刘用-基于能力模型的招聘面试技术.ppt

基于能力模型的招聘面试技术主讲：刘用刘用某公司有三名员工，甲员工生某公司有三名员工，甲员工生某公司有三名员工，甲员工生某公司有三名员工，甲员工生性好动，非常不安分，在办公室性好动，非常不安分，在办公室性好动，非常不安分，在办公室性好动，非常不安分，在办公室坐不到一刻钟就东走西串，好几坐不到一刻钟就东走西串，好几坐不到一刻钟就东走西串，好几坐不到一刻钟就东走西串，好几次让老板找不到人，老板大为光次让老板找不到人，老板大为光次让老板找不到人，老板大为光次让老板找不到人，老板大为光火；乙员工则是在公司里显得很火；乙员工则是在公司里显得很火；乙员工则是在公司里显得很火；乙员工则是在公司里显得很不合群，同部门的同事成天都是不合群，同部门的同事成天都是不合群，同部门的同事成天都是不合群，同部门的同事成天都是笑哈哈的，而她独自一人，形单笑哈哈的，而她独自一人，形单笑哈哈的，而她独自一人，形单笑哈哈的，而她独自一人，形单影只，部门领导认为她非常不称影只，部门领导认为她非常不称影只，部门领导认为她非常不称影只，部门领导认为她非常不称职；而丙员工就更离谱了，不仅职；而丙员工就更离谱了，不仅职；而丙员工就更离谱了，不仅职；而丙员工就更离谱了，不仅不合群，还对周围的同事动不动不合群，还对周围的同事动不动不合群，还对周围的同事动不动不合群，还对周围的同事动不动就以拳头相向。于是，老板一声就以拳头相向。于是，老板一声就以拳头相向。于是，老板一声就以拳头相向。于是，老板一声令下，要求人事部对这三个人作令下，要求人事部对这三个人作令下，要求人事部对这三个人作令下，要求人事部对这三个人作出解雇决定。您身为人事经理，出解雇决定。您身为人事经理，出解雇决定。您身为人事经理，出解雇决定。您身为人事经理，该如何处理？该如何处理？该如何处理？该如何处理？主要内容第一讲：企业招聘整体认识第一讲：企业招聘整体认识第一讲：企业招聘整体认识第一讲：企业招聘整体认识第二讲：全面招聘选拔体系建设第二讲：全面招聘选拔体系建设第二讲：全面招聘选拔体系建设第二讲：全面招聘选拔体系建设第三讲：招聘体系分解：招聘前第三讲：招聘体系分解：招聘前第三讲：招聘体系分解：招聘前第三讲：招聘体系分解：招聘前第四讲：招聘体系分解：招聘中第四讲：招聘体系分解：招聘中第四讲：招聘体系分解：招聘中第四讲：招聘体系分解：招聘中第五讲：招聘体系分解：招聘后第五讲：招聘体系分解：招聘后第五讲：招聘体系分解：招聘后第五讲：招聘体系分解：招聘后培训目的认清招聘工作对企业的重要作用与影响认清招聘工作对企业的重要作用与影响认清招聘工作对企业的重要作用与影响认清招聘工作对企业的重要作用与影响掌握全面人才招聘体系的建设方法与流程掌握全面人才招聘体系的建设方法与流程掌握全面人才招聘体系的建设方法与流程掌握全面人才招聘体系的建设方法与流程 运用各种测评技术来考察应聘者运用各种测评技术来考察应聘者运用各种测评技术来考察应聘者运用各种测评技术来考察应聘者 设计各岗位的能力模型设计各岗位的能力模型设计各岗位的能力模型设计各岗位的能力模型 根据能力模型设计面试问话大纲根据能力模型设计面试问话大纲根据能力模型设计面试问话大纲根据能力模型设计面试问话大纲 掌握结构性面试设计技术掌握结构性面试设计技术掌握结构性面试设计技术掌握结构性面试设计技术 如何避免面试过程中因主观效应导致的误区如何避免面试过程中因主观效应导致的误区如何避免面试过程中因主观效应导致的误区如何避免面试过程中因主观效应导致的误区 第一讲：企业招聘整体认识企业招聘现状企业招聘现状企业招聘现状企业招聘现状招聘失策导致的可能后果招聘失策导致的可能后果招聘失策导致的可能后果招聘失策导致的可能后果招聘的意义招聘的意义招聘的意义招聘的意义 有效招聘应把握的原则有效招聘应把握的原则有效招聘应把握的原则有效招聘应把握的原则企业发展阶段人力资源招聘策略企业发展阶段人力资源招聘策略企业发展阶段人力资源招聘策略企业发展阶段人力资源招聘策略案例：为什么招不到合适的人才？案例：为什么招不到合适的人才？案例：为什么招不到合适的人才？案例：为什么招不到合适的人才？企业招聘现状问题1.1.缺乏详细的招聘计划缺乏详细的招聘计划缺乏详细的招聘计划缺乏详细的招聘计划2.2.成本有效控制不足成本有效控制不足成本有效控制不足成本有效控制不足3.3.后期缺乏招聘效果评估后期缺乏招聘效果评估后期缺乏招聘效果评估后期缺乏招聘效果评估4.4.人力资源招聘体系不完善人力资源招聘体系不完善人力资源招聘体系不完善人力资源招聘体系不完善5.5.招聘考核缺乏科学性、标准化招聘考核缺乏科学性、标准化招聘考核缺乏科学性、标准化招聘考核缺乏科学性、标准化招聘失策引致的后果 公司的业绩受到影响公司的业绩受到影响公司的业绩受到影响公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响公司的形象受到影响公司的形象受到影响公司的形象受到影响 影响士气影响士气影响士气影响士气 间接的使竞争对手获利间接的使竞争对手获利间接的使竞争对手获利间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力给人力资源部的工作造成压力给人力资源部的工作造成压力给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本牺牲了大量的招聘选拔成本牺牲了大量的招聘选拔成本牺牲了大量的招聘选拔成本有效招聘的意义HR招聘：宝洁的招聘：宝洁的“常青术常青术”降低成本支出降低成本支出能吸引到合格人选能吸引到合格人选降低流失率降低流失率人力资源管理黄金定律人力资源管理黄金定律 -3R-3R宗旨宗旨Right PeopleRight PeopleRight TimeRight TimeRight PositionRight Position合适的人选合适的人选合适的人选合适的人选在合适的时间在合适的时间在合适的时间在合适的时间安置在合适的岗位安置在合适的岗位安置在合适的岗位安置在合适的岗位有效招聘的原则把应聘者当作你的顾客把应聘者当作你的顾客人职业匹配人职业匹配人职业匹配人职业匹配人才实用人才实用人才实用人才实用 量才适用量才适用量才适用量才适用公平竞争公平竞争公平竞争公平竞争控制招聘成本控制招聘成本控制招聘成本控制招聘成本不同企业发展阶段招聘策略第二讲：全面招聘选拔体系建设名企招聘模式探悉名企招聘模式探悉名企招聘模式探悉名企招聘模式探悉招聘关键控制点招聘关键控制点招聘关键控制点招聘关键控制点人才招聘管道人才招聘管道人才招聘管道人才招聘管道全面招聘选拔体系介绍全面招聘选拔体系介绍全面招聘选拔体系介绍全面招聘选拔体系介绍名企招聘模式探悉1-丰田公司丰田公司丰田公司丰田公司 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选甄选根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选 第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能 第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力的人际关系能力和决策能力.评估中心参加一个评估中心参加一个4 4小时的小组讨论小时的小组讨论,需要参加需要参加5 5个小时的实际汽车生产线的模拟操作个小时的实际汽车生产线的模拟操作 第四阶段，应聘人员需要参加一个第四阶段，应聘人员需要参加一个1 1小时的集体面试分别向丰田的小时的集体面试分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就招聘专家谈论自己取得过的成就 第五阶段，对应聘人员进行一个第五阶段，对应聘人员进行一个2525小时的全面身体检查小时的全面身体检查 第六阶段，新员工需要接受第六阶段，新员工需要接受6 6个月的工作表现和发展潜能评估个月的工作表现和发展潜能评估名企招聘模式探悉2-联邦快递第一关不看学历，也不看专业知识，而是测试第一关不看学历，也不看专业知识，而是测试求职者的性格合适不合适求职者的性格合适不合适第二关才是第二关才是面试，面试，主要通过案例的形式考察求主要通过案例的形式考察求职者的实际工作能力。岗位不同，考察方式不职者的实际工作能力。岗位不同，考察方式不同。同。每周都会在公司的内部网站上公告本周有哪些每周都会在公司的内部网站上公告本周有哪些职位空缺，一定时期内还会拿出一定数量的领职位空缺，一定时期内还会拿出一定数量的领导岗位在公司内部公开招聘导岗位在公司内部公开招聘讨论：讨论：他们的招聘方式分别具有什么特点？有何相似他们的招聘方式分别具有什么特点？有何相似他们的招聘方式分别具有什么特点？有何相似他们的招聘方式分别具有什么特点？有何相似之处，又有什么样的不同？之处，又有什么样的不同？之处，又有什么样的不同？之处，又有什么样的不同？对我们的招聘工作有什么启示？招聘工作主要对我们的招聘工作有什么启示？招聘工作主要对我们的招聘工作有什么启示？招聘工作主要对我们的招聘工作有什么启示？招聘工作主要应把握哪些关键点？应把握哪些关键点？应把握哪些关键点？应把握哪些关键点？招聘关键控制点 招聘需求（招聘需求（招聘需求（招聘需求（WHYWHY）招聘渠道（招聘渠道（招聘渠道（招聘渠道（WHEREWHERE）招聘策略（招聘策略（招聘策略（招聘策略（HOWHOW）考官因素（考官因素（考官因素（考官因素（WHOWHO）甑选方法（甑选方法（甑选方法（甑选方法（HOWHOW）Right timeRight timeRight sourceRight sourceRight cost Right cost Right peopleRight peopleRight jobRight jobRetention rateRetention rate招聘的6个R要求建立人才招聘管道水库原理：既要排洪，也要蓄水水库原理：既要排洪，也要蓄水水库原理：既要排洪，也要蓄水水库原理：既要排洪，也要蓄水问渠哪得清如许，唯有源头活水来问渠哪得清如许，唯有源头活水来问渠哪得清如许，唯有源头活水来问渠哪得清如许，唯有源头活水来招聘工作效率高不高，首先在于管道有没有建招聘工作效率高不高，首先在于管道有没有建招聘工作效率高不高，首先在于管道有没有建招聘工作效率高不高，首先在于管道有没有建立起来立起来立起来立起来管道畅通，人才之源才会取之不竭，用之不尽管道畅通，人才之源才会取之不竭，用之不尽管道畅通，人才之源才会取之不竭，用之不尽管道畅通，人才之源才会取之不竭，用之不尽岗位职责描述岗位能力模型招聘需求需求分析筛选简历（简历时间间隔、文凭考虑）面试前的准备：招聘环境通知候选人等填写申请表初步筛选面试常用方法：面试过程：1.介绍企业，开始面试甑选工具运用：1.德心理素质测评2.贤笔迹测试3.勤情景模拟4.评价中心5.绩压力面试 6.BEI问话技术：STAR非语言行为背景调查结果通知体格检查录用员工招聘渠道招聘广告发布考官职责考官的培训及注意事项结构性行为面试问话大纲设计如何避免误区（HOW）结束面试现场演练习点评总结、结果反馈招聘前招聘前招聘中招聘中招聘后招聘后招聘需求需求分析确定招聘计划招聘预算与控制第三讲：招聘体系分解：招聘前第三讲：招聘体系分解：招聘前 岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述 构建能力模型构建能力模型构建能力模型构建能力模型 招聘需求分析招聘需求分析招聘需求分析招聘需求分析 制定招聘计划制定招聘计划制定招聘计划制定招聘计划 招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道 招聘广告发布招聘广告发布招聘广告发布招聘广告发布 校园招聘的组织校园招聘的组织校园招聘的组织校园招聘的组织 招聘职责三位一体招聘职责三位一体招聘职责三位一体招聘职责三位一体 考官的培训及注意事项考官的培训及注意事项考官的培训及注意事项考官的培训及注意事项 结构性行为面试问话大纲设计结构性行为面试问话大纲设计结构性行为面试问话大纲设计结构性行为面试问话大纲设计职位描述职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(jobdescription)(jobdescription)，或工作规范。，或工作规范。，或工作规范。，或工作规范。工作说明书的主要内容工作说明书的主要内容主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写在工作说明书中在工作说明书中在工作说明书中在工作说明书中 工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关这项工作的人无关这项工作的人无关这项工作的人无关 工作说明书示例工作说明书示例工作说明书示例工作说明书示例你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？胜任能力 胜任能力（胜任能力（胜任能力（胜任能力（CompetencyCompetencyCompetencyCompetency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程工作方法，操作流程工作方法，操作流程工作方法，操作流程 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland)(McClelland)(McClelland)(McClelland)博士是国博士是国博士是国博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人际上公认的胜任能力方法的创始人际上公认的胜任能力方法的创始人际上公认的胜任能力方法的创始人 胜任力模型是以优秀者为标准的人才选拔模型胜任力模型是以优秀者为标准的人才选拔模型胜任力模型是以优秀者为标准的人才选拔模型胜任力模型是以优秀者为标准的人才选拔模型 胜任力模型更加强调比能力和知识更加内在的胜任力模型更加强调比能力和知识更加内在的胜任力模型更加强调比能力和知识更加内在的胜任力模型更加强调比能力和知识更加内在的“动机、价值观、兴动机、价值观、兴动机、价值观、兴动机、价值观、兴趣趣趣趣”等潜在的心理因素等潜在的心理因素等潜在的心理因素等潜在的心理因素 在当今中国为某一个职位寻找在当今中国为某一个职位寻找在当今中国为某一个职位寻找在当今中国为某一个职位寻找“合适者合适者合适者合适者”还很困难的情况下，胜任还很困难的情况下，胜任还很困难的情况下，胜任还很困难的情况下，胜任力模型的用人要求具有超强性力模型的用人要求具有超强性力模型的用人要求具有超强性力模型的用人要求具有超强性能力模型“能力模型能力模型能力模型能力模型”的概念建立在的概念建立在的概念建立在的概念建立在“适用人才观适用人才观适用人才观适用人才观”的的的的基础上基础上基础上基础上“能力模型能力模型能力模型能力模型”往往强调的是能力部分往往强调的是能力部分往往强调的是能力部分往往强调的是能力部分“能力模型能力模型能力模型能力模型”的建立需要一个工作小组的集体的建立需要一个工作小组的集体的建立需要一个工作小组的集体的建立需要一个工作小组的集体思考过程思考过程思考过程思考过程“能力模型能力模型能力模型能力模型”比任职资格条件更精确地体现了比任职资格条件更精确地体现了比任职资格条件更精确地体现了比任职资格条件更精确地体现了职位对任职者的要求职位对任职者的要求职位对任职者的要求职位对任职者的要求能力模型的一般格式能力模型的一般格式 入门资格条件：如年龄、健康、形象、户籍、语言、心态等入门资格条件：如年龄、健康、形象、户籍、语言、心态等入门资格条件：如年龄、健康、形象、户籍、语言、心态等入门资格条件：如年龄、健康、形象、户籍、语言、心态等 个人素质项目：如举止仪表、气质、形象、个性个人素质项目：如举止仪表、气质、形象、个性个人素质项目：如举止仪表、气质、形象、个性个人素质项目：如举止仪表、气质、形象、个性 意愿素质项目：态度、动机、习惯、信念、意欲、兴趣爱好、责意愿素质项目：态度、动机、习惯、信念、意欲、兴趣爱好、责意愿素质项目：态度、动机、习惯、信念、意欲、兴趣爱好、责意愿素质项目：态度、动机、习惯、信念、意欲、兴趣爱好、责任心、觉悟、诚实性、进取精神、竞争意识、纪律性、稳定性、任心、觉悟、诚实性、进取精神、竞争意识、纪律性、稳定性、任心、觉悟、诚实性、进取精神、竞争意识、纪律性、稳定性、任心、觉悟、诚实性、进取精神、竞争意识、纪律性、稳定性、受挫弹性受挫弹性受挫弹性受挫弹性 知识素质项目：知识面、相关知识、专业知识知识素质项目：知识面、相关知识、专业知识知识素质项目：知识面、相关知识、专业知识知识素质项目：知识面、相关知识、专业知识 一般能力项目：语言表达能力、应变能力、综合与分析能力、逻一般能力项目：语言表达能力、应变能力、综合与分析能力、逻一般能力项目：语言表达能力、应变能力、综合与分析能力、逻一般能力项目：语言表达能力、应变能力、综合与分析能力、逻辑思维能力、创造能力、记忆力、注意力、听写（含速记、书法）辑思维能力、创造能力、记忆力、注意力、听写（含速记、书法）辑思维能力、创造能力、记忆力、注意力、听写（含速记、书法）辑思维能力、创造能力、记忆力、注意力、听写（含速记、书法）能力、组织管理能力、人际协调能力、沟通技巧学习能力、计算能力、组织管理能力、人际协调能力、沟通技巧学习能力、计算能力、组织管理能力、人际协调能力、沟通技巧学习能力、计算能力、组织管理能力、人际协调能力、沟通技巧学习能力、计算能力、公关交际能力、推销潜力等能力、公关交际能力、推销潜力等能力、公关交际能力、推销潜力等能力、公关交际能力、推销潜力等 特殊能力项目：科学研究能力、实际业务与操作能力、专业技能、特殊能力项目：科学研究能力、实际业务与操作能力、专业技能、特殊能力项目：科学研究能力、实际业务与操作能力、专业技能、特殊能力项目：科学研究能力、实际业务与操作能力、专业技能、专业深度专业深度专业深度专业深度能力模型建立的一般程序能力模型建立的一般程序第一步：进行工作分析第一步：进行工作分析第一步：进行工作分析第一步：进行工作分析第二步：进行理论推演第二步：进行理论推演第二步：进行理论推演第二步：进行理论推演第三步：专家评判第三步：专家评判第三步：专家评判第三步：专家评判第四步：预试修订第四步：预试修订第四步：预试修订第四步：预试修订能力模型建立的实操方法第一步：分析工作职责第一步：分析工作职责第一步：分析工作职责第一步：分析工作职责第二步：分析完成工作职责所需要的学历、经验、第二步：分析完成工作职责所需要的学历、经验、第二步：分析完成工作职责所需要的学历、经验、第二步：分析完成工作职责所需要的学历、经验、能力、个性要求能力、个性要求能力、个性要求能力、个性要求第三步：进行分类合并，并进行频次统计第三步：进行分类合并，并进行频次统计第三步：进行分类合并，并进行频次统计第三步：进行分类合并，并进行频次统计第四步：参见第四步：参见第四步：参见第四步：参见“能力模型结构格式能力模型结构格式能力模型结构格式能力模型结构格式”进行分类进行分类进行分类进行分类第五步：理论推演第五步：理论推演第五步：理论推演第五步：理论推演第六步：专家评判第六步：专家评判第六步：专家评判第六步：专家评判第七步：实践修订第七步：实践修订第七步：实践修订第七步：实践修订举例如何从如何从如何从如何从职业描述说明书职业描述说明书职业描述说明书职业描述说明书中提炼能力模型？中提炼能力模型？中提炼能力模型？中提炼能力模型？职位行政助理所属部门：营销中心所属部门：营销中心所属部门：营销中心所属部门：营销中心岗位综述：负责协助营销中心领导完成各种日岗位综述：负责协助营销中心领导完成各种日岗位综述：负责协助营销中心领导完成各种日岗位综述：负责协助营销中心领导完成各种日常管理工作，完成营销中心主任、副主任委托常管理工作，完成营销中心主任、副主任委托常管理工作，完成营销中心主任、副主任委托常管理工作，完成营销中心主任、副主任委托及其相关工作及其相关工作及其相关工作及其相关工作直接主管：营销中心副主任直接主管：营销中心副主任直接主管：营销中心副主任直接主管：营销中心副主任内外合作对象：营销中心办公室其他管理人员内外合作对象：营销中心办公室其他管理人员内外合作对象：营销中心办公室其他管理人员内外合作对象：营销中心办公室其他管理人员1.1.负责营销中心内部的文件、公文起草等负责营销中心内部的文件、公文起草等负责营销中心内部的文件、公文起草等负责营销中心内部的文件、公文起草等2.2.根据部门计划，组织本部门各项会议并做好记录与纪要工作根据部门计划，组织本部门各项会议并做好记录与纪要工作根据部门计划，组织本部门各项会议并做好记录与纪要工作根据部门计划，组织本部门各项会议并做好记录与纪要工作3.3.根据考勤打卡机的记录，每月准时统计出勤情况并报呈人力资根据考勤打卡机的记录，每月准时统计出勤情况并报呈人力资根据考勤打卡机的记录，每月准时统计出勤情况并报呈人力资根据考勤打卡机的记录，每月准时统计出勤情况并报呈人力资源部；源部；源部；源部；4.4.负责保管各办事处房屋协议、合作协议等有关重要资料负责保管各办事处房屋协议、合作协议等有关重要资料负责保管各办事处房屋协议、合作协议等有关重要资料负责保管各办事处房屋协议、合作协议等有关重要资料5.5.负责本部门办公用品的领用发放与会议室的安排与使用负责本部门办公用品的领用发放与会议室的安排与使用负责本部门办公用品的领用发放与会议室的安排与使用负责本部门办公用品的领用发放与会议室的安排与使用6.6.负责对各办事处的每月房租进行预算，并对房租及有关用品情负责对各办事处的每月房租进行预算，并对房租及有关用品情负责对各办事处的每月房租进行预算，并对房租及有关用品情负责对各办事处的每月房租进行预算，并对房租及有关用品情况实行计算机存档管理况实行计算机存档管理况实行计算机存档管理况实行计算机存档管理7.7.负责本部门有关事务性工作的日常安排负责本部门有关事务性工作的日常安排负责本部门有关事务性工作的日常安排负责本部门有关事务性工作的日常安排8.8.其他上级临时交办的事宜其他上级临时交办的事宜其他上级临时交办的事宜其他上级临时交办的事宜行政助理能力模型 入门资格条件：年龄、健康、形象、语言、心态、入门资格条件：年龄、健康、形象、语言、心态、入门资格条件：年龄、健康、形象、语言、心态、入门资格条件：年龄、健康、形象、语言、心态、2-32-3年的行政管理工作经验年的行政管理工作经验年的行政管理工作经验年的行政管理工作经验 个人素质项目：责任心较强、为人客观公正个人素质项目：责任心较强、为人客观公正个人素质项目：责任心较强、为人客观公正个人素质项目：责任心较强、为人客观公正 意愿素质项目：要求很认真、细致，条理性要强，有意愿素质项目：要求很认真、细致，条理性要强，有意愿素质项目：要求很认真、细致，条理性要强，有意愿素质项目：要求很认真、细致，条理性要强，有工作意愿工作意愿工作意愿工作意愿 知识素质项目：具备文秘专业知识，了解一定的财务知识素质项目：具备文秘专业知识，了解一定的财务知识素质项目：具备文秘专业知识，了解一定的财务知识素质项目：具备文秘专业知识，了解一定的财务知识知识知识知识 特殊能力项目：较强的文字协作概括能力、行政管理特殊能力项目：较强的文字协作概括能力、行政管理特殊能力项目：较强的文字协作概括能力、行政管理特殊能力项目：较强的文字协作概括能力、行政管理及文秘管理能力及文秘管理能力及文秘管理能力及文秘管理能力 一般能力项目：沟通技巧要强，具备一定的组织协调一般能力项目：沟通技巧要强，具备一定的组织协调一般能力项目：沟通技巧要强，具备一定的组织协调一般能力项目：沟通技巧要强，具备一定的组织协调能力，能熟练使用计算机能力，能熟练使用计算机能力，能熟练使用计算机能力，能熟练使用计算机练习建立能力模型综合部经理综合部经理综合部经理综合部经理制定招聘计划1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道；3、招聘小组人选；4、应聘者的考核方案；5、招聘的截止日期；6、新员工的上岗时间；7、费用招聘预算；8、招聘工作时间表；9、招聘广告发布招聘广告 公司名称公司名称公司名称公司名称 地点，规模和简要的公司详细资料地点，规模和简要的公司详细资料地点，规模和简要的公司详细资料地点，规模和简要的公司详细资料 职务名称和基于职务说明的基本信息职务名称和基于职务说明的基本信息职务名称和基于职务说明的基本信息职务名称和基于职务说明的基本信息 所需的技能和特质，基于人员规范所需的技能和特质，基于人员规范所需的技能和特质，基于人员规范所需的技能和特质，基于人员规范 任何必要的资格证书任何必要的资格证书任何必要的资格证书任何必要的资格证书 工资及其他福利工资及其他福利工资及其他福利工资及其他福利 工作时间和提供的任何弹性工作工作时间和提供的任何弹性工作工作时间和提供的任何弹性工作工作时间和提供的任何弹性工作 怎样，哪里和向谁申请怎样，哪里和向谁申请怎样，哪里和向谁申请怎样，哪里和向谁申请 截止日期截止日期截止日期截止日期 电话号码附带传真或者电子邮箱地址电话号码附带传真或者电子邮箱地址电话号码附带传真或者电子邮箱地址电话号码附带传真或者电子邮箱地址 北京北京北京北京 餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设 茶楼已在茶楼已在茶楼已在茶楼已在 年年年年 月月月月 日正式开业。日正式开业。日正式开业。日正式开业。现经北京市人才交流服务中心批准，诚聘下列人员：现经北京市人才交流服务中心批准，诚聘下列人员：现经北京市人才交流服务中心批准，诚聘下列人员：现经北京市人才交流服务中心批准，诚聘下列人员：1.1.1.1.总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书2 2 2 2人，女性。人，女性。人，女性。人，女性。2.2.2.2.财务部：商务会计财务部：商务会计财务部：商务会计财务部：商务会计5 5 5 5 人，男女不限，收银员人，男女不限，收银员人，男女不限，收银员人，男女不限，收银员10101010人，女性。人，女性。人，女性。人，女性。3.3.3.3.餐饮部：领班餐饮部：领班餐饮部：领班餐饮部：领班3 3 3 3 人，男女不限；领位员人，男女不限；领位员人，男女不限；领位员人，男女不限；领位员4 4 4 4 人，女性；餐厅服务员人，女性；餐厅服务员人，女性；餐厅服务员人，女性；餐厅服务员40404040人，男女各人，男女各人，男女各人，男女各20202020人。人。人。人。4.4.4.4.娱乐部经理娱乐部经理娱乐部经理娱乐部经理2 2 2 2人，迪厅主管人，迪厅主管人，迪厅主管人，迪厅主管2 2 2 2人，歌舞厅服务员人，歌舞厅服务员人，歌舞厅服务员人，歌舞厅服务员40404040人，均为女性。人，均为女性。人，均为女性。人，均为女性。5.5.5.5.保安部：保安部：保安部：保安部：10101010人，男性。人，男性。人，男性。人，男性。以上人员均要求年龄在以上人员均要求年龄在以上人员均要求年龄在以上人员均要求年龄在1818181823232323岁，学历大专以上，有外语对话能力和酒店管理经岁，学历大专以上，有外语对话能力和酒店管理经岁，学历大专以上，有外语对话能力和酒店管理经岁，学历大专以上，有外语对话能力和酒店管理经验者优先，商务会计要求具有助理会计师以上职称。验者优先，商务会计要求具有助理会计师以上职称。验者优先，商务会计要求具有助理会计师以上职称。验者优先，商务会计要求具有助理会计师以上职称。上述人员，一经录用，待遇从优。有志者请携带本人简历、学历证明、职称证明上述人员，一经录用，待遇从优。有志者请携带本人简历、学历证明、职称证明上述人员，一经录用，待遇从优。有志者请携带本人简历、学历证明、职称证明上述人员，一经录用，待遇从优。有志者请携带本人简历、学历证明、职称证明书等原件和复印件及免冠照片一张，到北京市东直门外南二里庄书等原件和复印件及免冠照片一张，到北京市东直门外南二里庄书等原件和复印件及免冠照片一张，到北京市东直门外南二里庄书等原件和复印件及免冠照片一张，到北京市东直门外南二里庄 号号号号“茶楼茶楼茶楼茶楼”人事部面试。联系电话：人事部面试。联系电话：人事部面试。联系电话：人事部面试。联系电话：。问题问题问题问题：您认为该广告存在什么问题：您认为该广告存在什么问题：您认为该广告存在什么问题：您认为该广告存在什么问题?例：例：例：例：北京某公司的招聘广告北京某公司的招聘广告北京某公司的招聘广告北京某公司的招聘广告校园招聘的组织面试职责划分序号一线经理人力资源经理(1)列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书(2)向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划(3)描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动(4)同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理面试人员的培训及注意事项 如何描述公司的主营业务如何描述公司的主营业务 可提供事实及数据的范围可提供事实及数据的范围 如何描述公司的历史如何描述公司的历史 如何描述空缺职业如何描述空缺职业 如何描述工作环境如何描述工作环境 如何提问及评判如何提问及评判如何提问及评判如何提问及评判 改善受训人员的提问技巧、面试的组织、改善受训人员的提问技巧、面试的组织、改善受训人员的提问技巧、面试的组织、改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训手段、讨论、演示、反馈能力的培训手段、讨论、演示、反馈能力的培训手段、讨论、演示、反馈能力的培训 良好的仪表和个人修养良好的仪表和个人修养良好的仪表和个人修养良好的仪表和个人修养把这些差异限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性和有效性结构性行为面试问话大纲设计结构化面试结构化面试结构化面试结构化面试指依预先确定的程序和题目进行指依预先确定的程序和题目进行指依预先确定的程序和题目进行指依预先确定的程序和题目进行的，过程结构严密、层次分明、评价维度确定，的，过程结构严密、层次分明、评价维度确定，的，过程结构严密、层次分明、评价维度确定，的，过程结构严密、层次分明、评价维度确定，主试根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试者提主试根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试者提主试根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试者提主试根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试者提问，被试者针对问题进行回答问，被试者针对问题进行回答问，被试者针对问题进行回答问，被试者针对问题进行回答面试问话大纲的结构形式评价指标（评价项目、评价维度）评价指标（评价项目、评价维度）评价指标（评价项目、评价维度）评价指标（评价项目、评价维度）v指标定义指标定义指标定义指标定义v提问范围提问范围提问范围提问范围v刺探问题刺探问题刺探问题刺探问题v评价要点评价要点评价要点评价要点面试问话大纲的设计步骤1.建立评价项目模型：进行工作分析和因子分建立评价项目模型：进行工作分析和因子分建立评价项目模型：进行工作分析和因子分建立评价项目模型：进行工作分析和因子分析确定具体招聘职位的面试评价项目析确定具体招聘职位的面试评价项目析确定具体招聘职位的面试评价项目析确定具体招聘职位的面试评价项目2.行为指标定义。对各面试测评项目分别下具行为指标定义。对各面试测评项目分别下具行为指标定义。对各面试测评项目分别下具行为指标定义。对各面试测评项目分别下具体化的定义，使各位面试考官均能理解在招体化的定义，使各位面试考官均能理解在招体化的定义，使各位面试考官均能理解在招体化的定义，使各位面试考官均能理解在招聘某具体职位的工作人员时，设计该测评项聘某具体职位的工作人员时，设计该测评项聘某具体职位的工作人员时，设计该测评项聘某具体职位的工作人员时，设计该测评项目的实际意义及该测评项目的确切内涵目的实际意义及该测评项目的确切内涵目的实际意义及该测评项目的确切内涵目的实际意义及该测评项目的确切内涵3.确定提问范围。通过项目指标的行为定义，确定提问范围。通过项目指标的行为定义，确定提问范围。通过项目指标的行为定义，确定提问范围。通过项目指标的行为定义，将该行为发生的范围进行了界定，使每一位将该行为发生的范围进行了界定，使每一位将该行为发生的范围进行了界定，使每一位将该行为发生的范围进行了界定，使每一位考官均能明确在考察应试者该项素质时，应考官均能明确在考察应试者该项素质时，应考官均能明确在考察应试者该项素质时，应考官均能明确在考察应试者该项素质时，应当从哪几个角度去进行了解当从哪几个角度去进行了解当从哪几个角度去进行了解当从哪几个角度去进行了解4.列举刺探问题。根据以上界定的提问范围，列举刺探问题。根据以上界定的提问范围，列举刺探问题。根据以上界定的提问范围，列举刺探问题。根据以上界定的提问范围，列举若干个问题作为考官提问时的参考性问列举若干个问题作为考官提问时的参考性问列举若干个问题作为考官提问时的参考性问列举若干个问题作为考官提问时的参考性问题题题题5.列出评价要点。评价该指标应当从哪几个角列出评价要点。评价该指标应当从哪几个角列出评价要点。评价该指标应当从哪几个角列出评价要点。评价该指标应当从哪几个角度，着重考察什么？度，着重考察什么？度，着重考察什么？度，着重考察什么？6.列出评分标准。根据实际工作需要，列出若列出评分标准。根据实际工作需要，列出若列出评分标准。根据实际工作需要，列出若列出评分标准。根据实际工作需要，列出若干个评分等级干个评分等级干个评分等级干个评分等级例如：协调能力1.1.行为指标定义：指一个人在组织内部遇到工作中与同事产生误行为指标定义：指一个人在组织内部遇到工作中与同事产生误行为指标定义：指一个人在组织内部遇到工作中与同事产生误行为指标定义：指一个人在组织内部遇到工作中与同事产生误会之后，消除误会建立融洽人际关系的能力会之后，消除误会建立融洽人际关系的能力会之后，消除误会建立融洽人际关系的能力会之后，消除误会建立融洽人际关系的能力2.2.提问范围：在工作的提问范围：在工作的提问范围：在工作的提问范围：在工作的“人际误会人际误会人际误会人际误会”3.3.刺探问题：在工作中是否产生过同事之间的工作误会？当时是刺探问题：在工作中是否产生过同事之间的工作误会？当时是刺探问题：在工作中是否产生过同事之间的工作误会？当时是刺探问题：在工作中是否产生过同事之间的工作误会？当时是怎样的一种情景？你是怎样处理的？当你在听到别人在背后说怎样的一种情景？你是怎样处理的？当你在听到别人在背后说怎样的一种情景？你是怎样处理的？当你在听到别人在背后说怎样的一种情景？你是怎样处理的？当你在听到别人在背后说你的坏话的时候你怎么办？你的坏话的时候你怎么办？你的坏话的时候你怎么