四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。在团队的就序、运作。在团队的发展时期，管理者的角发展时期，管理者的角色一定要随之发生变化。色一定要随之发生变化。三、团队不同发展阶段的管理第二章13形成阶段成员对自己的角色，游戏则规及未来的期待还很模糊成员之间对目标的看法发生冲突并进行人身攻击各成员对工作风格达成共识并建立制度团队成员正面、积极、有创意及有价值地合作蕴酿阶段就序阶段运作阶段各阶段的特征利用讨论促进合作确立威信化解冲突鼓励创意建立信任允许成员自发行动解决方案领导者在各阶段所扮演的角色领导者在各阶段所扮演的角色解决问题者(顾问)启发性领导者成为辅助者团队的组织者领导者角色16:40 三、团队不同发展阶段的管理第二章14 设设定定目标目标v分析目标让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。v建立共识v目标具有挑战性目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所不同。有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。三、团队不同发展阶段的管理第二章15 给团队提供支援给团队提供支援v与管理阶层建立联系v提供基本支援仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和你的成员一起讨论取得这些支援的方法。要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管道，确保可得到所需的实际支授。三、团队不同发展阶段的管理第二章16v学会授权v鼓励成员发表意见v促进开放将计划分成多个任务或目标，赋予个别的团队成员，然后充分授权，除非有迹象显示目标无法达成，否则不要介入。在适当场合，充分开放所有与团队任务有关的资讯，如数据，事实，议程或记载成员个人对整个计划所应负的责任。鼓励成员公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。三、团队不同发展阶段的管理第二章 建立团队互信建立团队互信17发挥最佳表现发挥最佳表现v赋予责任v分担责任赋予团队达成任务的全部责任，建立责任感，让他们乐意工作。一支团队须负起执行政策，控制进度的责任，遇有不能达成目标的行动时，亦必须向上级做有建设及创意性的反应。三、团队不同发展阶段的管理第二章18v维持最佳表现v保持弹性纵观团队工作情形，确保成员为自己的任务尽全力。每位成员必须保持弹性并愿意适应改变。三、团队不同发展阶段的管理第二章发挥最佳表现发挥最佳表现19v支援SMT创造自我管理团队创造自我管理团队v收获利益自我管理团队（Self-Managed Team），对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。vSMT定义除了经济利益之外，这样的团队还可提供训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。要使工作有效率，SMT需要充足的后援和获得来自管理阶层对团队自主性的支持。三、团队不同发展阶段的管理第二章20中途接管团队中途接管团队v成为团队领导者v和新团队谈话v介绍新成员一位新领导中途加入已成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存。接管团队后，立即安排时间和每位成员进行一对一面谈，从中，你可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一个轮廓。当资深成员被新进人员取代时，应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会，而不要期望他们墨守成规。三、团队不同发展阶段的管理第二章21控制情绪控制情绪对对事事实实再再确认确认彼此尊重彼此尊重对对方的立方的立场场接受上級的裁示接受上級的裁示我方我方与对与对方意見不同時，可就更高方意見不同時，可就更高层层次之整合性次之整合性结论进行探讨结论进行探讨对难对难以以赞赞同的同的对对方意方意见见，运运用用发发問技巧提供問技巧提供对对方方並不並不了了解的必要解的必要资讯资讯，协协助助对对方修改其想法方修改其想法冲突处冲突处理的技巧理的技巧三、团队不同发展阶段的管理第二章22找找寻寻重新重新对对話的話的机会机会就彼此的意就彼此的意见进见进行行归纳归纳及整理及整理使使对对方就我方的目的方就我方的目的与计划与计划有充分了解有充分了解尽尽可能掌握令可能掌握令对对方接方接纳纳的我方的我方言词言词、心、心态态的的关键关键对难对难以以赞赞同的同的对对方意見，方意見，须须保持冷保持冷静静、或加入幽、或加入幽默的口默的口气说气说明原由，明原由，诚恳诚恳表表达达以以认认同的同的观点观点冲突处冲突处理的技巧理的技巧三、团队不同发展阶段的管理第二章23冲冲突突可可能能是是情情绪绪上上的的、关关于于事事实实的的、建建设设性性的的、破破坏坏性性的的、伦伦理理的的、公公开的或压抑的。开的或压抑的。冲突可能发生在：领导者和个别团队成员间；领导者和整个团队之间；成员与成员之间。团队冲突的五种处理方法团队冲突的五种处理方法v竞争竞争v回避回避v迁就迁就v妥协妥协v合作合作三、团队不同发展阶段的管理第二章24如何处理冲突如何处理冲突回避回避迁就迁就不不合作合作合作合作妥协妥协竞争竞争协作协作决决断断不不决决断断三、团队不同发展阶段的管理第二章25分析成员角色分析成员角色v评估领袖品质沟通沟通使命感使命感专注专注团队精神团队精神观察力观察力内在特质内在特质远见勇气自信一心一意廉洁诚恳外在特质v角色分配四、团队成员角色与行为风格第二章26识别团队中的关键角色识别团队中的关键角色团队角色特 质领袖寻找适任的新成员，培养团队精神。具有伯乐识千里马的能力。擅长找到克服弱点的方法。一流的双向沟通专家。擅长激励和维持士气。批评者团队长期工作成效的守护者及分析者。要求最好的解决方案。擅长分析解决方案以找出可能的弱点。坚持有错一定纠正绝不心软。建设性地指出可能的补救方式。执行者确保团队行动的即时性及平顺性。时间规划者和有系统的思考者。即时提出进度可能落后的警告。有信心、有兴趣将事情料理妥当。有能力聚集支持的力量以克服挫折。四、团队成员角色与行为风格第二章27识别团队中的关键角色识别团队中的关键角色团队角色特质公关负责团队对外的关系是外交家，很能体会别人的需求。予人稳重的感觉。对团队整体的工作有通盘的了解。处理机密资讯时谨言慎行。协调者将团队中的各项工作整合成一个整体计划。了解各项任务互相整合的关键。对于优先顺序很有概念。擅长协调对内关系。对解决潜潜在问题很有一套。出谋划策者维持和激励团队创新的活力及精力。热情活泼，喜欢提出新主意。热切地吸收他人的新主意。将问题视为创新的转折点，永远不缺有助益的建议。监督者追求和维持高品质严格，一丝不苟，有时甚至近乎无理地执行严厉的标准。能公正客观地评估他人表现。毫不犹豫地将问题摊牌在台面上。能够赏罚分明。四、团队成员角色与行为风格第二章28理念：一个人的行为方式会理念：一个人的行为方式会表现出某种强烈的风格倾向。表现出某种强烈的风格倾向。了解这些行为风格和大致所了解这些行为风格和大致所包含的特点，你就能在沟通包含的特点，你就能在沟通中轻松应对各种风格类型的中轻松应对各种风格类型的人。人。理念：每一种性格的人实际理念：每一种性格的人实际的交往中都能显示出不同的的交往中都能显示出不同的风格特点。但请记住一点，风格特点。但请记住一点，当你开始采用不同的行为风当你开始采用不同的行为风格与他人进行交往时，这些格与他人进行交往时，这些交往中的暗示只起到指示的交往中的暗示只起到指示的作用，并不是绝对的。作用，并不是绝对的。风格倾向风格倾向四、团队成员角色与行为风格第二章29理性理性优柔优柔感性感性率直率直和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型理智型（理智型（R）善于表达型（善于表达型（E型）型）好追根究底型（好追根究底型（I型）型）果断型（果断型（D型）型）性格分类性格分类许三多四、团队成员角色与行为风格第二章30优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型听故事的人听故事的人活泼型活泼型讲故事的人讲故事的人力量型力量型产生故事的人产生故事的人完美型完美型分析故事的人分析故事的人优点：善于劝导，重人际关系优点：善于劝导，重人际关系弱点：缺乏条理，粗心大意弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同优点：做事讲条理、善于分析优点：做事讲条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议担心：批评于非议动机：进步动机：进步优点：善于管理、主动积极优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功优点：恪尽职守、善于倾听优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感四、团队成员角色与行为风格第二章31团队文化的内涵团队文化的内涵形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式隐含在价值观背后的基本假设系统企业成员间达成的团队心理契约五、团队文化建设与团队精神塑造第三章32团队文化的诞生过程团队文化的诞生过程内在经营资源外在市场环境企业定位文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸五、团队文化建设与团队精神塑造第三章33团队文化的层次团队文化的层次组织行为组织行为表现形式表现形式核心价值核心价值与目标与目标基本假定基本假定显见的组织现象显见的组织现象（口号、摆设、结构、制度）（口号、摆设、结构、制度）用以解释现象的工具用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）（目标、策略、价值、哲学）无意识的信念无意识的信念 想法想法 感觉感觉（视为理所当然的）（视为理所当然的）容易改变容易改变不容易改变不容易改变五、团队文化建设与团队精神塑造第三章34管理与领导的区别管理与领导的区别管理管理领导领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理管理=管好管好+理顺，领导理顺，领导=带领带领+指导（辅导）；指导（辅导）；管理管理=规范化，领导规范化，领导=创新；创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。管理是推力和支持力；领导是拉力。企业企业六、团队领导力塑造第三章35领导者的五种权力运用领导者的五种权力运用奖励权奖励权惩罚权惩罚权法定权法定权专家权专家权影响权影响权六、团队领导力塑造第三章36低任务低任务低关系低关系参与参与S3S3推销推销S2S2高任务高任务高关系高关系S4S4授权授权低任务低任务高关系高关系高任务高任务低关系低关系S1S1指示指示任务行为（指导行为）任务行为（指导行为）（高）（高）低低关关系系行行为为（支支持持行行为为）（高）（高）R4R4高能力高能力并并高愿意高愿意R3R3有能力有能力但但低愿意低愿意R2R2低能力低能力且且中愿意中愿意R1R1无能力无能力但但高愿意高愿意高高低低中中成熟成熟不成熟不成熟下属的成熟度领导者行为领导者行为领领导导方方式式六、团队领导力塑造第三章37领导者角色的六大变化领导者角色的六大变化实现方式：野实现方式：野 牛牛 领领 头头 雁雁工作方式：个性化工作方式：个性化 组组 织织 化化工作内容：做业务工作内容：做业务 做做 领领 导导控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊尊 重重评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩六、团队领导力塑造第三章38Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到目标 卓越领导者应具备的核心素质卓越领导者应具备的核心素质4E六、团队领导力塑造第三章39你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律成功领导一个团队的七大方法成功领导一个团队的七大方法六、团队领导力塑造第三章40