团队凝聚力与管理技能提升-学员版.ppt

P-1团队凝聚力与管理技能提升上课时间2015年1月7日P-2王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；企管部经理总裁秘书行政副总裁人力资源总监副总裁人力资源总监培训总监中国区人力资源总监、总裁助理北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长P-3第一节：打造高绩效团队凝聚力第二节：管理者角色责任与素养第三节：构建先进企业管理模式第四节：综合管理技能全面提升内 容 结 构P-4第一节打造高绩效团队凝聚力TRANSITION PAGE 过渡页P-5古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？故事一、为什么要组建团队P-6一、为什么要组建团队T-togetherE-everyoneA-accomplishesM-moreW-withO-organizationR-responsibilityK-knowledge视频分享A.；B.；C.。刘邦/筷子原理P-7二、明星团队的管理特色一 般 的 团 队 管 理 者 。卓 越 的 团 队 管 理 者 。引起共鸣 达成共识 形成共振P-81）一项明确而被认同的SMART 。2）一致的 。3）一位高瞻远瞩和务实高效归营受命的 。4）一种“”的高度责任。5）一些不同角色、技能 。6）一个和谐的 。7）一类能融合和服务于团队各项工作的 。8）一套适应的规范性管理 。1、团队组建的八一特征三、打造高绩效团队的要素案例：银河证券重庆营业部团队怎么就不行呢？P-92、打造团队的五个技巧高绩效团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 。高绩效团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 ；高绩效团队始于 。三、打造高绩效团队的要素P-10四、团队四力真经定位P-11设备工程师：这台设备今天要停下来维修车间主任：那不行，我们生产任务很重。设备工程师：这台设备已经过了维修期了车间主任：完不成任务你负责啊？设备工程师：我负什么责啊？我只管设备！车间主任：反正我们不能停产！1、痛苦的对话只关注设备只关注任务五、团队冲突处理P-122、与同级沟通为什么难原因二：缺乏对他同理心原因一：看重自己的价值原因三：失去权力强制性原因四：职权划分不清晰原因五：回避责任和矛盾原因六：部门间利益冲突五、团队冲突处理P-13分享一分享二分享三分享四分享五让自己成为一个改变现状的人如果不能改变现状就让自己成为一个改变接口的人如果不能改变接口就让自己成为一个改变结果的人让自己成为一个有影响力的人让自己成为跨部门沟通高手的朋友3、去掉“部门墙”的“砖头”五、团队冲突处理推”与“拉”练习P-14处理冲突的五种策略以关心自己与关心他人，区分出五种冲突管理风格 逃避退让竞争双 赢妥协满足自己利益满足对方利益以让为争 (一)竞争 (五)双赢 (二)逃避 (三)退让 (四)妥协五、团队冲突处理P-15四、精诚合作一排篱笆三个桩一个好汉三个帮合作才有好结果六、团队精诚合作P-16著名的雁阵模式大雁的启示：雁南飞，雁南飞孤独的一只大雁能飞到南方吗？思考：有什么启示？四、精诚合作六、团队精诚合作P-17第二节第二节管理者角色责任与素养TRANSITION PAGE 过渡页P-18管理者的三层定位老板 董事长总经理我们主干 副总支干 中层干部枝叶 基层主管 一般员工在这里1 1一、角色定位与认识案例：从酷6网离职风波看管理者的角色定位P-19一、角色定位与认识管理者的梯队递进2 21）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。P-20我能做什么角色一：；角色二：；角色三：；角色四：。一、角色定位与认识管理者的四个角色3 3搭 建一个适合企业战略和部门长期发展的平 台建 设一支适合企业战略和部门长期发展的队 伍形 成一套适合企业战略和部门长期发展的机 制构 建一个适合企业战略和部门长期发展的模 式P-21管理自己在职辅导年终绩效评估激励指导员工 职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理解决问题授权一、角色定位与认识管理者的管理责任4 4企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人；管理者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！P-22类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验一、角色定位与认识管理者的工作重点5 5P-23新中层干部的素质特征1二、素质特征要求初为领导 新中层，新要求1）从 劳模型 向 转变；2）从 认真型 向 转变；3）从 跟随型 向 转变；4）从 技术型 向 转变；5）从 安稳型 向 转变；6）从 传达型 向 转变；7）从 安抚型 向 转变；8）从 知情型 向 转变。案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？P-24新中层干部的素质评分老中层干部素质评分表素质指标分值评分1人品好202业务能力强203以身作则204办事认真105坚决服从106管理严格107工作效率高10以上素质是中层领导干部的基本素质。但是，新时代要有新标准，新要求。2二、素质特征要求新中层干部素质评分表素质指标分值评分120220320410510610710标准：70分-80分：可培养；8090分：可任用；90分以上，要重用。P-25责任观念思维方式技能知识态度心理素质权利职务目标工作（事）职业化：职业技能的标准化、规范化、制度化三、职业化要求 职业化P-26责任为中心结果为导向工作为首选理性为基础服务为灵魂品质为保障经理人经理人三、职业化要求 职业化，就是以最小的 追求 的效益。职业化，就是以此 ，精于 。职业化，就是 之处做得专业。职业化，就是尽量用 的态度对待工作。职业化，就是别人不能轻易 。P-27个人职业化障碍 四、培养职业好习惯 个人职业化品牌成功只是一种选择，源于一种习惯P-28 四、培养职业好习惯 不与老板争 :不与上级争 :不与同级争 :不与下属争 :不与客户争 :！P-291、激情斗志，说话时声音铿锵有力。2、充满活力，肢体语言健康有力，不懒散，萎靡。3、衣着整洁，职业装束，出门照镜子。4、面带微笑，出言鼓励，传递正能量。5、成长进步，开会培训总是坐在前排。6、正己正人，己所不欲勿施于人。7、守时诚信，说到做到，不随意许诺。8、坚持到底，奋斗为本，自我约束，永不放弃。9、凡事没有“不可能”，不断找方法，从不找借口。四、培养职业好习惯 P-3010、不说消极的话，不落入消极情绪，一旦出现立即正面处理。11、凡事先订立目标，并且尽量制作“梦想版”。12、凡事预先作计划，尽量将目标视觉化。13、用心倾听，换位思考，不打断对方说话。14、不用训斥、指责的口吻跟别人说话。15、每天有意识，真诚地赞美别人三次以上。16、汇报工作，带问题，还要准备3个答案。17、领悟领导意图，自己克服困难，帮助下属克服困难。18、每天提前上班，推迟下班，今日事今日毕。四、培养职业好习惯 P-31 五、克服职业坏毛病 1、推责抢功：2、严人宽己：3、怨天尤人：4、好好先生：5、出尔反尔：6、不讲义气：7、投机钻营：8、行动迟缓：9、目中无人：0、忽略文化：P-32 五、克服职业坏毛病 经理人十大危险通过背后说老板坏话，发泄自己的不满意，或者拢络人心；：把公司的技术或者客户资源当成自己的命根子，屏蔽公司，不让检查部门插手；不传授技艺，不训练团队，怕别人超过自己；在部门内部搞自己的小圈子，小团伙，拉拢一帮铁哥们；不善于与其他部门合作，出了问题都是别人的不对，从来不自省；任凭危机发生而没有行动，老板说过了，还是没有行动，不作为；摆老资格，不学习，不积极进取，跟不上公司的发展；老板老大我老二，有当老板的幻觉，经常错误的把自己当成老板发号放施令；总是指责公司这不对那不对，既不顾及公司的实际情况，也没有解决方法；卖信息，多报销，拿回扣，干私活，贪污公款等，损害公司利益。P-33作为职业经理人，你必须要学会，在没有任何鼓励、没有任何认可、没有任何帮助、没有任何理解、没有任何宽容、没有任何退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利！如果你要靠别人的鼓励才能发光，你至多是个灯泡，而不是发动机！事业经理人，是企业的发动机，是事业的发动机，是员工的发动机！马云管理者角色责任与素养P-34第三节第三节构建先进企业管理模式TRANSITION PAGE 过渡页P-35一、什么是管理模式 模式：是某种事物的标准性形式或固定格式。管理模式：从 出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式的硬件=+。P-36二、什么是好的管理模式 好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性，能满足自身管理与发展，并产生较好的绩效。卓越的管理可以成就凡人伟业！卓有成效是可以学会的，关键要将追求成效变成一种习惯！管理模式的软件=+。P-37三、什么是先进的管理模式P-38四、先进管理模式的特征1、整体匹配化（内部资源与外部环境、企业的性质、规模和组织结构，企业成长阶段，企业家个性）2、功能模块化3、平台制度化4、结构柔性化5、三流通畅化（物流、信息流、资金流）6、操作简便化（是管理者能够快速找出与问题直接相关的关键数据/信息，并能摒弃之不直接关联的数据/信息，进而提供分析框架和程序，应用信息并制定管理决策）7、操作信息化（OA系统/ERP体系）理念先行、结构清晰、流程配套、制度约束尊重人性、关注市场、比翼标杆、高效执行激励员工、降低成本、提高效益、信息搭桥P-39五、OA/ERP信息化建设全面案例参考P-40综合管理技能全面提升第四讲TRANSITION PAGE 过渡页P-41四、目标是执行的方向一、目标管理SMARTSpecificSpecific具体的具体的MeasureableMeasureable可衡量的可衡量的AttainableAttainable可达成的可达成的RelevantRelevant与愿景与愿景相关的相关的Time-boundTime-bound一定时限的一定时限的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。练习P-42舵、钟、镜、梅四、目标是执行的方向一、目标管理1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！P-431）计划是提前找到从目标到结果的路径2）任何工作都有一条“路径”最好，找到它，优化它，执行它3）做好计划会提高效率，降低成本，减少失误，达成目标一年之计在于 。一日之计在于 。计划是为完成一定的目标而事前对 作出的部署。1、计划工作二、计划管理P-4414收集情报,分析现状分解目标865评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法形成书面文稿确认计划2347结合方法,对目标具体化（6W3H）制定计划的步骤分析各项因素的重要性，并给予权重制定几种实施的方法（方案）核心工具2、计划管理的步骤二、计划管理P-45先部门后个人，详细分解GO年度计划分解核心工具3、目标分解之33445指引二、计划管理P-464、月/周计划表二、计划管理P-47下行沟通：用心关心了解状况要求反馈提供方法紧盯过程接受意见共谋对策1）下达命令，最好一次一个为原则。2）下达指令，要循正常管道（组织程序）。3）指令要逻辑、分类。工作指令五法三、沟通管理下行沟通上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通。P-48上行沟通：有胆别怕安排时间适当地点准备对策（答案3个）+建议优劣对比可能后果1）把上级的话，确认后，记在笔记本上。2）尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。汇报工作清单上行沟通指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通。三、沟通管理P-49平行沟通：肺腑理解主动体谅谦让帮助他人帮助自己分析利弊双赢结果1）跨部门沟通，要先取得其主管的许可。2）每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。平行沟通指组织或群体中的同级机构或同级成员之间的沟通。三、沟通管理PAC沟通模式P-501、引进绩效考核，防止企业痴呆1）必须与本部门任务挂钩，为什么？2）必须与企业年度整体任务挂钩，为什么？3）必须与企业远景挂钩，为什么？4）必须与相关部门业绩挂钩，为什么？四、绩效管理5）必须与部门人力资源流失率挂钩，为什么？6）必须与级别晋升挂钩，为什么？7）必须与人才的培养挂钩，为什么？8）必须与退出机制挂钩，为什么？案例练习P-51n目标激励n荣誉激励n兴趣激励n榜样激励n沟通激励n赞美激励n宽容激励n文化激励n形象激励n参与激励n内在激励n晋升激励白 板、报 纸、杂 志邮 件、微 信、宝 典车 站、码 头、机 场五、激励管理P-52五、激励管理1）个人PK法2）团队PK法一是分好钱 二是管好面子P-53面子管理技巧版本一版本二版本三五、激励管理P-54授权的意义1其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的；其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿；其三、授权可以激励下属，培养下属；其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。六、授权管理P-55授权的5（+4）项原则 2考绩原则适当原则信任原则可控原则带责原则六、授权管理P-56授权的步骤Step1：表达 (以【人】为基础)Step2：说明 (以【事实】为根本)Step3：给予 (授权不是无止尽的)Step4：征询 (作为事前的控制的手段)Step5：提供 (授权后不能不闻不问)Step6：监督 (监督过程及时反馈)32）选择受权人：谈话4）跟踪/收权：风筝线3）进行授权：书面1）确定任务：责任六、授权管理P-57监控的意义目标目标修正修正现状现状差距差距计划计划、基准基准执行执行、绩效绩效使部属正确有效率的执行任务使部属正确有效率的执行任务!1七、监控管理P-58监控的方法2权力监控(1)强制性；(2)直接性；(3)时效性。制衡监控指各种制约力量和因素之间的相互制约。自我监控让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。影响力监控(1)无形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性耦合监控 指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。七、监控管理P-59监控的三个时机事件分析3事件核对单控制事件核对单控制个人核对单控制个人核对单控制工作核对单控制工作核对单控制 时段 项目事前监控事中监控事后监控员工离职七、监控管理P-60执行力：就是把 变成 的能力。1、什么是执行力八、执行管理结果 有 底线有 评估有 标准结果是 的价值P-611、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、；6、；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。领导问题员工问题“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！0、！2、为什么没有执行力八、执行管理P-62八、执行管理P-63严严 格格 才才 是是 大大 爱爱=执执 行行 力力严格痛苦承受承担责任执行力被认可自立自信正能量持续一件又一件有结果的事改变命运改变命运纵容舒适懒惰自私自利不负责怨天尤人自欺欺人负磁场叛逆坐享其成一事无成毁此一生毁此一生八、执行管理P-64课程到此结束课程到此结束感谢聆听与分享感谢聆听与分享